供應商管理庫存（ＶＭＩ）的實施研究

摘要：VMI對整個供應鏈的形成和發展都產生了影響，VMI以供應鏈各個環節的企業都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，克服了下游企業自身技術和信息系統的局限，使得下游企業可以放開手腳進行核心業務的開發，實現了供應鏈的整體優化。

關鍵詞：供應商管理庫存；供應鏈管理；長鞭效應

中圖分類號:F271文獻標識碼:A

文章編號：1001-148X（2007）03-0056-02

一、VMI產生的背景與內涵

在傳統的供應鏈管理中，供應鏈上各成員的庫存都是各自為政的，由于供應鏈各個環節的企業諸如供應商、制造商、分銷商等，都是各自管理自己的庫存，都有自己的庫存控制目標和相應的策略，而且相互之間缺乏信息溝通，彼此獨占庫存信息，因此不可避免地產生了需求信息的扭曲和時滯，而各節點企業又分別從自身角度進行預測，并通過增加庫存來應付需求的不確定性。這樣，上游供應商往往比下游供應商維持了更高的庫存水平，這樣“長鞭效應”也就產生了。很顯然，這種現象將會給企業帶來以下嚴重后果：產品的庫存水平提高、服務水平下降、供應鏈的總成本過高以及定制化程度低等，這必然降低供應鏈的整體競爭力，最終使每一個供應鏈成員蒙受損失。

所以一種新的有代表性的供應鏈庫存管理方法——供應商管理庫存VMI(VendorManagedInventory)就是在這種背景下產生的，它是SCM發展的一種必然趨勢。

VMI是由供應商來為客戶管理庫存，為它們制訂庫存策略和補貨計劃，根據客戶的銷售信息和庫存水平為客戶進行補貨的一種庫存管理策略和管理模式。它是供應鏈上成員間達成緊密業務伙伴關系后的一種結果，既是一種有效的供應鏈管理優化方法，也是供應鏈上企業聯盟的一種庫存管理策略。

VMI是一種以供應鏈各個環節的企業都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監督協議執行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續地改進的合作性策略。也就是供應鏈下游企業放棄庫存管理權，由供應鏈上游企業管理庫存。這樣克服了下游企業自身技術和信息系統的局限，使得下游企業可以放開手腳進行核心業務的開發。VMI的核心思想在于零售商放棄商品庫存控制權，而由供應商掌握供應鏈上的商品庫存動向，即由供應商依據零售商提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替零售商下訂單或連續補貨，從而實現對顧客需求變化的快速反應。

供應商管理庫存（VMI）作為一種目前國際上前沿的供應鏈庫存管理模式對整個供應鏈的形成和發展都產生了影響。VMI幫助供應商等上游企業通過信息手段掌握其下游客戶的生產和庫存信息，并對下游客戶的庫存調節做出快速反應，降低供需雙方的庫存成本。目前許多跨國巨頭和國內知名制造企業都在擁抱VMI，并享受著由它帶來的豐盛果實-提高庫存周轉率，降低庫存成本，消滅庫存冰山，實現供應鏈的整體優化。

二、VMI模式與傳統模式的比較

（一）傳統的模式

當一個分銷商的庫存水平低于安全庫存量時，它需要向生產商（它的供應商）發出采購訂單，分銷商自己控制了庫存策略、計劃、補貨時間和數量等業務，由生產商為其供貨。一旦貨物到達分銷商處，該貨物所有權就由分銷商擁有，需要按照合同向生產商支付貨款。

（二）VMI模式

生產商首先從分銷商處接收電子數據，這些數據代表了分銷商銷售和庫存的真實信息（如POS和庫存水平的信息等）。然后，生產商通過處理和分析這些信息得知分銷商倉庫里每一種貨物的庫存情況和市場需求，就可以根據它們為分銷商制訂和維護庫存計劃。訂單是由生產商生成的，而不是由分銷商完成的。當貨物送到分銷商處后，生產商仍保持對庫存的所有權，直到貨物被售出之后，才得到分銷商支付的貨款。因此，這些庫存應算做生產商的寄存庫存，如圖1所示。

由此可見，VMI是一種在客戶和供應商之間的庫存合作策略，在雙方簽訂的協議下，由供應商來管理庫存，制訂庫存策略和計劃，對庫存進行維護和補充。為了建立一種持續改進的運行環境，這一協議需要不斷監督和修正。

