孫宏斌的瘋狂之舞

1990年1月23日，孫宏斌的第一個兒子呱呱墜地，兩個月后，這位當(dāng)時的聯(lián)想企業(yè)發(fā)展部主管就“出事”了，后以“挪用公款13萬元”被判入獄。而今，當(dāng)他的兒子滿17歲的時候，他又不得不把自己嘔心瀝血創(chuàng)建的公司——順馳中國拱手讓人，以避免破產(chǎn)的命運(yùn)。

隨著孫宏斌交出順馳的控制權(quán)，中國地產(chǎn)界迄今最絢爛的神話也宣告終結(jié)。

地產(chǎn)“孫猴子”

生于1963年的山西籍企業(yè)家孫宏斌，不是草莽型的企業(yè)家。他出身名校，就讀清華大學(xué)，擁有碩士學(xué)歷。1999年，他在全球最好的商學(xué)院——美國哈佛大學(xué)商學(xué)院讀了半年的AMP總裁研修班，跟英特爾的傳奇CEO安德魯·格魯夫等全球知名企業(yè)家有過同場研習(xí)的經(jīng)歷。

對中國地產(chǎn)界的大部分商人而言，順馳是一只從石頭縫里蹦出來的“孫猴子”，攪得中國地產(chǎn)界天翻地覆。

1994年，孫宏斌從天津的一家二手房中介店起家，創(chuàng)建順馳。2000年，無論是開發(fā)面積還是銷售額，順馳已經(jīng)做到天津房地產(chǎn)市場的第一，但由于經(jīng)常打一些政策擦邊球，當(dāng)?shù)刂鞴懿块T并不喜歡順馳。孫宏斌萌生了到其他地區(qū)市場試一試的念頭。

2002年以后的中國房市一派火爆，北京、上海等中心城市的房價年均增長都在30%以上，武漢、重慶及天津等次中心城市的房價也水漲船高，杭州等地還出現(xiàn)了炒房團(tuán)。更引人關(guān)注的是，很多二線城市也相繼到了房價井噴的時刻。隨著宏觀經(jīng)濟(jì)的向好，孫宏斌的判斷是：中國房市將有一個較長期的上漲階段，這與當(dāng)年香港、日本及韓國等地方經(jīng)濟(jì)起飛時期的情況非常相似。此時，正是走出天津到全國去“割稻子”的最好時機(jī)。

2003年，孫宏斌精心設(shè)計(jì)了順馳的整體發(fā)展戰(zhàn)略。兩年之后，順馳成功進(jìn)軍全國16個一線城市，擁有了42個項(xiàng)目，并成為2004年中國內(nèi)地房產(chǎn)銷售冠軍。

然而，就在順馳給中國地產(chǎn)界留下一連串驚嘆之時，導(dǎo)致順馳失敗的禍根也悄悄埋下，而埋下禍根的人，正是孫宏斌自己。

PK大腕

和所有六十年代出生的人一樣，孫宏斌身上也有一種揮之不去的英雄情結(jié)。早在聯(lián)想之時，他就帶領(lǐng)手下狂飆突進(jìn)，并因此獲罪（后被法院改判無罪），但他并沒有因此消沉，反而悟明白了很多事情。他甚至沒有因?yàn)樽^牢而變得世故，依然口無遮攔，毫不妥協(xié)，凡事拼搏到底。

2000年底，王石、馮侖、胡葆森等地產(chǎn)大佬組建中城房網(wǎng)。作為天津的地方代表，孫宏斌也參加了這個組織。可是，特立獨(dú)行的孫宏斌與這個組織距離并不密切，很少參加其活動。他毫不遮攔地表達(dá)了對地產(chǎn)界“空談?wù)`事”作風(fēng)的不以為然：“大腕兒們把這個行業(yè)給耽誤了，他們張口就來，說什么大家都聽著。他們大多是在一個城市做地產(chǎn)，怎么能夠代表整個行業(yè)呢？！”

