調(diào)動員工進(jìn)行改革

目前，越來越多大大小小的經(jīng)理人在公司內(nèi)經(jīng)常談?wù)摗罢{(diào)動員工進(jìn)行改革”的問題。但這究竟意味著什么呢?它的核心是，調(diào)動員工支持公司改革，以保持公司在快速變化的商業(yè)世界中擁有競爭力，并解決公司最為緊迫的問題。那么，怎樣知道你的員工已經(jīng)被“調(diào)動”起來了呢?這有以下幾個(gè)標(biāo)志。

·員工感到精力充沛，充滿活力。

·員工有目標(biāo)感。

·員工們知道他們的努力方向及其重要性。

·直接下屬明白公司的策略，知道自己該如何努力。

成功地調(diào)動員工投入改革能為公司帶來良好的業(yè)績。而且，成功的調(diào)動員工進(jìn)行改革現(xiàn)在比過去更為重要。為什么呢?這是因?yàn)楝F(xiàn)今的問題比幾十年前出現(xiàn)得更快，也更為復(fù)雜，因而改革是經(jīng)常性的。的確，多數(shù)大公司有許多改革計(jì)劃在同步進(jìn)行。合并和兼并，以及新技術(shù)、新產(chǎn)品和新市場等，都進(jìn)一步加重了經(jīng)理人身上的負(fù)擔(dān)，使他們不得不去激發(fā)下屬的熱情、能量和創(chuàng)造力。

但是，調(diào)動員工進(jìn)行改革并不是一件容易的事，一連串挑戰(zhàn)伴隨著改革而來，挑戰(zhàn)既是危機(jī)，也是機(jī)遇。作為經(jīng)理人，應(yīng)該知道如何避免危機(jī)，并抓住機(jī)會。同樣應(yīng)了解公司的傳統(tǒng)哪些應(yīng)保持，哪些應(yīng)放棄。

此外，還有其他的原因使得調(diào)動員工進(jìn)行改革成為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。其中之一是，改革要求人們改變他們一直信守的東西，如日常習(xí)慣、工作方法、人際關(guān)系和分析解決問題的方式。許多人對于這種變化感到痛苦，甚至是極其痛苦。因此，他們會聯(lián)合起來抵制改革，最后讓你不知所措或無法領(lǐng)導(dǎo)他們。

對改革的抵制有許多種形式，使你防不勝防，使你無法維持自己在公司的領(lǐng)導(dǎo)地位。例如，人們會想盡一切辦法排斥你，過去就有人這樣做過。他們鼓動一位女經(jīng)理游說工作與生活方面的問題，而不是推動其他對公司來講更為重要的“核心”改革。他們還會用許多計(jì)策使你無法實(shí)施改革計(jì)劃，比如用小事分散你的注意力，攻擊你的人格，或用另一個(gè)對你更具吸引力的計(jì)劃動搖你的決心。

因此，要想調(diào)動員工進(jìn)行改革，我們必須在三個(gè)方面做好工作：

(1)將合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格運(yùn)用于合適的場合；

(2)應(yīng)對來自團(tuán)隊(duì)或部門的對改革的抵觸；

(5)就公司最為嚴(yán)重的問題進(jìn)行清晰的、持續(xù)的、強(qiáng)有力的溝通，指出為解決這些問題所需要進(jìn)行的改革。

請你結(jié)合親身經(jīng)歷或者觀察到的實(shí)際情況，談?wù)勀銓Α罢{(diào)動員工進(jìn)行改革”的看法。

王璞：做好改革的每一個(gè)環(huán)節(jié)

變化是市場不變的真理，只有跟上變化、適應(yīng)變化，企業(yè)才得以在快速變化的商業(yè)世界中生存和發(fā)展，因此企業(yè)的改革是必然的，也是經(jīng)常的。改革必須得到企業(yè)內(nèi)部上下員工的一致認(rèn)同并貫徹執(zhí)行才能夠落到實(shí)處，否則將成為企業(yè)一把手的獨(dú)角戲或者紙上談兵，不僅會加大企業(yè)的經(jīng)營成本，也有損領(lǐng)導(dǎo)的威望，還會打擊員工工作的信心和激情。

