中國企業知識型員工管理的問題與解決之道

知識型員工日益成為企業價值創造的主導要素，但讓許多企業倍感困惑的是，過去行之有效的管理產業工人或非知識型員工的模式，用在管理知識型員工身上失靈，知識型員工的管理問題凸現。

中國許多企業目前正進入新的戰略轉型和管理的升級換代期，隨著企業對研發投入的加大，對職業化管理的關注，知識型員工(主要是知識創新者，以及職業經理人)日益成為企業價值創造的主導要素，但讓許多企業倍感困惑的是，過去行之有效的管理產業工人或非知識型員工的模式，用在管理知識型員工身上失靈，知識型員工的管理問題凸現。這些問題集中體現在九個方面。

一、知識型員工頻繁流動，甚至集體跳槽，給企業帶來很大的危害。

核心人才留不住，新人職的大學生呆不長，空降部隊存活不下來，職業經理人集體跳槽……這些問題給企業帶來極大的危害和損失：首先是帶走了知識，帶走了客戶；第二是給企業的組織文化帶來很大的沖擊，對組織的忠誠度帶來很大的破壞，并且知識型員工流走以后帶來的勞資糾紛比一般性員工帶來的勞資糾紛更復雜；第三，知識型人才流走以后，替代成本很高，短時期內很難找到一個合適的替代員工；第四，人才流走帶來的職位真空所導致的機會成本很大。

在新經濟時代，知識型員工頻繁流動在某種程度上是必然的：第一，有內在的驅動力，知識型員工通過流動可以帶來自身價值的增值，知識型員工往往忠誠于自己的能力、自己的專業，而不再簡單的忠誠于企業，有節制的流動可以使自己的價值增值；第二，知識型人才嚴重短缺，給知識型員工流動提供了很多的機會，知識型員工所面臨的誘惑很大。一個企業想完全抑制知識型員工的流動幾乎是不可能的，因此既要承認知識型員工頻繁流動的現實性，又要采取積極有效的策略和措施應對。

第一，強化雇主協會與行業協會的作用。中國沒有真正意義上的雇主協會，各類行業協會及企協并不能真正代表雇主，雇主個體強勢，群體上則處于弱勢。同時勞動法更多的是偏重保護弱勢勞動者。在現實中，不僅存在弱勢群體權益得不到保障的問題，同時也存在資本所有者的權益得不到保障，存在人力資本侵犯貨幣資本利益的問題。如果雇主有真正的利益代表者，就可以通過行業規則的制定與履行來抑制人才流動中惡性行為的出現。

第二，建立知識管理系統。中國企業其實不缺人才和知識，缺的是知識管理系統，組織中個人的知識沒有轉化成公司的公共知識。企業一味追求留住人才的“身”，但恰恰忽視了如何留住人才的智、留住人才的心，要通過知識管理建立共享的知識與信息平臺，將個人知識公司化。

第三，強化勞動契約意識與管理。比如說簽訂同業競爭禁止合同，通過法律合同來約束員工的隨意流動。

第四，建立全面的薪酬體系，通過非貨幣性回報方式增加他們對組織的認同感和忠誠感。

第五，構建核心人才培養體系。知識型員工的培養和開發要打提前量，要優先開發，人才流走了，要及時補上。

二、單一的職業發展通道、官本位的人力資源管理機制，使知識型員工在企業內部成長發展受限。

很多知識型員工進入到企業以后，覺得職業發展無望，升遷無期。根本原因在于：目前許多企業的職業發展通道單一，是以官本位為核心的人力資源發展機制。很多員工之所以留不住，有時候不是待遇問題，而是在內部成長發展受限。要解決這個問題，企業必須開放職業通道，打破官本位，使更多的專業性、技術性人才，能夠在企業找到發展空間，要建立縱橫交織的職業發展路徑，在縱向建立多種職業發展通道，如在企業對一些專業技術性人才設立專家、高級專家、首席專家的職業路徑；在橫向上要通過工作輪換與角色轉換，打通專家型人才向“專家型+管理型”的復合型人才的轉化。也就是說，縱向能力升級，橫向能力轉型。