在一次例會上，討論起草一個專業(yè)委員會的章程文件，大家隨口附和地說：“讓萬科起草吧！”孫宏斌突然插嘴道：“為什么老是讓萬科起草，我們起草不也可以嘛？”如此毫不避諱的個性讓在坐眾人十分訝異。

2003年7月，孫宏斌在重慶中城房網(wǎng)例會上公開向王石發(fā)出挑戰(zhàn)：順馳將打敗萬科，成為中國房地產(chǎn)業(yè)的銷售冠軍。王石掂了掂順馳的分量，賭了一句：不可能。當(dāng)時萬科的銷售收入是44.2億元，順馳為14億。

孫宏斌在會上發(fā)言宣稱：“一個城市應(yīng)該能支撐一個50億到80億年銷售額的地產(chǎn)公司。順馳今年銷售額要達(dá)到40億，我們的中長期戰(zhàn)略是要做全國第一，也就是要超過在坐諸位，包括王總。”他的激烈言辭給業(yè)界留下了狂妄而張揚(yáng)的印象，憑借這一個性鮮明的形象，他漸漸聞達(dá)于各路諸侯。

2003年，央行121號文件（即《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)房地產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)管理的通知》）和土地招拍掛政策的出臺，讓孫宏斌看到進(jìn)軍全國市場的機(jī)會。順馳迅速進(jìn)入了北京、石家莊、武漢、以及長三角的城市市場。

進(jìn)軍北京時，孫宏斌張口一句“北京沒有好房子”，讓京城地產(chǎn)商頗為不滿。從2003年9月到2004年8月間，全國各地的開發(fā)商都經(jīng)受了一次又一次的順馳風(fēng)暴，孫宏斌旋風(fēng)般地跑馬全國，共購進(jìn)十多塊土地，建筑面積將近1000萬平方米，其中長三角地區(qū)就占了400萬平方米。在短短一年時間里，順馳從一個地方性公司變成了全國性公司，企業(yè)的員工從幾百人陡增到近萬人。

“老孫倒霉就倒霉在這張嘴上，說話太不注意。”順馳內(nèi)部曾有過這樣的總結(jié)。“他特別自負(fù)，另一面也可能是極度自卑。內(nèi)心深處老憋著一股勁想表達(dá)。” 曾任《萬科周刊》主編的全忠說。

遭遇順馳的公開挑戰(zhàn)以來，王石頻頻被媒體追問對這家來自津門的趕超者的看法，他只是略略一說，指出順馳擴(kuò)張?zhí)毂赜写箫L(fēng)險(xiǎn)。據(jù)說王石的桌上一度擺著順馳的相關(guān)材料，從沒有停止對順馳的研究。

后來的事實(shí)證明，這是一場并不輕松的博弈。孫宏斌的挑戰(zhàn)不僅是有備而來，他以戰(zhàn)略者和顛覆者的姿態(tài)，對業(yè)內(nèi)的固有思維和慣常模式表達(dá)了一場程度不淺的蔑視。

天價制造者

向業(yè)界大腕表明 “理想”的孫宏斌，開完中城房網(wǎng)的會后，從重慶飛到北京，主持召開后來被視作順馳發(fā)展歷史中具有標(biāo)志意義的昌平蟒山會議。正是在這次順馳高層討論會上，孫宏斌正式宣布推行全國發(fā)展戰(zhàn)略。

蟒山會議連續(xù)開了三天。在最后的總結(jié)發(fā)言中，孫宏斌在幻燈片里打出了這樣的題目：鴻鵠之志向，螞蟻之行動。在其演講中，極富鼓動性的句子比比皆是。孫宏斌宣稱道：“對信念的偏執(zhí)創(chuàng)造奇跡。歷史是這樣寫就的，競爭版圖是這樣重劃的，世界是這樣改變的。”

急于進(jìn)入北京市場的順馳計(jì)劃“用錢炸開北京市場”。2003年12月8日，這家來自天津名不見經(jīng)傳的地方開發(fā)商“一拍成名”：以9.05億元的“天價”獲得了北京大興1號地，而當(dāng)時政府的預(yù)估價格僅為6億元。不少開發(fā)商在拍賣現(xiàn)場直呼困惑：“按照通常開發(fā)商的開發(fā)成本計(jì)算，順馳這么做多半會虧的，最好也就只能做到盈虧平衡。”

