如何有效創新？

波士頓咨詢公司(BCG)在2006年初進行的一次年度創新調研中顯示，與2005年的調查數據相比，有更多的企業將創新視作企業戰略中最重要的部分，計劃增加創新支出，但對其創新投資所帶來的回報表示不滿的企業幾乎仍和去年一樣多。

大多數公司尋求創新都是為了一個主要目標：實現增長。但問題是，公司如何才能卓有成效地尋求創新呢?

在談到資源分配時，大部分受訪高管顯然對如何有效創新并沒有找到合適的路徑，而為了保險起見，高管們會繼續瞄準企業之前聚焦的目標消費者，不斷改進現有產品和服務。

這和創新管理大師、哈佛商學院技術與經營管理和綜合管理雙料教授克萊頓·M·克里斯坦森在其“創新三部曲”(我將克氏《創新者的窘境》、《困境與出路》、《遠見》稱為其“創新三部曲”)有關企業創新和顧客群分類的觀點不謀而合顧客群可以分為非消費者(不消費任何產品，或者只在不便利的情況下才消費的顧客)、未被充分滿足的顧客和過分滿足的顧客三類，未充分滿足的顧客的存在為現有企業創造出明顯有利可圖的機會，為了從現有競爭對手那里贏得他們最忠誠的顧客，企業通常會選擇提供更好的產品和服務——克氏在書中將不斷改進現有產品和服務稱之為“維持性創新”——來吸引未充分滿足的顧客，特別是那些已經在行業中有一定優勢的企業。

隨著競爭不斷加劇，公司創新的速度比顧客生活改變的速度更快，從而形成過分滿足的顧客群，一個顯著的信號是，顧客為他們過去重視的改進支付越來越少的額外費用。用經濟學術語來說，他們從產品改進中獲得的邊際收益遞減。由于市場“在位者”企業集中精力進行高端維持性創新，這就為被克氏稱之為進行“破壞性創新”(與維持性創新相對應)的企業留下了空間，他們將針對非消費者和過分滿足的顧客提供產品和服務。針對這兩類消費者，克氏提出了一種新的思路，即基于消費者為了做特定“工作”而“雇傭”某種產品，消費者將產品作為一個“幫手”，一個“雇傭對象”，應該考慮消費者會在什么樣的“環境”下使用產品。

四通打字機是一個克氏理論很好的注解。20世紀80年代中期，電腦剛進入中國，由于其價格十分昂貴，利用率非常低，絕大多數購買者只是用來打打文件和工資單之類的東西。四通的決策者很快發現了這個市場商機：如果市場上有一種產品，價格不超過電腦的一半，功能方面只有文字處理一項，其余功能一概不要。四通集團因為推出四通打字機而賺得盆滿缽滿。

商務印書館推出的這本《遠見》闡述了如何使用克氏的破壞性創新理論分析創新將如何改變一個行業，通過一種結構化的、嚴謹的程序，通過創新理論的透鏡觀察某個行業或者是行業部門，即使那些不具有產權信息的人也可以使用創新理論來獲取對某一行業的強有力的洞察，并基于這些洞察做出更加明智的決策。

一個炙手可熱的創新企業將成功還是失敗?何種新興技術是消費者可以利用的?進入者是否對領先的在位者構成真正的威脅?公司的管理者做出的決定是明智的還是短視的?哪個公司將最終成功?克氏的方法將有助于你解決這些問題。