整體而言，VMI和傳統模式的關鍵區別在于，供應商由原來努力將商品推銷給分銷商轉變為努力地幫助分銷商銷售，供應商、零售商和分銷商共同關注如何更有效地將更多的商品賣給最終消費者。VMI的理念是正確的，但是由于種種因素，使其在應用的時候存在一定的風險。應用不當，VMI確實很麻煩；應用合理，VMI將幫助你消滅庫存冰山。

三、信息管理技術在VMI中的重要性

供應鏈系統是一個龐大的網絡結構，被供應方在另一層次上也是其客戶的供應商，由于供應鏈的復雜性，供需之間信息傳送和交流的準確性與及時性就變得十分重要。而且，供應鏈的多層次性可能會使需求信息扭曲，如果因信息的扭曲而導致過量庫存和生產能力閑置，形成過高的生產和運輸成本，增加客戶的不滿意程度。因此，處理VMI的商業難題，僅靠人工或一般的信息系統顯然不夠，企業、VMI倉庫、供應商之間需要建立統一的信息處理平臺，作為供需兩方的商業合作伙伴。

VMI的支持技術主要包括：庫存業務處理系統、EDI/Internet、電子商務技術、ID代碼/條碼、掃描與識別技術等。其中，庫存業務處理系統是VMI的核心部分，它能幫助供需雙方完成庫存策略和計劃的制訂、庫存水平的維護和補充、數據的處理與分析、產生建議性訂單與正式訂單、完成連續補貨與發貨計劃等工作。為了及時響應需方“降低庫存”的要求，供方可以利用該系統主動提高向用戶交貨的頻率，從過去單純地執行需方的采購訂單變為主動為客戶補充庫存的方式，加快雙方響應供應鏈需求的速度，降低庫存。EDI/Internet與電子商務技術是實現VMI的重要支持部分，通過這些技術，業務相關的多方能夠按照公認的標準完成數據從計算機到計算機的傳輸，特別是近年來Internet和電子商務的迅猛發展，為VMI及其他供應鏈運作模式提供了前所未有的支持，使業務交易各方能夠快速、正確、廣范圍和低成本地實現信息共享，為緊密的業務連接和處理奠定了基礎。而利用ID代碼/條碼與識別技術能夠有效地管理庫存，有效地支持了VMI管理系統的實施。

四、供應商管理庫存模式案例分析

過去，聯想集團的國際采購由聯想香港國際采購中心對外訂購貨物，供應商在香港交貨，貨物再根據生產計劃調撥到北京、上海、惠陽等地的工廠。在這種模式下，由于聯想集團工廠的生產管理系統與聯想國際采購中心的倉儲系統沒有連接，工廠只能被動生產，無法實現拉動式的精益生產。

實施VMI模式后，聯想集團終于得償所愿，實現了對庫存的可視化管理。伯靈頓公司在聯想集團三地的VMI倉庫中部署了一套適合其業務特點的倉儲管理系統，這套系統與客戶的生產管理系統對接，借助這套系統，客戶可以及時地獲得到貨通知、收貨上架數據、庫存報告分析等不同環節的庫存信息，從而判斷分析庫存狀況，將庫存損失壓到最低限度。客戶與其核心供應商之間，每天通過兩次數據交換來調整真實需求和庫存之間的誤差，雙方可以通過可視化庫存管理共同監測倉庫中物料的存量狀況。供應商一旦發現物料消耗到達警戒線，就會通過第三方物流補貨。

聯想集團原來的國際采購物流模式需要經過11個物流環節，涉及多達18個內外部單位，運作流程十分復雜。現在，VMI倉庫省卻了這些中間環節。聯想集團的工廠下單后，伯靈頓公司的信息系統使用虛擬實時FTP技術與聯想集團完成數據交換，經過EDI電子報關，快速完成貨物遞送。

五、結束語

通過幾年的實施，VMI被證明是比較先進的庫存管理辦法，但事物都有兩面性，VMI也表現出了一些局限性。首先表現在VMI中供應商和零售商協作水平有限；其次是VMI對于企業間的信任要求較高；第三是VMI中的框架協議雖然是雙方協定，但供應商處于主導地位，決策過程中缺乏足夠的協商，難免造成失誤；最后是VMI的實施加大了供應商的風險。

為了有效控制上述風險，VMI在應用過程中要和其它先進的庫存控制方法配合使用，比如聯合庫存管理、多級庫存優化和控制等。同時在計劃執行的過程中，加強相互間的信息交換與協調。

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