企業(yè)營(yíng)銷的十一個(gè)“謀”道

企業(yè)的營(yíng)銷之道，有如用兵，制勝之道，在于用謀。企業(yè)如何用自己的謀略成為商戰(zhàn)中的贏家，就成為評(píng)判它高明與否的標(biāo)準(zhǔn)，也成為它生死存亡的尺度。具體來說，營(yíng)銷謀略之道可以分為：道謀、文謀、奇謀、借謀、棄謀、逆謀、速謀、專謀、大謀、全謀和不謀而謀。

第一劉基：道謀

戰(zhàn)略高度，觀念制勝。

戰(zhàn)爭(zhēng)要謀道，得道勝。孫臏說：“以決勝負(fù)安危者，道也”。營(yíng)銷也要謀道。政治與戰(zhàn)爭(zhēng)中的道是政治原則、觀念形態(tài)、思想體系，而營(yíng)銷中的道則可理解為觀念。只有營(yíng)銷觀念對(duì)頭，企業(yè)才能興旺發(fā)達(dá)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。

作為一種社會(huì)現(xiàn)象，不可否認(rèn)，國(guó)內(nèi)仍有許多企業(yè)是沒有“道”的。很多企業(yè)仍然抱著一種從自我的角度出發(fā)，而不顧及顧客的感受，或者雖然考慮到了顧客，卻又沒有考慮到公眾的利益，或死抱技術(shù)情結(jié)，以為技術(shù)最先進(jìn)的就是最好的，而不以市場(chǎng)為導(dǎo)向等等。

20世紀(jì)80年代以來，中國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)過渡到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，短短的20多年，中國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)觀念、推銷觀念及營(yíng)銷觀念，能否與時(shí)俱進(jìn)，跟上潮流，能否按道行事，替客戶行道，決定了企業(yè)在行業(yè)中的地位乃至生死存亡。

福特汽車剛開始生產(chǎn)時(shí)，“不管顧客喜歡什么顏色的汽車，只生產(chǎn)黑色的汽車”，因?yàn)楫?dāng)時(shí)它是老大，產(chǎn)品供不應(yīng)求，顧客沒有太多選擇。隨著大量競(jìng)爭(zhēng)者的加入，顧客轉(zhuǎn)而投向其他廠家的懷抱，導(dǎo)致福特差點(diǎn)倒閉。后來福特堅(jiān)持“顧客喜歡什么顏色的汽車，就生產(chǎn)什么顏色的汽車”，做到以客戶為導(dǎo)向，以市場(chǎng)為準(zhǔn)則，福特又起死回生。

第二謀：文謀

文化取勝，精神為本。

名牌的背后是文化。文化承載越大的項(xiàng)目，其效益釋放量就越大。沒有文化的軍隊(duì)是愚蠢的軍隊(duì)，愚蠢的軍隊(duì)不可能戰(zhàn)勝敵人；沒有理論指導(dǎo)的企業(yè)是盲目的企業(yè)，盲目的企業(yè)不可能走到勝利的彼岸。

一個(gè)百年企業(yè)之所以能夠存在百年，是因?yàn)橛幸环N精神在支撐；一個(gè)強(qiáng)大的組織之所以強(qiáng)大，是因?yàn)橛幸环N文化滲透在其中。海爾的文化和精神是創(chuàng)新和服務(wù)，故它能制造出手搓式洗衣機(jī)，也能制造出能洗地瓜的洗衣機(jī)，還有因?yàn)槠噳牧?，送貨人員用肩膀扛幾十里，也要按時(shí)送貨的美談。諾基亞的文化和精神是科技以人為本，所以諾基亞的產(chǎn)品總是那么人性化，并不因產(chǎn)品的高科技而離大眾太遠(yuǎn)。菲利浦的文化與精神是不斷進(jìn)取，總是“讓我們做得更好”，好中求好，精益求精。這三家企業(yè)都是因?yàn)橛辛艘环N文化和精神而成為名揚(yáng)世界的企業(yè)。