三、知識型員工的創新績效的衡量體系的缺失，使企業創新乏力，企業缺乏驅動知識員工創新的績效評估與激勵系統。

知識型員工最大特點就是知識的創新者，不是知識的儲存者。知識型員工的最大價值在于有效驅動企業的技術與管理創新。由于許多企業知識型員工創新績效衡量與激勵體系的缺失，使得知識型員工創新動力不足，企業創新乏力。首先，對于知識型員工來講，他對企業的貢獻是長期的，企業在績效衡量體系上沒有建立一套適應知識型員工勞動特點，以及如何衡量對企業長期貢獻的指標體系，績效體系沒有牽引知識型員工去做長期的企業的創新努力。其次，企業內部的績效評估體系沒有驅動知識型員工將他的創新成果迅速轉化為企業的價值和客戶的價值。如果能建立一套創新性的績效衡量體系，就可以推動企業的創新，比如新產品推向市場的速度、新產品在銷售過程中所占的比重、原創性的技術創新在整個企業銷售收入中所占的比重等創新性績效衡量指標體系的應用。

中國企業為什么缺乏創新?除了創新的投入不夠以外，企業背后績效的價值取向沒有鼓勵知識型員工去把創新成果迅速市場化。一方面是投入不夠，另一方面，企業投入了，是非市場化的，很多知識型員工的價值取向是追求最新技術，而不追求市場價值，價值取向是錯位的，這是我們考核指標沒有真正鼓勵創新。

還有，企業沒有建立一個寬松的創新環境，鼓勵知識型員工創新的一種文化，比如說寬容知識型員工犯錯誤，使知識型員工不敢創新、不愿創新、也沒有動力創新。

四、知識型員工工作與協同的組織模式是滯后的，不利于員工的合作、團隊創新。

知識型員工不僅是個體勞動者，同時需要協同、需要團隊，中國目前從組織模式和工作模式上缺乏知識型員工進行知識共享、團隊合作、協同創新的組織保障，不利于員工的合作、團隊的創新。

過去對知識型員工的管理，是基于在組織內的嚴格分工體系之上的，是一種個體知識勞動者工作方式。用傳統的管理生產員工的組織模式去管理知識員工，第一不利于知識型員工知識經驗的交流，不利于知識型員工彼此之間的腦力激蕩，潛能開發；第二，按照嚴格的所謂的崗位分工，把知識型員工約束在一個單一的工作空間，限制了知識型員工的自主性和創新性。實際上，知識性工作的界限越來越模糊，需要跨團隊、跨職能的合作，這就要求我們的工作模式與協同模式要創新，比如說，網絡式的組織模式、項目管理組織模式、虛擬組織模式等。

新的模式朝兩個方向去發展，一是借助共享的信息與知識平臺，建立虛擬的知識管理協同平臺、虛擬的組織平臺，把個體知識勞動者組織在一起一個是在企業內部，通過跨團隊、跨職能的合作、通過技術攻關小組、通過產品經理制等來解決組織模式創新的問題。

五、知識型員工風險控制和管理的問題。

知識型員工風險行為的控制與危機管理是常被我國企業忽視的一個領域。企業在成長和發展過程中，由于知識型員工的風險行為引發了組織人力資源的危機：一方面會對組織和個人帶來巨大的損害，另一方面也對社會和組織造成不和諧。中國企業內部人員的風險行為主要表現在以下幾個方面：(1)企業家個人獨斷專行所帶來的決策風險行為(中國企業最大的風險是基于企業家欲望層面的決策失誤所給企業帶來的危害)；(2)由于信息不對稱所導致的企業內部人控制風險行為(內部人控制侵犯中小股東利益)；(3)知識型員工道德與信用缺失所引發的風險行為(與客戶內外勾結謀取私利、銷售人員的回扣、給客戶過分優厚的付款條件、回收付款體外循環)；(4)知識型員工能力與素質低下所帶來的失職行為(因素質不高或疏忽大意所造成的失職行為)；(5)知識型員工心理失衡與情緒失控所導致的報復性風險行為(對企業非理性報復、網絡惡搞)。

知識型員工風險行為的控制，既要給知識型員工更大的授權，同時要增加控制。這種控制，一是制度流程的控制，另外一個就是軟約束、心理契約等等。企業要建立知識型員工風險行為控制與人力資源危機管理系統：(1)關注治理結構層面的人力資源管理，要把企業家的自我超越、團隊的領導力建設作為企業戰略性人力資源管理的重要組成部分；(2)通過企業文化建設強化知識型員工的社會文化道德與信用意識，提升員工的職業化管理能力與職業操守；(3)建立知識型員工風險行為的約束與管理體系；(4)提升企業人力資源管理的危機管理水平，以及應對突發事件的人力資源危機處理能力。

六、知識管理系統的缺失使個人知識難以成為公司知識，使隱性知識難以顯性化。

知識型員工個人的知識沒有轉化為公司的公共知識，這是一個現實的問題，所以企業人才一流動，就會帶走市場、帶走客戶。企業要建立知識管理系統，通過知識管理系統，第一可以使個人知識公司化；第二可以使企業能夠內部產生知識，使知識得到共享，不斷復制；第三可以使知識型員工利用共享的知識新信息平臺、協同平臺，進一步開發知識員工的內在潛能，使個人能力能夠放大；第四，通過知識管理，可以提高一個組織運用知識和創新知識的能力。