但是改革往往伴隨著企業(yè)內(nèi)部員工的抵制，不少企業(yè)的改革因此而不了了之。如何消除員工對改革的抵制情緒，成功地調(diào)動員工投入改革成為各企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倍加關(guān)注的問題。員工抵制改革的表象原因大致有：擔(dān)心改革后自己的薪資福利得不到保證，甚至比改革前有所降低擔(dān)心改革過程中成為人事攻擊和報(bào)復(fù)的對象；擔(dān)心改革會改變一些已有的工作方式和日常習(xí)慣，為以后帶來不便；覺得當(dāng)前改革沒有必要，只是領(lǐng)導(dǎo)小題大做等等。而這些表象原因的實(shí)質(zhì)大致可以歸納為三點(diǎn)：對改革的目的和結(jié)果認(rèn)識不清，對改革的方式和手段認(rèn)識不清，員工內(nèi)心并沒有和企業(yè)結(jié)成真正的利益共同體。

因此，企業(yè)高層推動改革的時(shí)候，必須做好以下幾個(gè)環(huán)節(jié)的工作： 第一，改革提案前，充分和下級溝通改革的必要性。必須讓公司上下清楚的認(rèn)識到，改革是市場對企業(yè)的基本要求，是企業(yè)存在和發(fā)展的必經(jīng)之路。如果不及時(shí)地進(jìn)行改革，企業(yè)就要落后，甚至面臨破產(chǎn)，最終也無法保證全體員工的經(jīng)濟(jì)利益。改革不是企業(yè)內(nèi)部某個(gè)人的主觀愿望，更不是企業(yè)內(nèi)部人事攻擊和報(bào)復(fù)的手段。高層和中層、中層和基層必須進(jìn)行充分的溝通，對下級進(jìn)行說服教育時(shí)，可以采取先進(jìn)企業(yè)對標(biāo)等方法。

第二，改革方案的制作過程中，充分聽取各方的意見，調(diào)動各方參與方案的制定和調(diào)整。改革是企業(yè)全體員工的事情，不是某個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或者某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子的事情。只有充分聽取各方意見，才能夠在方案中切實(shí)的平衡各方的利益，從而減少方案推行的難度和阻力，保證方案落到實(shí)處。

第三，改革方案的實(shí)施過程中，堅(jiān)持制度、薪酬、文化三條戰(zhàn)線一起抓。也就是用制度強(qiáng)制員工達(dá)到改革的標(biāo)準(zhǔn)，薪酬激勵員工達(dá)到改革的標(biāo)準(zhǔn)，文化引導(dǎo)員工超越改革的標(biāo)準(zhǔn)。先通過規(guī)定職責(zé)、流程和制度強(qiáng)制性的改變企業(yè)內(nèi)部不良的工作方式和日常習(xí)慣，對達(dá)到改革要求的員工要予以明顯的薪酬激勵，同時(shí)進(jìn)行推崇改革、尊重改革的企業(yè)文化建設(shè)，通過各種思想動員、管理培訓(xùn)等活動提高員工對企業(yè)改革的認(rèn)同感，讓員工真正樹立“企業(yè)改革為自己，自己改變?yōu)槠髽I(yè)”的使命感和責(zé)任感。

總而言之，激發(fā)員工參與改革的積極性是一個(gè)長期的、系統(tǒng)的工程。它不僅體現(xiàn)在改革方案前期、制作以及實(shí)施環(huán)節(jié)中，還體現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略、流程制度、薪酬績效和企業(yè)文化等各個(gè)方面。任何一個(gè)環(huán)節(jié)或者方面出現(xiàn)缺失，都有可能使我們的改革陷入困境。

陳平：關(guān)愛員工的成長，把變革成自覺的行動

2006年宅急送進(jìn)行了一系列改革，從組織機(jī)構(gòu)到運(yùn)營操作幾乎每周都在變。這樣頻繁的變革并沒有使人心渙散、企業(yè)疲軟，相反員工士氣高漲，企業(yè)核心競爭力增強(qiáng)、效益大增，為什么?