第三謀：奇謀

奇謀之道，貴在以小博大，突破一般思維，出奇制勝。

常法為正，變法為奇。奇正運(yùn)用貴在靈活，旨在取勝。企業(yè)要生存，要發(fā)展，就必須謀變，以變應(yīng)變制勝。變，離不開奇正之術(shù)的運(yùn)用，攻其無備，出其不意，以此爭(zhēng)取經(jīng)營(yíng)上的主動(dòng)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的主動(dòng)，如產(chǎn)品出奇，銷售出奇，經(jīng)營(yíng)之法出新等。

當(dāng)別人還在為汽車的速度而津津樂道的時(shí)候，萊特兄弟卻造出了飛機(jī)；當(dāng)別人還在店鋪里賣書的時(shí)候，亞馬遜卻出奇不意地在網(wǎng)上售書；當(dāng)別人還在電視上花重金宣傳自己產(chǎn)品的時(shí)候，富亞涂料卻制造了總裁喝涂料的事件，使其環(huán)保性名聞天下；當(dāng)別人都在出大量的資金搶奪貨架位置時(shí)，成長(zhǎng)快樂卻把產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)成到處都可以懸掛的樣式，見縫插針，處處都變成了他們的貨架……。這些企業(yè)之所以獲得了極大的成功，關(guān)鍵在于他們先人一步，突破一般思維，以奇變制勝。

第四謀：借謀

借謀有借名、借資、借智、借道之說。

借名追求，以最低成本提高知名度。在品牌命名上的借名：蒙娜麗莎磁磚因?yàn)榻枇诉@個(gè)美麗的名字而降低了傳播成本，因?yàn)橐豢淳湍苡浀米。烊痪褪莻€(gè)名牌。借贊助著名的活動(dòng)而一舉成名：健力寶通過贊助奧運(yùn)會(huì)、亞運(yùn)會(huì)而一舉使一個(gè)名不見經(jīng)傳的小品牌成為家喻戶曉的大名牌。通過借名人之光而聞名：雖耗資無數(shù)才買來國(guó)際巨星鞏俐的回眸一笑，但最終卻讓美的成就了上百億的無形資產(chǎn)。

借資之道亦有多法。一為貸款，借雞生蛋。日本、韓國(guó)的許多企業(yè)就是通過貸款方式成為巨無霸式企業(yè)的。二為合作，引進(jìn)外資。20世紀(jì)80年代就產(chǎn)生了大量的合資合作企業(yè)，在一定時(shí)期還成為了中國(guó)企業(yè)楷模。三為上市，合伙生蛋。既能弄到錢，又不用給利息，虧了還有人分擔(dān)損失，何樂而不為?

借智之道，其實(shí)早就有了，最早恐怕要追溯到商代末年。那時(shí)候，文王、武王借姜子牙之計(jì)而滅商紂。其后，春秋戰(zhàn)國(guó)的各種謀士粉墨登場(chǎng)，各國(guó)均借其智慧而欲爭(zhēng)霸天下。再后又有劉備借諸葛亮、唐太宗借徐茂公、朱元璋借劉伯溫之智的事。近年來各種咨詢公司更是如雨后春筍，一擁而出。借智之事，如同家常便飯了。

借道則是借人之渠道。其方式有兩種：一是甲廠家通過乙廠家的產(chǎn)品渠道推廣自己的產(chǎn)品。一般這種方式的前提條件是兩家產(chǎn)品應(yīng)為互補(bǔ)性而非競(jìng)爭(zhēng)性，如某氧吧廠家成功地通過空調(diào)廠家的渠道銷售自己的產(chǎn)品。另一種方式最為普遍，就是廠家向經(jīng)銷商借道。廠家負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)，經(jīng)銷商則提供銷售渠道。

