建立以“人”為核心的知識型員工管理體系

知識型員工的管理之道不是以崗位為核心，而是以“人”作為HR管理的核心。

根據(jù)公司的需要，分解合并各項工作任務(wù)，形成崗位；根據(jù)崗位上需要的人員數(shù)目，形成編制；根據(jù)各崗位之間的關(guān)系，形成科層制的組織結(jié)構(gòu)；根據(jù)崗位職級給付工資……傳統(tǒng)的人力資源的管理體系能夠適應(yīng)管理知識型員工的需要么?

過去幾年中，知識型員工離職后，相當(dāng)一部分是回歸大學(xué)校園，那里似乎比企業(yè)更加適合他們。那么大學(xué)校園，或者醫(yī)院、科研機構(gòu)有哪些值得企業(yè)效仿的呢?他們的秘訣就是，以“人”作為人力資源管理的核心，而不是以崗位為核心。

第一，建立以人為核心的職系職級體系，形成尊重知識型員工的組織文化。

毫無疑問，所有的人都承認(rèn)大學(xué)校園、醫(yī)院和科研機構(gòu)里崇尚知識至上，那些學(xué)問卓著的員工受到了廣泛的尊重。這種對知識型員工的高度尊重從根本上來講是來自于他們對社會、對組織的貢獻能力，大學(xué)和醫(yī)院據(jù)此給予了他們相應(yīng)的頭銜，而這種頭銜又在某種程度上與傳統(tǒng)科層制中的某些崗位相對應(yīng)，以便明確知識型員工的組織地位，無論他們是否承擔(dān)管理職責(zé)，他們的這種地位都不受影響。這種基于員工個人知識和能力的職系職級體系，是對員工個人價值的肯定，是一種永恒的榮譽。這種不可剝奪的永恒榮譽輔以配套的薪酬福利待遇，自然受到其他員工的羨慕和尊重。

傳統(tǒng)的職系職級體系更多的是以工作內(nèi)容，而非員工的知識和能力為評價基礎(chǔ)。一方面，這樣的評價體系忽視了同崗位上員工知識和能力的差異性，不同的員工可能作出不同的貢獻。這種對貢獻差異的抹煞不符合知識型員工的特點，也不利于鼓勵員工持續(xù)提升自己的知識和能力，創(chuàng)造更佳的業(yè)績。另一方面，這樣的評價體系通常會陷入“管人高于管事”的誤區(qū)，這樣就抹煞了知識型員工的重要性。所以，建立起以個人知識和能力為評價基礎(chǔ)的職系職級，給予知識型員工相應(yīng)的“頭銜”就十分必要。通過建立新的職系職級，他們的頭銜更加符合知識型員工的特征，同時也可以絲毫不比經(jīng)理們遜色，比如高級顧問、高級工程師，必要的時候比經(jīng)理們更加響亮，比如首席科學(xué)家等，這樣的頭銜可能與傳統(tǒng)科層制中的總經(jīng)理、副總經(jīng)理是一樣的級別。而且這種頭銜不因為承擔(dān)的管理職責(zé)變化而受到影響。

第二，建立與新的職系職級體系配套的薪酬福利體系，形成鼓勵員工不斷提升個人知識和能力的制度化體系。

僅僅是以人為核心的職系職級體系還不夠，大學(xué)或者醫(yī)院的其他人力資源管理制度，比如薪酬福利制度也更多的是以這種基于個人的職級制度作為基礎(chǔ)，而非完全以基于崗位的職級制度作為基礎(chǔ)的。正因為如此，才形成了大學(xué)和醫(yī)院里對知識的尊重氛圍。

企業(yè)里也應(yīng)該建立起根據(jù)員工的知識和能力支付薪酬的體系，員工的薪酬福利中應(yīng)當(dāng)有相當(dāng)?shù)囊徊糠謥碜杂谒麄兊闹R和能力。而這部分薪酬福利不因為員工承擔(dān)的管理職責(zé)，即在傳統(tǒng)科層制中的位置而受到影響，這樣的制度安排才可以逐步建立起尊重知識和能力的文化，也有利于鼓勵知識型員工持續(xù)的提升自己的知識和能力。

