手機市場的另類報告

在18至29歲年齡群中，相較于藍牙、MP4、攝像頭等技術性功能，消費者最為關注的元素是手機的“外觀色彩”

色彩當先

2007年的手機市場仍然是硝煙不斷，一面是高調主打音樂的紅海戰略如火如荼，一面是獨辟蹊徑主打時尚設計的藍海戰略攻城略地。在手機市場白熱化的交鋒中，火焰與海水互不相讓。

伴隨著情人節和春節等購物黃金期的到來，林林總總的各式新手機讓人目不暇接。然而，2G時代手機的功能差異已經微乎其微。國內某知名用戶研究處所做調研結果表明:時尚設計，尤其是突出色彩時尚的手機設計，日漸成為手機廠商制勝07年競爭的藍海。

數據顯示，在18至29歲年齡群中，相較于藍牙、MP4、攝像頭等技術性功能，消費者最為關注的元素是手機的“外觀色彩”;在多達19項針對手機功能和設計特性的對比元素中，“外觀色彩”位列第一。這表明，“色彩”已成時尚，正越來越多的影響消費者的購機選擇。

需求催生供給。各商家紛紛用自己的行動表明，“色彩”因素在其產品設計中的地位正逐步提高，日益成為新的殺手锏。隨便走進一家手機賣場，首先映入眼簾的就是繽紛的色彩和各種時尚設計。連一向保守的諾基亞也開始在新發布的3G手機6290中嘗試不同色系。在色彩方面做的最為突出的無疑當屬國產手機老大聯想移動，其旗下“粉時尚”系列手機主打以粉色為代表的靚麗色彩牌，在外形設計上更是獨樹一幟。最新產品i807典藏版擁有多達5種不同風格的“黃金甲”——“金粉”系彩殼，絢麗的色彩煞是奪人眼球。

數字最能說明問題。據了解，聯想i807手機已經刷新了市場上同檔次手機的銷售紀錄，在2007年元旦、春節期間，全國銷量再次實現突破。這不僅表達了消費者對手機色彩時尚的認可和重視，更表明了07年手機流行趨勢的浪頭所指。

業內人士認為，色彩作為工業設計訴求的一個分支，體現了整個消費電子行業“眼球經濟”的藍海。在3G全面上馬以前，外觀設計必將成為2007年各大手機廠商競相出位出彩的舞臺。

對國產超低價手機的設想

洋品牌手機陸續推出超低價品種來搶占市場，致使國產手機的市場份額越來越低。但筆者認為，國產手機并不是沒有機會挽回局面的，只要“以夷長技以制夷”，學習洋品牌的優點，是完全可以重新取得曾經的輝煌的。筆者在此對國內品牌制造商生產超低價手機提出自已的設想，歡迎各方人士批評指正。

首先，為節約成本，應使用單色屏、單芯片。因為就目前來說，彩屏的成本還是比單色屏高很多的，而單芯片能做到體積小、成本低、性能穩定、待機時間長。

其次，為使大眾能夠接受，手機體積應盡可能小而且美觀大方。

再次，鑒于現在的 SIM 卡一般容量較大，能儲存 200 個電話本條目和 100 條短信息，為降低成本，可以不設話機電話本和短信息存儲，但要能對SIM 卡上的電話號碼做名片式管理，即一個姓名對應多個電話號碼。例如雜牌手機宇宙 E320 就有這樣的功能，SIM卡如果取出插入到其它手機，顯示的是若干個相同姓名不同號碼的電話本條目。

第四，要有功能上的亮點以吸引大眾目光。筆者能想到的有手電筒、收音機、電子書、 MP3、英漢詞典、免提通話、錄音、語音撥號等。增加一兩個實用的功能，可以提升手機在消費者心目中的價值。可能手電筒和收音機功能成本較低，因為諾基亞不少低端手機有這種功能，例如1100 、 2300 、 6030 。如果增加電子書、 MP3 功能需要 20M 左右的閃存空間才能達到實用的目的，不過這樣可能比較難以降低成本。

第五，盡量采用通用的電池和充電器等配件。一方面可以提高設備的利用率、增加同一類原材料的采購批量從而降低成本;另一方面也可以提高消費者的購買興趣，因為一般消費者都更樂意購買配件容易找到的的產品。筆者覺得這方面諾基亞和摩托羅拉做得相當好，雖然機型層出不窮，但電池和充電器就那么幾種，使消費者購買手機時不必擔心找不到配件。