第五謀：棄謀

有失才有所得，敢于放棄，故而有得。

作為一個(gè)企業(yè)，一定要認(rèn)識(shí)到自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，凡是不屬于自己的核心資產(chǎn)都要有壯士斷腕的決心來一刀兩斷，猶豫和遲疑只能徒增變數(shù)。這里的放棄主要包括以下幾個(gè)方面：一是放棄非核心產(chǎn)品，如創(chuàng)維在虧損幾千萬元后果斷放棄電腦產(chǎn)業(yè)而勝利大逃亡；農(nóng)夫山泉在久戰(zhàn)而不能撼動(dòng)娃哈哈、樂百氏的主導(dǎo)地位之后，毅然放棄純凈水的經(jīng)營(yíng)，轉(zhuǎn)而重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)礦泉水。二是放棄非核心品牌，如松下公司將海外市場(chǎng)的兩個(gè)品牌NATIONAL和PANANSONIC統(tǒng)一為PANANSONIC，而棄NATIONAL不用；五糧液在收購(gòu)幾十個(gè)酒品牌而吃盡了苦頭之后，終于決定放棄大多數(shù)品牌，主營(yíng)十個(gè)以下的品牌。

第六謀：逆謀

逆向思維，反道而行。

企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)的過程中，根據(jù)顧客的喜好設(shè)計(jì)出他們心儀的產(chǎn)品，如電腦、牛仔褲及化妝品等，這樣消費(fèi)者就可從“價(jià)格的接受者”轉(zhuǎn)變成“價(jià)格的制定者”。以購(gòu)買汽車為例，在尋找合適汽車的過程中，Priceline網(wǎng)站的顧客可設(shè)定價(jià)格、車型、選購(gòu)配備、取車日期及他們?cè)敢怛?qū)車前往完成交易的距離。買方提供其本身的融資狀況，并讓該網(wǎng)站從其信用卡中收取兩百美元的保證金。Priceline網(wǎng)站則把此項(xiàng)提議的相關(guān)信息轉(zhuǎn)移并傳真到所有相關(guān)經(jīng)紀(jì)商，只從完成的交易上賺取收入，買方一般支付25美元，經(jīng)紀(jì)商一般支付75美元。

第七謀：速謀

以快應(yīng)變，快魚吃慢魚。

“一招鮮”不可能“吃遍天”，企業(yè)的成功不能固守于所謂的“殺手锏”，社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展已使大魚吃小魚的故事成為過去，快魚吃慢魚的案例則在一個(gè)又一個(gè)地上演。誰能更快地滿足客戶，誰能更快地應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，誰能更快地適應(yīng)各種變數(shù)，誰就將最終得勝。

2001年2月11日，海爾全球經(jīng)理人會(huì)議按照慣例在青島海爾總部舉行。會(huì)議第一天，美國(guó)海爾公司的經(jīng)理邁克提出了一個(gè)建議：海爾的冰柜質(zhì)量很好，很受美國(guó)消費(fèi)者的歡迎。但是，與市場(chǎng)上其他品牌的冰柜一樣，海爾冰柜對(duì)身材高大的歐美人來說，還有一點(diǎn)不足之處，就是深度太深，每次到柜子底部取東西的時(shí)候很不方便，希望將來能在這方面有所改進(jìn)。第二天晚上，海爾全球經(jīng)理人會(huì)議閉幕晚宴在青島海爾國(guó)際培訓(xùn)中心舉行。當(dāng)晚宴即將結(jié)束的時(shí)候，只見一臺(tái)披著紅色綢布的冰柜被抬到了宴會(huì)廳的中間。在所有與會(huì)者疑惑的目光中，海爾集團(tuán)副總裁周云杰緩緩揭開了紅布，并用略帶自豪和激動(dòng)的聲音揭開了謎底：這就是邁克先生需要的冰柜!全場(chǎng)頓時(shí)掌聲如雷。海爾的高速度、高效率為其成為中國(guó)最優(yōu)秀的公司之一立下了汗馬功勞。