此后一年中，當(dāng)中國名聲響亮的房地產(chǎn)開發(fā)商在各種會議上大談?wù)邔Φ禺a(chǎn)市場的影響時，來自天津的順馳集團(tuán)悄無聲息地出現(xiàn)在中國東北、中原、西南、長三角各地的土地拍賣會上，以極強(qiáng)勢的姿態(tài)拍得土地近10塊，面積300萬平方米，總款額估算下來近70億元。

一時間，順馳所到之處，地價大幅上升，順馳也因此獲得了“天價制造者”的稱號。“大小地產(chǎn)商聚在一起都在談老孫，沒法兒不談，都說這是一匹北方的狼。”成全企劃公司董事長全忠說，“老孫是我見過的最偏執(zhí)的人。”

攻城略地之后，順馳手中儲備的土地面積瞬間就達(dá)到1200萬平方米，員工急劇膨脹到8000人。依靠著近乎瘋狂的土地積累，順馳不再是偏居一隅的小角色，而是成為一家全國性的大型房地產(chǎn)公司。2004年，順馳達(dá)到風(fēng)頭之巔，其超過90億元的年度銷售額直逼業(yè)內(nèi)老大萬科，來年200億元的目標(biāo)更令對手氣短。

孫宏斌如此解釋當(dāng)年不計(jì)成本的擴(kuò)張之舉，“他們不理解，我們進(jìn)入一個城市是戰(zhàn)略性進(jìn)入，而不是項(xiàng)目進(jìn)入。”孫宏斌認(rèn)為，雖然土地拍賣制度開始在全國推行，但是2004年進(jìn)入市場的土地會大幅減少，要統(tǒng)一出讓，就要先征地再整理然后再賣，政府沒有那么多的錢；即使有那么多錢，也很難那么快把地都做成“熟地”。只有快速、大面積地拿地，才可能支撐順馳銷售業(yè)績未來三年百分之百、甚至百分之兩百以上的增長。

“老孫的‘戰(zhàn)略性進(jìn)入’，就是不惜一切代價。”一位曾與孫宏斌徹夜長談的地產(chǎn)界資深人士如此評價。

當(dāng)順馳屢次在全國創(chuàng)造天價拿地記錄的時候，許多開發(fā)商還譏笑孫宏斌瘋了，可是，誰能想到，就在順馳瘋狂拿地不到一年時間，土地出讓方式發(fā)生了重大變化。此后開發(fā)商通過拍賣獲得的土地價格與順馳當(dāng)時所謂的天價相比，一下子就比較出了孫宏斌的“瘋狂”是多么的高瞻遠(yuǎn)矚。

孫氏戴爾試驗(yàn)

孫宏斌四處圈地的時候，王石、馮侖等房產(chǎn)企業(yè)家都當(dāng)面對他潑過冷水，請他注意財(cái)務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn)。不過，孫宏斌卻不以為然。

做IT出身的孫宏斌把類似IT企業(yè)的經(jīng)營模式注入了這個行業(yè)，即通過現(xiàn)金流的快速運(yùn)轉(zhuǎn)來做大規(guī)模，又靠著規(guī)模，加強(qiáng)對現(xiàn)金流、物流的管理和調(diào)控能力，然后進(jìn)一步做大。領(lǐng)會到“戴爾模式”、“沃爾瑪模式”精妙之處的孫宏斌對業(yè)界質(zhì)疑不屑一顧。他不止一次地強(qiáng)調(diào)，“資金只是表象”，他要做“地產(chǎn)戴爾”。

孫宏斌的“戴爾試驗(yàn)”給業(yè)界帶來了不小的沖擊。他不僅創(chuàng)造了銷售收入的超常規(guī)增長，而且把一種激情四溢的“順馳模式”展現(xiàn)得淋漓盡致。之前，大部分國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)都是區(qū)域性的公司，他們習(xí)慣了一種四平八穩(wěn)的經(jīng)營模式：從拿到土地開始，花一年時間做規(guī)劃，花兩年時間蓋房子，再用兩年時間賣房子，整個周期下來，四、五年都過去了，利潤還非常豐厚，這個行業(yè)太舒服了！