第三，讓知識型員工從復(fù)雜的人際關(guān)系和審批程序中解放出來，建立最便于發(fā)揮其價值的組織結(jié)構(gòu)。

既然知識型員工在很多時候發(fā)揮著比傳統(tǒng)的管理人員更重要的價值，那么組織結(jié)構(gòu)當(dāng)然不必遵循傳統(tǒng)的科層制模式。大學(xué)和醫(yī)院常常因為某一兩個專家的創(chuàng)意而設(shè)立專門的研究中心，配備必要的輔助人員。這些研究中心也許人數(shù)很少，但是他們在財務(wù)、人事上具有很大的自主權(quán)，可以不必在復(fù)雜的人際關(guān)系和審批程序上花費很多時間，以便他們能夠?qū)Ｐ难芯俊?/p>

企業(yè)當(dāng)然也可以這樣做。可以為那些具有很好創(chuàng)意的人設(shè)立專門的部門或者小組，給予他們財務(wù)保障和人事自主權(quán)。他們不必隸屬于某個機構(gòu)，而可以直接隸屬于公司。

對于很多知識型員工而言，不必拘泥于傳統(tǒng)的崗位說明書劃定的范圍，如果他的能力很強，可以因人任事，給予他額外的任務(wù)。也可以把一個知識型員工不擅長、不感興趣的工作交給其他擅長和感興趣的員工來做。一切都是為了更好的發(fā)揮每個知識型員工的特長，獲得最大的有效產(chǎn)出。

第四，根據(jù)員工所具有的能力來確定崗位編制，而不是僵硬的根據(jù)崗位編制來限制員工人數(shù)。

傳統(tǒng)的人力資源管理體系往往會通過控制崗位編制來限制員工人數(shù)，因為他們把員工看成是成本，可是在知識型企業(yè)中，員工更多的是投資。比如貿(mào)易企業(yè)，增加一個業(yè)務(wù)人員，他可以開發(fā)新的客戶，甚至新的產(chǎn)品，所以更多的是增加一個利潤來源，而不是簡單的增加了成本。一個醫(yī)院，即使有了一個優(yōu)秀的牙科醫(yī)生，它還可以繼續(xù)招聘優(yōu)秀的牙科醫(yī)生，它可能設(shè)立兩個牙科科室，以便增加患者的選擇，也可以根據(jù)醫(yī)生的能力不同，分成拔牙和鑲牙兩個不同的特色門診。所以，對于知識型員工招聘，更多的要看到現(xiàn)有的員工能力上有什么不足，招聘的新人是否有助于企業(yè)形成更強大的能力，如果編制不夠，那么就修改編制而不是拒絕新的員工。

第五，少關(guān)注知識型員工的工作過程，更多的關(guān)注他的績效結(jié)果。

關(guān)于體力勞動者的績效管理，如何衡量他的工作過程、工作結(jié)果已經(jīng)有了很成熟的辦法。可是類似管理人員、IT人員、醫(yī)生、教授，我們無法監(jiān)督他們的過程，因為很多過程在他們的大腦里，我們看不到。而且他們往往是某個領(lǐng)域的專家，即使能夠看到他們的思考過程，也無助于他們創(chuàng)造出更好的績效。所以，對于知識型員工，少去試圖監(jiān)控他的工作過程，還是給予他明確的結(jié)果要求，等著看他的結(jié)果吧。

第六，更加注重薪酬機制中的福利因素，而不是激勵因素。

知識型員工們努力工作的主要目的不是為了獲得更多的金錢，盡管他們在成功之后也確實希望得到經(jīng)濟上的回報。工作上的成就感要超過經(jīng)濟上的成就感帶來的快感。大學(xué)和醫(yī)院的教授們的薪酬水平較之企業(yè)而言，并沒有什么優(yōu)勢，只是他們的穩(wěn)定程度要高于企業(yè)的薪酬制度。為經(jīng)濟壓力所迫而取得的研究成果常常是基礎(chǔ)不夠扎實，而是為了快速獲得回報制造出來的“方便面”。所以，人力資源部門所要做的事情就是，保證他們不為衣食所憂，以免他們不能專心工作，或者急于求成。很多國際性企業(yè)給予研究人員、銷售人員以穩(wěn)定而優(yōu)厚的薪酬收入，保證他們能夠安心工作，同時在他們獲得成就后給予長期性的激勵，以保證他們能夠繼續(xù)做他們喜歡做的事情。

責(zé)編／馬薪婷