第六，待機時間要長。洋品牌超低價手機的最大亮點就是待機時間長，國產超低價手機也應學到這一點，即使達不到 10 多天，一周的理論待機時間也應能達到。例如華為 C2201 的理論待機時間就已達到 170 小時。

第七，保證質量。因為質量直接影響到品牌形象，所以如果不能保證質量，則不如不做超低價手機。

如果國內品牌能推出符合上述七點的超低價手機，而且價格低于洋品牌，相信會帶來國產手機低端領域的又一個春天。

手機經銷商盈利的七個方面

資本盈利

對于中國99%的經銷商，生存依然是自己近5年的最大任務，沒有錢，你就得不到廠家的經銷權，特別是那些好產品的經銷權，一般廠家是不會把主力產品讓給小經銷商的，而這些主力產品是一些經銷商的搖錢樹，但是這些產品往往目標量很高，市場要求很高，押款很多，一般經銷商不可能承擔，即使對于一些新產品來說，依然要求比較高的市場管理和控制能力，沒有一定資金實力是不可能拿到代理權的。

這種模式，適合那些大經銷商整合那些中小手機廠家，這些廠家往往是現金流動有問題，正如S市場的三大手機經銷商的財務作用一樣，充當了廠家的現金蓄水區的功能，只要抓住這類廠家的需求，經銷商就能夠活得好好的，不用去想通吃的事情。實際上，如果讓這些經銷商去做深度分銷的事情根本不可能成功，因為這類經銷商的能力優勢不在這里。這是類似OEM的模式。

相比較這三大經銷商的長期合作，其他一些中小型市場里面也會有一些經銷商為了吃進某一類產品，拿到最高的政策和支持，合作起來，進行聯合包銷，這種模式適合那些中小企業對中小經銷商甚至是分銷商抗衡經銷商和廠家的方式之一，實行渠道的相對阻斷。

這樣很多企業甚至還有相應的財務費用補貼，特別是在旺季的時候，經銷商把資金集中在一個廠家身上，本身風險就比較高，這樣為了對經銷商進行鼓勵，廠家一般會給經銷商一定的財務費用補貼，這也可以成為經銷商的盈利點之一。

觀念盈利

中國的經銷商普遍缺乏現代的管理意識，現代的行銷意識，現代的人力資源管理與培訓意識，現代的財務意識。沒有戰略，就走不對方向，沒有思路就沒有出路，經銷商會走的很困難。沒有戰略意識，就永遠不能獲取高利潤。

手機行業經銷商的素質和能力普遍要高一些，但是，比起廠家來說，普遍實力偏弱。

相當經銷商在做了一段時間以后，特別是具備一定的規模之后，再沿用以前的經驗管理模式必將無法快速拓展，只能陷進自己給自己設置的有限空間里。管理不能靠經驗，更不能靠簡陋的草莽作風，因為有人已經開始這么做了，你不進行現代經營理念的學習和導入就會落后，快魚吃慢魚，你會被淘汰掉的，同時你打交道的客戶不管是上游的工廠還是下游的分銷商、零售賣場、使用者等等，大家都在向現代管理模式靠攏，而你不進步，那不但受制于人，更大的問題是你甚至連和這些客戶溝通的基礎都不具備，沒有溝通，就沒有生意機會，沒有機會就肯定喪失盈利能力了。

相反，一些經銷商能夠和一些區域工廠達成合作伙伴關系，經常去光顧這些企業，和企業真正打成一片，這樣，就能夠在理念上和企業高度一致，企業需要的就是經銷商的工作方向，同樣，企業出來什么政策了，那經銷商也會在第一時間知道，并且通過與內部人員的特殊關系，獲得比別人高的支持，那些要面子，做北朝南的經銷商往往抱怨廠家政策下來后沒有及時告訴自己，這種大爺有錢不去爭取，還要吩咐別人去給自己拿到眼前，真是不簡單，廠家就是經銷商的利潤來源，跟錢玩陌路絕對是跟錢過不去。