順馳往往是在還沒有拍賣土地之前就對項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃，在土地招標(biāo)時則不惜以異乎尋常的高價突出重圍，然后是半年內(nèi)開工、半年內(nèi)建成并快速銷售回款。

由于行業(yè)內(nèi)原有的人馬并不適應(yīng)這種模式，孫宏斌不惜重用新人，順馳的很多地區(qū)公司的總經(jīng)理都是不到30歲的“青年軍”，以9.05億元拿下“京城第一拍”順馳北京公司總經(jīng)理陶琴年僅27歲。

“通常，在拿地的第二天，順馳就會開始跟當(dāng)?shù)卣妥兏犊罘绞竭M(jìn)行交涉。于是，往往順馳只需要支付10%左右的首期款就可以獲得地塊運(yùn)作權(quán)。”接觸過孫宏斌的人透露，順馳在項(xiàng)目操作上同樣獨(dú)樹一幟，他們獨(dú)創(chuàng)了“并聯(lián)操作法”，這一做法使得一個地塊的運(yùn)作周期從普通公司的18個月左右縮短至半年。

順馳異地拓張的另一個模式是，做地產(chǎn)中介的順馳置業(yè)一般總是隨著順馳開發(fā)隊(duì)伍同時進(jìn)入新城市，有時甚至是“兵馬未動，糧草先行”。在一個城市開幾家中介連鎖店的成本并不高，但它對順馳迅速進(jìn)入異地極有幫助，它所收集的當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)市場環(huán)境、趨勢、居民消費(fèi)習(xí)慣等信息是順馳在開發(fā)業(yè)務(wù)上作判斷時的重要依據(jù)。據(jù)稱，順馳置業(yè)已是天津最大的地產(chǎn)中介，占有天津二手房交易市場30%的份額，而它的版圖已向北京、南京、成都、廣州等城市延伸。全國地產(chǎn)商中，像順馳這樣握著開發(fā)和中介兩張牌的地產(chǎn)商，在當(dāng)時是絕無僅有的。

意氣風(fēng)發(fā)的孫宏斌似乎早為順馳即將成為的那個角色定了位。他喜歡講微軟和網(wǎng)景的故事：互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器最早是網(wǎng)景做的，當(dāng)后來者微軟的市場占有率達(dá)到15%的時候，蓋茨給所有的員工寫了一封信，說：“大家再努一把力，當(dāng)我們做到30%的時候，Game is over！”

然而，無論順馳對財(cái)務(wù)管理如何自信，都無法掩飾用40億元的蓋子應(yīng)付200億元“大鍋”的驚險(xiǎn)。雖然在中國，所允許的滾動開發(fā)的房地產(chǎn)運(yùn)營模式，使幾乎所有的開發(fā)商都精于表演鍋和鍋蓋的游戲，然而，順馳的游戲卻玩得太“過火了”。

據(jù)路勁基建透露，到2006年年底，順馳所拖欠的土地費(fèi)用加上銀行貸款余額，總數(shù)仍然高達(dá)46億元。

遲到的覺醒

盡管孫宏斌給外界留下過于自負(fù)和張揚(yáng)的印象，但在公司內(nèi)部，他說話的音量其實(shí)很小，很多時候都顯得寡言少語，不善言辭。可一旦講起話來，就是典型的跳躍性思維。

在公司里，孫宏斌不喜歡大家叫他“孫總”，所以男員工都叫他“老孫”，女員工則直呼其“宏斌”。在多數(shù)員工眼里，“老孫”是一個性情中人，不喜歡陰謀詭計(jì)，不喜歡玩心眼。當(dāng)順馳先后在2000年和2003年拿下天津梅江南和太陽城地塊時，他兩次都激動得流下了熱淚。