第八謀：專謀

家中的鞋子很多，只穿最適合自己的。

許多人認(rèn)為多元化也能成就企業(yè)，典型的例子如GE(世界上最大的多元化服務(wù)性公司)，然而細(xì)細(xì)推敲其成長(zhǎng)經(jīng)歷，卻是其專業(yè)化走到極至后的多元化，并非一上來就是多元化。中國(guó)的許多企業(yè)在遠(yuǎn)未做到專業(yè)化的前提下，盲目走入多元化，其失敗的可能性是可以預(yù)見的。

專業(yè)化是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本邏輯、基本規(guī)律。世界500強(qiáng)，都是十幾年，幾十年，上百年目不斜視專業(yè)化的結(jié)果，盡管中間有不是專業(yè)化的，但最終都要走專業(yè)化的道路。GE搞了多元化，但是GE在發(fā)展的時(shí)候，一個(gè)燈泡做二十幾年，市場(chǎng)份額做到九十幾，才做下一個(gè)產(chǎn)品，且該產(chǎn)品也不是一下子就蹦到網(wǎng)絡(luò)或是金融去，而是機(jī)電類的，還是相關(guān)產(chǎn)品。也屬于專業(yè)化。

第九謀：全謀

營(yíng)銷產(chǎn)品全滿意、營(yíng)銷活動(dòng)全參與、營(yíng)銷職能全組織、營(yíng)銷服務(wù)全時(shí)空、營(yíng)銷謀略全方位、營(yíng)銷關(guān)系全發(fā)展。

在全營(yíng)銷時(shí)代，產(chǎn)品的概念已不再囿于實(shí)用性和技術(shù)性的范圍，它還具有社會(huì)性、倫理性、道德性、文化性和國(guó)際性的問題，有時(shí)在一些特定的時(shí)空范圍內(nèi)，后者對(duì)營(yíng)銷產(chǎn)品銷售的影響力，還要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過前者(實(shí)用性或技術(shù)性)的影響力，甚至起決定性的作用。因此，分析營(yíng)銷產(chǎn)品是否達(dá)到了全滿意，必須從兩個(gè)方面進(jìn)行衡量：一是從營(yíng)銷產(chǎn)品的使用者和影響者，二是從營(yíng)銷產(chǎn)品的屬性。全營(yíng)銷的一個(gè)顯著特點(diǎn)在于一個(gè)“全”字，具體包括六個(gè)方面，即營(yíng)銷產(chǎn)品全滿意(不僅讓使用者滿意，也要使影響者、全社會(huì)滿意。)、營(yíng)銷活動(dòng)全參與(要求全體人員都應(yīng)樹立正確的營(yíng)銷觀念，不要把自己置于營(yíng)銷活動(dòng)之外，更不能把營(yíng)銷活動(dòng)看成與己無關(guān)的事)、營(yíng)銷職能全組織(市場(chǎng)導(dǎo)向或顧客導(dǎo)向這一中心，重新設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，去掉了市場(chǎng)營(yíng)銷部門，只設(shè)立營(yíng)銷事務(wù)部，其他的部門也都冠以“營(yíng)銷”二字，克服了這些部門人員的心理壓力，使他們真正認(rèn)識(shí)到本部門與營(yíng)銷的關(guān)系，使他們?cè)诠ぷ髦凶⒁馐袌?chǎng)，熱愛顧客。)、營(yíng)銷服務(wù)全時(shí)空(隨時(shí)隨地提供完善服務(wù))、營(yíng)銷謀略全方位(系統(tǒng)營(yíng)銷，不僅要注意單方面的謀略，更要注意全方面的謀略)、營(yíng)銷關(guān)系全發(fā)展(注重與顧客、股東、員工、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、公眾等的關(guān)系，而不僅僅是注重與顧客的關(guān)系)。