品牌與商譽盈利

經銷商作為聯系廠家和購買者的中介，受兩頭的制約很大，經銷商都是合同工沒有鐵飯碗。2005年以來幾個手機廠家相繼出事之后，對很多手機經銷商來說幾乎是滅頂之災。而很多經銷商和企業一步一步成長起來，為企業的發展壯大貢獻了巨大力量，但是有朝一日，一旦不能適應廠家的市場作業要求，一樣被“炒魷魚”，很多經銷商因此感覺很傷心，甚至跟廠家一刀兩斷，這樣辛苦打下來的江山就讓別人享受了。

“王侯將相，寧有種乎”?廠家制約經銷商在很大程度上是通過品牌來實施的。手機廠家的品牌有兩類:產品品牌和企業品牌。無論哪一種都是一種根基上的威壓優勢。上面有產品，下面靠品牌管理購買者的購買意志，而經銷商可能咸魚翻身的只有同業控制和購買者阻斷。手機的使用特性和產品屬性，決定了經銷商可以自己建立自己的通路品牌，通過這種特殊形式的品牌自然形成對產品品牌的制約與抗衡，這種品牌與廠家的企業品牌的覆蓋能力不同，具有相當大的阻斷能力，其核心訴求與具體的傳播要素都與一般的產品品牌有所區別，主要是建立在對渠道盈利產品的提供上，當一個經銷商給所有的分銷商介紹的產品都盈利，并且能夠提供更多的生意指導，那么分銷商自然對經銷商形成利益上的依賴關系，時間長了，就形成印象了。

對于購買者，經銷商可以加強與廠家進行的終端聯合促銷活動，一定要把自己的名號打響。前一階段，一些綠色蔬菜出現魚目混珠的情況，導致很多消費者拒絕購買，但是有一家上海的專門經營綠色蔬菜的經銷商始終能夠保證向市場上提供優質的綠色蔬菜，在消費者心目中樹立了自己的商譽，很多人是看到這個經銷商的標志后才購買的。如果手機經銷商能夠替用戶把好關口，這樣時間長了，就形成了購買習慣，自然形成通路阻斷，經銷商一旦把這種信譽貫徹下去就形成自己的品牌。那時，就不是廠家說了算的事情了。而且這種經銷商不但能夠在本地呼風喚雨，還具備了往區域外部擴張的基礎能力，如蘇寧，如國美，永樂。而即使象協亨連鎖這樣的零售商已經初步具備了阻斷能力，但阻斷的質量還要看其與消費者的關系達到何種程度。

關系盈利

這里的關系是很寬泛的社會定義，包括以上說的與工廠的關系、顧客關系、政府關系、軍隊機關關系、公眾關系、廠礦企業等關系，只有在當地建立充分的群眾基礎，才算具備了重要的關系資本，一般人只關心自己的錢包和倉庫，根本不去注意這些以外的關系資產，其實這些關系是和自己的其他資產一樣需要經營的，而且這些關系能夠真正為經銷商帶來盈利。湖南岳陽某縣的一家手機分銷商正好在當地政府門口，每年春節前政府都召開各種各樣的會議，這個經銷商就趁機與政府的采購部門建議送手機作為會議的福利發放，僅2003年春節期間，這個經銷商就推薦出去40多部手機，平均零售價2000元左右，經銷商獲得了巨大的利潤回報。

渠道、網點盈利

經銷商是通路的專業服務者，其產品就是渠道中的網點，只有建立起來精密的網點，才使經銷商真正具備了廠家的經營管理能力，產品可以不是自己的，用戶可以不是自己的，但是滲透力極強的網點可以是自己的，實際上這是自己的盈利平臺，不管什么產品都可以從這個平臺上過，經銷商只是進行規則確立，跟零售賣場一樣，收取入網費即可。如果經營的足夠先進，其實是可以實現融資功能的，甚至可以被溢價收購。

經銷商要利用網點盈利，就要進行投資，對于分銷商而言，誰能夠給他們提供良好的服務和暢銷的產品以及無可替代的生意思維指導，他們就接受誰的領導，這些松散的網點怎么能夠受領導，當然是要舍得投入，包括一些統一的活動等。目前經銷商對下游的吸附能力還是比較弱，在手機普及的相當長的時間內，售后服務的能力、質量、名聲，不但是商家的盈利點之一，還能夠影響到手機品牌的持續購買意愿，但是，對于用戶集中的社區和街道，還沒有正規的服務提供，手機經銷商未來的競爭焦點可能集中在這些場合的維修、二手機處理等事情上面。