孫宏斌曾經(jīng)親自翻譯了《平衡記分卡》等書講給順馳的員工聽，因?yàn)樗J(rèn)為國內(nèi)的譯本錯訛太多。他力求做到讓公司的保安都知道順馳的戰(zhàn)略和核心價值觀是什么，因此反復(fù)申說亦在情理之中。

規(guī)模放量、速度飛快，這是順馳地產(chǎn)“戴爾模式”中的兩個關(guān)鍵因素。但是，要同時做到這兩點(diǎn)，對于一家缺乏異地開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的地產(chǎn)商來說其實(shí)是難乎其難的。順馳之所以能在天津成功推行“戴爾模式”，和其在本地?fù)碛芯傻拈_發(fā)隊(duì)伍以及熟絡(luò)的人脈資源不無關(guān)系。而這些對于離開天津之后的順馳都是一個問號。

極速行進(jìn)之中，順馳擴(kuò)張模式的隱患也在不斷“滾”大。

從2004年3月起，國家推出了一系列嚴(yán)厲的調(diào)控措施遏制上漲過快的房價，房地產(chǎn)的冬天突然降臨。在所有受到?jīng)_擊的開發(fā)商中，正闊步急奔在擴(kuò)張道路上的順馳無疑是遭遇重創(chuàng)最大的一家。

2005年，房地產(chǎn)界最熱門的詞匯就是“錢”，順馳也不例外。缺人和缺錢，迫使順馳放慢了高歌猛進(jìn)的步伐。2005年11月3日。這個日子孫宏斌記得很清楚。那是一個星期四，孫宏斌等著摩根士丹利的投資基金團(tuán)隊(duì)來敲定與順馳中國控股有限公司的私募合同。然而，對方只來了一個人，徑直走進(jìn)孫宏斌在北京的辦公室，說他們決定無限期推延對順馳的私募計(jì)劃。

摩根士丹利確實(shí)給了孫宏斌一個措手不及，而資金鏈一直繃得很緊的順馳已經(jīng)等不得了。2005年11月10日，孫宏斌對所有曾經(jīng)與順馳有過合作的企業(yè)發(fā)出了邀請：順馳部分項(xiàng)目尋求合作。自此，孫宏斌開始了“項(xiàng)目換資金”的行動。

在全國“不計(jì)成本”地拿地，曾是順馳最令業(yè)界側(cè)目的行動。“他們抓住了房地產(chǎn)企業(yè)高速發(fā)展的機(jī)會，這其實(shí)是很多房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該做而沒有做到的。”金地總經(jīng)理張華綱如此評價順馳。的確，在土地交易政策日益嚴(yán)格的今天，再不可能出現(xiàn)第二家房地產(chǎn)企業(yè)可以如順馳一般在短期內(nèi)飛速崛起。順馳迅速崛起的成功，已再難被復(fù)制。

但是，規(guī)模背后的陷阱，令孫宏斌開始反思：“3年進(jìn)入16個城市，既有兵家必爭的長三角、京津地區(qū)，也有2004年開始升溫的成都、重慶，還有房地產(chǎn)企業(yè)罕至的三線城市甚至縣級市。某些城市現(xiàn)在看來完全沒有進(jìn)去的必要：沒有戰(zhàn)略意義，對市場完全陌生，沒有持續(xù)發(fā)展的可能。這種城市，順馳現(xiàn)在要堅(jiān)決退出。”

就在順馳在外不斷“攻城掠地”之際，其在大本營天津的地位與競爭優(yōu)勢這幾年卻不再牢固。在天津，順馳曾經(jīng)創(chuàng)造了年銷售40億元、市場占有率超過25%的市場奇跡。但是隨著全國化發(fā)展，他們慢慢失去了天津老大的地位。2005年，萬科、合生創(chuàng)展、萬通、和記黃埔等房地產(chǎn)商紛紛大舉進(jìn)入天津。