一、得益于以人為本的企業(yè)文化。企業(yè)在發(fā)展，員工也要發(fā)展，宅急送的改革是從關(guān)愛員工的成長開始的。宅急送教員工成長，先把道理和方法說在前面，這樣改革便不是一種強(qiáng)制的措施，而是一種自覺的行動。虛心好學(xué)不能使人進(jìn)步，加上改變才能使人進(jìn)步。宅急送還教給員工五種改變的方法：善于傾聽、多悟、敢于承認(rèn)錯誤、不找客觀理由、要有改變的勇氣。員工認(rèn)識到自己的不足還不夠，一定要改變，要馬上行動起來。結(jié)果，員工進(jìn)步了，企業(yè)也發(fā)展了。

二、得益于明確的企業(yè)戰(zhàn)略。宅急送的戰(zhàn)略目標(biāo)很明確，就是要扛民族快運(yùn)的大旗，做成一個(gè)偉大的公司。員工們都非常清楚宅急送所面臨的形勢：既有國內(nèi)行業(yè)壟斷之爭，也有國際快遞跨國公司的壓力，狹路相逢勇者勝，做什么大家非常明確，怎么做大家也非常明確。

宅急送的“三板斧上市”就是例子：“三板斧”之一就是各分公司要成立強(qiáng)大的項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)，結(jié)果成就了宅急送今天的綜合物流事業(yè)部之二就是迅速推廣小件價(jià)格和小件業(yè)務(wù)，結(jié)果小件業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，成了宅急送未來的發(fā)展基礎(chǔ)；之三就是堅(jiān)決執(zhí)行總公司價(jià)格，結(jié)果保持了宅急送健康、穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢。

三、得益于公開、公平的激勵政策。至2006年11月份，宅急送績效考核覆蓋56個(gè)崗位，考核面達(dá)90％以上，各分公司的考核崗位還做了進(jìn)一步細(xì)分。績效考核辦法每個(gè)分公司都貼在墻上，該怎么做一目了然，結(jié)果有的獨(dú)立城市營業(yè)所經(jīng)理的工資超過分公司總“公司工資”，有的營銷員因業(yè)績突出可以享受分公司總經(jīng)理待遇，圓了一大批普通員工的出國夢。當(dāng)然，也罰出了一個(gè)個(gè)規(guī)范的操作流程。

陳春花：調(diào)動員工形成改革的認(rèn)知基礎(chǔ)

面對不斷變化的環(huán)境，許多企業(yè)都需要改變，而最難以調(diào)整的正是員工。也許很多企業(yè)都認(rèn)為變革就要有犧牲和代價(jià)，但如果以員工作為代價(jià)，變革的代價(jià)就太大了，因?yàn)榉€(wěn)定和熟練的員工的保持是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，任何企業(yè)都應(yīng)該以保有這些員工作為變革的前提，否則變革就不能夠稱之為成功。

為什么企業(yè)改革時(shí)員工最難調(diào)整呢?根本的原因是企業(yè)沒有與員工達(dá)成變革共識。所以管理者要能在企業(yè)變革前形成變革的認(rèn)知基礎(chǔ)。

形成認(rèn)知基礎(chǔ)的核心是：讓員工了解外部環(huán)境的變化。進(jìn)行變革的管理者必須清晰闡述外部環(huán)境變化的現(xiàn)狀，讓每一個(gè)員工真切地感受到這些變化，感受到變化所帶來地壓力。當(dāng)每一個(gè)變革的要求提出的時(shí)候，必須讓員工理解為是因?yàn)橥獠凯h(huán)境變化而提出的要求。

形成認(rèn)知基礎(chǔ)的關(guān)鍵是：讓員工清楚變革的原因。企業(yè)需要變革的根本原因是外部環(huán)境的變化，而不是內(nèi)部做得不好或者犯了錯誤。這一點(diǎn)是最為重要的。很多員工總是覺得變革是因?yàn)橛辛隋e誤，這是大錯特錯的。任何的變革都不是因?yàn)殄e誤，都是因?yàn)榄h(huán)境的改變，所以需要與員工溝通，讓員工清楚地知道他們曾經(jīng)所作的努力以及所取得的成績是得到肯定的，也要讓員工明了，已有的成功是他們今天可以變革的條件，沒有以往的成功，也就沒有條件作出改變。

形成認(rèn)知基礎(chǔ)的條件是：讓員工看到變革的好處。人們之所以抵制變革，是因?yàn)榻^大部分的人都會習(xí)以為常的認(rèn)為變革一定是傷害大家的，一定是要大家作出讓步和犧牲，甚至很多人把變革等同于革命。也許很多時(shí)候變革帶來的調(diào)整讓很多人感到迷茫和失落，也有人直接感受到傷害和犧牲，但這只是沒有做好變革的事實(shí)。一個(gè)有效的變革，需要有能力讓員工在接受變革的時(shí)候看到好處。就如鄧小平進(jìn)行改革開放的全面變革的時(shí)候，他設(shè)計(jì)了四個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)并確保一部分人先富起來，結(jié)果所有人都看到改革帶來的好處，全中國的改革開放就順利展開。因此，如果需要變革，就需要讓率先參與變革的員工得到好處，這樣變革就會成為所有員工跟隨的方向，才可以調(diào)動員工的變革。