七、對知識型員工薪酬激勵單一，沒有建立全面的薪酬設計系統。

對于知識型員工薪酬來講，知識型員工需求是復雜、多樣化的，你要真正的留住人才激勵知識型員工的話，要建立全面的薪酬體系。以前我們對知識型員工只關注物質性的激勵，但是忽視了精神的激勵。包括提供發展機會，給他授權，充分信任他，包括給他提供各種福利的措施，提高他在企業的成就感和體驗價值感。過去為什么不太關注這些?是因為過去的工資待遇很低，在沒有解決基本的生存條件下，不太關注這些東西。但是現在中國企業走到今天，知識型員工的薪酬達到一定的水準，物質性待遇達到了一定的水準，這個時候我們要增加他們的非貨幣性收入。我們現在對整個知識型員工來講主要是單一的，以貨幣收入為核心的一套薪酬體系，沒有建立全面薪酬體系，沒有正確處理好固定收入與可變收入、貨幣收入與非貨幣收入、短期收入與長期收入、工資收入與福利收入之間的關系，以增加知識型員工對組織的承諾和認同。

八、知識型員工的心理健康與職場壓力。

知識型員工面臨的很大問題是心理健康，這一點過去重視得不夠。知識型員工心理健康問題主要體現在幾個方面一是知識型員工的職場心理壓力特別大，二是知識型員工的心理倦怠，工作沒干勁，人身價值迷惘、工作激情不足、工作績效降低，尤其是已經上升到企業和中級領導地位的知識型員工出現了倦怠，第三是高績效的壓力使得知識型員工無休止加班使身體受到損害，甚至出現了過勞死，甚至因為競爭壓力導致公司內部人與人關系緊張、敵視。

如何緩解員工職場壓力，有效消除職業倦怠，對于激活組織內部的人力資源，穩定員工隊伍，提高工作績效具有重要的意義：(1)重視員工所面臨的職場壓力并進行壓力管理，在企業內部實施職業壓力管理方案，包括：①科學的評估企業的壓力狀態，制定相應的壓力管理措施；②導人壓力管理培訓，幫助員工改變不合理的信念、行為模式和生活方式；③開展壓力咨詢，幫助員工緩解和疏導壓力。④重視企業面臨的職業倦怠危機，對職業倦怠進行有效的調節和管理，重激員工的激情，包括：①企業愿景與目標創新；②提升組織成員的境界、抱負與追求；③領導方式轉型，對員工進行有效授權，提高員工的自主工作熱情與成就感④強化內部溝通與交流，建立共享的知識與信息交流平臺，使員工之間建立積極的人際聯系，消除人際隔膜；⑤建立公正、公平、公開的人力資源機制，消除員工由于工作量或報酬的不公平，評價與升遷的不公平所帶來的情感衰竭；⑥輔導員工正確認識自我與改變認知，更清楚的認識自己的能力和機會，消除員工由于不恰當的期望和努力失敗所帶來的職業倦怠。

九、并購重組的知識型員工的整合被忽視。

運用資本的力量，通過資本杠桿，進行收購兼并與并購重組，實現企業的外部成長和擴張，是中國企業未來成長和發展的主要途徑之一。但在并購重組過程中，企業往往忽視了并購之中知識型員工的整合，忽視了并購重組過程中人力資本的支出、人力資本的流失，以及并購重組后，由于文化的沖突與學習的焦慮性所帶來的員工的壓力、不滿情緒與沖突。在并購重組過程中，要關注以下幾個方面：(1)強化企業并購重組中的人力資源戰略意識與思維，要從基于戰略未來業務模式創新的角度將知識型員工作為并購的重要性戰略要素來看待；(2)人力資源部門要參與并承擔并購整合的責任，人力資源部門要從被動應付并購轉向主動參與知識型員工整合工作，要制定前瞻性的人力資源并購整合計劃；(3)依據整合戰略與業務模式轉型要求，對整合方的核心知識型員工團隊進行深入調查分析，制定留住知識型員工的策略以及整合后的知識型員工配置計劃；(4)建立并購整合心理指導中心，對員工進行心理輔導，幫助員工走出整合困惑，盡快適應新的公司；(5)制定并購后的裁員與知識型員工退出計劃，通過多種途徑解決并購后的知識型員工退出問題，使知識型員工退出與裁員人性化(6)進行深度的愿景溝通與匯談，重塑企業文化，打造共同的利益與事業平臺。