“順馳全國化當(dāng)然沒有錯，但是放棄了對大本營天津市場的鞏固，顯然是個致命錯誤。”一位曾經(jīng)與順馳有過合作的業(yè)內(nèi)人士說。

“最難的事情（戰(zhàn)略判斷）我們做得挺好，但是最簡單的事情（成本管理）我們做得不行。”孫宏斌終于認(rèn)識到順馳發(fā)展中的薄弱環(huán)節(jié)，只是看到這一點(diǎn)的時候，留給他的時間已經(jīng)不多了。

迷失的節(jié)奏

2007年1月26日，經(jīng)過一番復(fù)雜的資本運(yùn)作，香港路勁以大約18 億元的代價拿下了整個順馳中國，雖然被并購之后的公司仍然以順馳（Sunco）為名，但是它已經(jīng)不再是孫宏斌的公司了。路勁基建有限公司董事局主席單偉豹的評價充滿同情卻不無殘忍，“孫宏斌這么做，可以說是別無選擇，雖然他可能很難過。”

根據(jù)公告顯示，香港路勁將于年內(nèi)繼續(xù)收購順馳中國其余股權(quán)，收購?fù)瓿珊螅穭偶捌浜献骰锇榭偝止杀壤龑⑦_(dá)94.7%，孫宏斌僅保留約5.3%。

隨著順馳的股權(quán)出讓，孫宏斌和業(yè)界大腕的PK以失敗告終。

2006年初，王石曾說過：“如果把握好節(jié)奏，順馳能夠成為一家非常優(yōu)秀的公司。但現(xiàn)在它要為盲目擴(kuò)張?jiān)炀偷钠孥E付出代價。”而孫宏斌恰恰在節(jié)奏把握上出了問題。

早在孫宏斌開始全國化的時候，就對接下來的兩年作出了200%的增長預(yù)期。但是，這種預(yù)期是建立在市場環(huán)境、項(xiàng)目操作、資金回籠等一切天遂人愿的假定上。很顯然，接下來的兩年，這些假定并沒有能夠按照孫宏斌的預(yù)想發(fā)生。

2005年8月，孫宏斌談到對宏觀調(diào)控的看法時說：“宏觀調(diào)控很快就會過去。”并對萬科等房地產(chǎn)提出的“宏觀調(diào)控對房地產(chǎn)行業(yè)帶來的影響會持續(xù)相當(dāng)長的時間，必須做好過冬的準(zhǔn)備”嗤之以鼻。到2006年初，孫宏斌不得不承認(rèn)，自己對形勢的判斷過于樂觀。

1994年出獄后，孫宏斌做的第一件事就是與柳傳志會面，握手言和。得知該消息后，孫宏斌的朋友就此提出疑問，孫宏斌回答：“如果想不開，我出來以后拎著把刀子就把柳傳志給宰了，但是你拎著刀子，誰也不敢跟你打交道了，你這一輩子就永遠(yuǎn)沒戲了。但如果你把這件事化得開的話，有什么事還能化不開呢？所以你必須化得開。”

信奉“踩實(shí)20步才撒腿”的柳傳志曾對“中國式速度”做過評價，“中國垮掉的企業(yè)，多數(shù)是把長跑當(dāng)短跑跑，資金鏈繃得太緊，部門人才沒到，就迅猛發(fā)展，結(jié)果連續(xù)出事。其實(shí)稍微游刃有余一點(diǎn)，寬松一點(diǎn)，一步一步做是可以做到的。”

順馳曾獨(dú)創(chuàng)了“現(xiàn)金流—土地—現(xiàn)金流”模式，并一度產(chǎn)生了快速的發(fā)展，但是，由于關(guān)鍵資源的缺乏，比如法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、組織能力、內(nèi)部管理的問題，這種順馳模式同樣是“欲速則不達(dá)”。孫宏斌是又一個不幸被柳傳志言中的人。從某種意義上說，在柳傳志厚積薄發(fā)的管理理念面前，孫宏斌不得不再次低下高昂的頭。

經(jīng)歷種種磨難之后，孫宏斌對失敗的理解一定比旁人深刻。這一次，賣掉順馳中國的他，將如何迎接新的挑戰(zhàn)呢？脫下紅舞鞋之后，他會找到迷失的節(jié)奏嗎？