做到以上三點(diǎn)，也就形成了員工變革的認(rèn)知基礎(chǔ)，有了這個(gè)基礎(chǔ)，調(diào)動員工變革才可以成為可能。

張建國：讓員工盡快適應(yīng)變革，并逐步從優(yōu)秀走向卓越

(中華)英才網(wǎng)經(jīng)歷過最初的輝煌后，在兩三年前被競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過，走入了發(fā)展的低谷。2005年1月，我們英才網(wǎng)引入了戰(zhàn)略投資，確定了“在兩三年內(nèi)成為中國網(wǎng)絡(luò)招聘的絕對領(lǐng)先者”的發(fā)展目標(biāo)，每年的銷售額要實(shí)現(xiàn)100％以上的增幅。這是一個(gè)異常艱巨的目標(biāo)，如果按照常規(guī)的管理和發(fā)展速度是根本不可能完成的。

英才網(wǎng)首先在組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)范圍上進(jìn)行了調(diào)整。在組織變革和管理的推進(jìn)中也毫無例外地遇到了一些阻力，比如相當(dāng)一部分員工的思維觀念、工作習(xí)慣等都不能適應(yīng)新銷售模式的要求，這也一度導(dǎo)致員工離職率較高。但是，在每一次大的戰(zhàn)略調(diào)整過程中，“組織價(jià)值永遠(yuǎn)大于個(gè)人價(jià)值”是英才網(wǎng)始終秉持的理念，不允許有個(gè)人主義和自由主義。為了讓員工理解并支持公司的變革，英才網(wǎng)在以下幾個(gè)方面做出了很多努力：

首先，分析自身的優(yōu)勢，堅(jiān)定必勝的信念。通過各種會議的宣貫、電子郵件、內(nèi)刊等形式，讓員工清楚英才網(wǎng)所具有的團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，以及全球最大招聘網(wǎng)站“Monster”提供的戰(zhàn)略投資及先進(jìn)的管理理念與方法等，這都是可以為客戶提供專業(yè)的人才招聘解決方案的有力保障。

其次，注重員工培訓(xùn)與開發(fā)，推進(jìn)職業(yè)化建設(shè)。英才網(wǎng)超常規(guī)的發(fā)展以及新的業(yè)務(wù)模式，不僅對人才的數(shù)量產(chǎn)生了迫切的需求，而且對人才的素質(zhì)也提出了更高的要求。為此，英才網(wǎng)從職業(yè)化意識、職業(yè)品格和職業(yè)化能力等三方面展開了職業(yè)化能力培養(yǎng)，尤其是對銷售人員進(jìn)行了“蘭帶、紅帶、黑帶”任職資格的培訓(xùn)與認(rèn)證，建立起了員工在企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展階梯，讓員工盡快適應(yīng)變革，并逐步從優(yōu)秀走向卓越。

第三，采用有效的激勵措施。實(shí)施新的銷售模式后，銷售人員的薪酬激勵制度也人性化地調(diào)整了，使新員工不至于感覺壓力過大，老員工只要業(yè)績良好會比原來拿到更多的薪水。為了促進(jìn)新產(chǎn)品的銷售，除了正常的銷售獎勵之外，還階段性設(shè)立了一些按單提取的定額獎金。優(yōu)秀員工還有出國考察的機(jī)會。

第四，倡導(dǎo)狼性文化，依靠組織體系。英才網(wǎng)強(qiáng)調(diào)斗志、激情、分享、協(xié)作、尊重、理解、信任的企業(yè)文化。單打獨(dú)斗成不了氣候，只有形成好的組織體系，才可以讓許許多多平凡的人變得很優(yōu)秀，為客戶提供更好的服務(wù)；才有可能使企業(yè)不斷創(chuàng)新，把企業(yè)的價(jià)值最大化。

兩年來，英才網(wǎng)的改革已經(jīng)取得了可觀的收獲：整體銷售業(yè)績實(shí)現(xiàn)了每年100％的增幅，員工流失率由原來的10％以上降到4％以下，形成了相對完備的管理制度，領(lǐng)先國內(nèi)競爭對手兩年左右。