人力盈利

經銷商在管理上的一個重要弱項是對于人力資源的管理，包括招聘、培訓、專業提升等方面，企業具有優秀的戰斗團隊是企業不斷成長壯大的資本，靠一個人的力量是不能成就大業的，一個經銷商需要不同的人去做不同的工作，每種工作的性質都不一樣，很多可能就是臨時工，這些人的招聘、培訓以及管理是相當費時間和錢財的，而且很多臨時招聘的效果并不理想，給企業的市場工作帶來相當的負面影響。從長遠看，其實經銷商完全可以把這部分人當成是儲備力量，自己的儲備干部可以從這里面挑選出來。

達到一定程度之后，就可以生成獨立的盈利部門，不但對自己的工作進行服務，而且可以出租甚至當成營銷學校。

服務盈利

經銷商的核心作用中成本下降是有限度的，而服務卻沒有限度，而且服務的升值空間很大，主要體現在三個方面:使用者銷售前中后，分銷商、零售商配送、支持，廠家推廣服務。這種服務甚至可以生成行業聯盟的形式，如經銷商聯合會，可以形成配送、信貸、人員支持、培訓等業務。

在中國，對經銷商及下游分銷商的升值服務一直不是很多，主要是管理和培訓指導，以及成熟固定的商機推薦。這種機構的出現，一定是和手機行業整體的誠信度下降有關系的，當手機廠家今天開明天關之后，誠信特別是銷售服務的保障將成為很多用戶關心的焦點。在信息不對稱面前，手機經銷商需要對用戶提供一種類似知識分類的服務，保證用戶的消費權益。

未來這種服務的提供，可能從經銷商中產生，也可能是第三者服務機構。

邰武淳語錄

■ 過去老百姓講“衣食住行”，現在得加上一個“訊”字了，“衣食住行訊”，一個都不能少。

■ 作為一個商業單位，東西不是你生產的，你所能做的就是把這些東西賣出去。所以，品種要豐富一些，環境要舒適一些，態度要好一些，銷售技能要高一些，服務要讓大家放心一些，但這都是老的商業理念，除此之外，中復的成功說明商業企業還要有成功的創意來吸引消費者購買。

■ 面對幾千人的公司，仍然要保證服務質量，這就不再是經營的問題，而是“人”的問題，變成了管理的問題。這個問題決定著商業企業的最終命運。

■ 開店不是應對競爭的手法，大店更不是顯示實力的惟一途徑。商業企業更注重利潤的最大化，從中復的經驗來看，300平方米至500平方米的店面是最有賺頭的。

■ 家電賣場市區遍地開花并不能說明這個城市的電器消費能力強，只能說明這個城市的房價還沒有漲到一定程度，一旦漲到超過他們承受的程度，這些家電賣場會自動撤出市區的。

中復電訊的思維方式

為商必誠

中復占有北京通訊產品35%的份額，我們周圍每10部手機就有3.5部來自中復，每年售出近百萬部手機，但顧客投訴事件極少出現。中復是第一個和北京市工商局簽訂了“手機投訴快速解決通道”的通訊企業。

只取合理利潤

邰武淳不主張收取廠商進場費，銷售員都是中復電訊自己的，這在進價上能拿到廠商給予的最低價位。與其他通訊賣場相比，中復保持著“同等價格利潤高、同等利潤價格低”的絕對優勢。

總有一家店離你最近

中復的計劃之一是把店開到社區里，顧客出門就可以享受服務，因為隨著手機的普及和科技的發展，顧客對增值服務需要迅速增加。一位家住西三旗的顧客曾告訴邰武淳“要找中復不容易”，邰武淳說兩個月后，就把店開在那兒。兩個月后，諾言兌現。

保持商品魅力

中復是摩托羅拉、諾基亞等生產廠家的直供賣場，故能第一時間得到新品，這也是其魅力所在。品種豐富、價格合理和踏實的服務措施是中復保持北京通訊市場零售龍頭企業的關鍵之所在。