第十謀：大謀

做大做強(qiáng)，規(guī)模取勝。

經(jīng)濟(jì)上講究規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在量上到一定程度后，就能降低成本，保持優(yōu)勢(shì)。企業(yè)采取“薄利多銷”策略來實(shí)現(xiàn)規(guī)模最大化和行業(yè)生產(chǎn)集中度最高化，從而提高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，降低了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；然后再用“規(guī)模最大化”的良性效應(yīng)反作用“薄利多銷”策略的推進(jìn)，這兩者相互促進(jìn)，相互推動(dòng)，使得企業(yè)呈現(xiàn)出良性循環(huán)發(fā)展態(tài)勢(shì)，在這一點(diǎn)上，沃爾瑪、格蘭仕就是成功案例。它們均以最低價(jià)格銷售產(chǎn)品，將銷量做大，同時(shí)又通過全球采購(gòu)有效降低成本，使得自己保持成本優(yōu)勢(shì)，從而有效阻止了競(jìng)爭(zhēng)。最終，沃爾瑪成為了世界上最大的零售企業(yè)，而格蘭仕則成為世界上最大的微波爐企業(yè)。

當(dāng)然，規(guī)模擴(kuò)張的空間也是有限的，規(guī)模擴(kuò)張的飽和包括三個(gè)方面：市場(chǎng)飽和、法規(guī)飽和及成本飽和。其一，經(jīng)濟(jì)學(xué)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是分區(qū)間的，在一個(gè)區(qū)間中可能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，一旦超過某一個(gè)臨界點(diǎn)，規(guī)模就可能不經(jīng)濟(jì)了。其二，大到一定程度，就會(huì)增加成本，邊際效應(yīng)就會(huì)減少。在歐美市場(chǎng)，76％的市場(chǎng)占有率絕對(duì)是違反反壟斷法的。其三，從市場(chǎng)容量來說，也是有限的，到一定階段，市場(chǎng)就飽和了，產(chǎn)能過度，銷量就會(huì)成問題。因此，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到規(guī)模制勝也是有限度的。

第十一謀：不謀而謀

最高境界，謀略天成。

練劍有三個(gè)境界：一是手中有劍，心中無劍；二是手中有劍，心中也有劍；最高境界則是手中無劍，心中亦無劍。與此相仿，作為營(yíng)銷中的謀略，最高境界是不謀而謀。

萬科可謂中國(guó)地產(chǎn)業(yè)的佼佼者，即使是如此優(yōu)秀的一個(gè)開發(fā)商，在資金實(shí)力相當(dāng)充足之后竟大玩“減法”，本分地做好地產(chǎn)業(yè)，將其他行業(yè)悉數(shù)賣掉，可謂“老實(shí)本分”之至。萬科不是中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)最好的“炒家”，但是其房子卻是最好的，因?yàn)樗锰?shí)研究各地的市場(chǎng)與文化特色，虛心向各地的優(yōu)秀開發(fā)商學(xué)習(xí)與交流。不信哪天你帶著虔誠(chéng)的目光請(qǐng)教王石：“你們做房地產(chǎn)的秘訣是什么?”沒準(zhǔn)他會(huì)冒出一句：“我們的秘訣就是沒有秘訣。”新華社記者訪問中華網(wǎng)中國(guó)區(qū)副總經(jīng)理、著名網(wǎng)蟲阿龍：中華網(wǎng)從第39名一躍而成為第6名，這其中的秘訣是什么?阿龍笑著回答：我們的秘訣就是沒有秘訣，或者說全是秘訣。說的也是同樣一個(gè)道理。

不謀而謀，并非真的不謀，而是已經(jīng)謀到極至。在他們看來，企業(yè)已建立了謀略的完善產(chǎn)生機(jī)制，已不再純粹為謀而謀了。在這種機(jī)制下，由于信息技術(shù)的實(shí)時(shí)化、網(wǎng)絡(luò)化，信息流暢通無阻，企業(yè)已形成快速反應(yīng)機(jī)制，一有風(fēng)吹草動(dòng)，馬上有策略應(yīng)對(duì)，并有多種方案可供選擇，從中挑出最佳方案即可。甚至未雨綢繆，未卜先知，在變化發(fā)生之前就已預(yù)測(cè)到了，并準(zhǔn)備了相應(yīng)方案。當(dāng)然，不謀而謀作為一種最高境界，目前并沒有什么企業(yè)真正達(dá)到，只能一步步地改善，一步步地接近它了。