基于價值鏈的人力資源管理目標搭建與運行系統模型

摘要：面對新經濟，傳統的人力資源管理模式受到全方位的挑戰。價值鏈管理作為企業管理領域嶄新的管理模式，已經在許多大型企業或企業集團中得到廣泛使用，但仍需要不斷創新。將價值鏈分析納入人力資源管理的目標搭建與運行系統流程中來，以價值為導向，以價值源泉為切入點來實現其價值創造、價值評價、價值分配的有機結合和良性循環，以期對深刻理解人力資源管理在組織的戰略地位、整體價值的延伸和增值及其人力資源管理職能活動的系統帶來啟發和現實指導。

關鍵詞：價值鏈;人力資源管理;系統模型

中圖分類號:F045.31文獻標識碼:A

文章編號：1001-148X（2007）03-0045-04

一、引言

面對新經濟時代，企業經營管理模式面臨著全方位的挑戰，傳統的工業企業被物資的剛性束縛住了手腳，當今理論界和實踐界為了擺脫傳統管理模式的束縛，不斷地進行積極探索。信息化和新經濟的發展必將孕育新的管理模式。價值鏈管理（VCM，ValueChainManagement）作為企業管理領域嶄新的管理模式，已經在許多大型企業或企業集團中得到廣泛使用，為企業獲得了巨大的利潤來源。但仍需要不斷創新，以適應市場發展變化的要求。筆者嘗試將將價值鏈分析納入人力資源管理的目標搭建與運行系統流程中來，提出人力資源管理應該以價值為導向，實現其價值鏈的增值。

二、企業價值鏈理論及啟示

價值鏈(ValueChain)是美國學者邁克爾·波特(MichaelEPorter)于1985年提出的理論，波特等人將內部價值鏈描述成一個企業用以“設計、生產、銷售、交貨以及維護其產品”的內部過程或作業(如圖1)。并且將企業的價值作業分為兩類：基礎作業和輔助作業。前者包括進貨后勤、生產經營、出貨后勤、市場營銷、售后服務；后者包括采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施。波特是從用戶角度來定義價值的，他認為企業創造的價值是用戶對企業提供的產品或服務認定的并愿意接受的價值，如果用貨幣來表示，就是用戶愿意支付的貨幣值。如果用戶愿意接受的價值超過了企業提供產品或服務的代價，這個差額就是企業的利潤。在此基礎上，約翰·沙思克(Johnshank)和菲·哥芬達(V.Gowindarajan)等人將價值鏈拓展到競爭對手與行業范圍，將價值鏈分成內部價值鏈、競爭對手價值鏈與行業價值鏈三種類型，同時開發出了各種定量的方法考察企業價值鏈各環節的價值貢獻，用以分析企業的戰略成本控制與競爭優勢的提升［1］。

價值鏈理論旨在解決企業如何在從創建到投產經營所經歷的一系列環節和活動中使企業的整體價值最大化。企業的發展不只是增加價值，而是要重新創造價值。

三、基于企業內部價值鏈分析的人力資源管理決定機理及其價值導向

傳統的人力資源管理模式已不能適應現代企業發展的需求，必須基于價值鏈的理念重新進行人力資源管理職能的戰略性定位，優化核心業務流程，整合企業內部、外部的各種資源，降低企業組織和經營成本。基于價值鏈的人力資源管理決定機理及其價值導向可以從以下幾個方面進行構建。

（一）基于價值鏈分析的組織價值傳遞模型

根據企業內部價值鏈理論，組織是任務、目標與價值三條鏈在組織、部門與職位三個層次之間的分布，組織正是通過這三條鏈在三個層次之間完成價值傳遞的(如圖2所示)。

1．價值鏈

組織之所以存在，是因為其創造價值。組織具備的價值有其組織內部來源，組織價值其按照一定的數量結構分布在組織結構的各個層面，即組織層次的總體價值、部門價值以及職位價值，構成企業內部價值分布的價值鏈，這是波特價值鏈思想的延伸［2］。

2．目標鏈

組織價值的大小直接地隱含于其特定的組織使命和具體的戰略目標組合中(如投資回報率、資產回報率、市場占有率、銷售利潤等)，組織內部按照目標分解的形式分布在組織的各個層面，即組織目標、部門目標以及職位目標，由此而形成組織的目標體系，從縱向上看，是一條由上而下的目標鏈。組織的戰略目標組合具備可以量化的價值內涵(如股票市值)，是組織價值的載體，組織內部的目標鏈是組織價值鏈的載體。

3．任務鏈

企業為了完成這此目標組合繼而創造價值，是通過一系列的戰略任務或作業安排來實現的，每一個目標、創造每一份價值，都是通過一系列任務實體來完成，縱向上看，組織以職能分解的方式將組織整體的戰略任務分解到組織的各個層面，由此而形成由上而下的任務鏈。組織正是通過這目標與任務這兩條鏈將組織價值傳遞到組織內部的各個層面上，完成組織的價值傳遞。

（二）基于價值鏈的人力資源管理價值導向

從價值鏈的角度看，人力資源及其知識資本的價值已成為現代企業的核心競爭力，技術和資本是很容易被競爭對手模仿的，然而人員素質和與人力資源相關的做法卻是極難模仿的。人力資源的戰略要和企業的價值鏈結合起來，要為價值鏈的增值承坦責任。企業的價值源泉來自于全體員工的價值創造，人力資源管理的核心就是如何實現價值創造、價值評價、價值分配的有機結合和良性循環，從而激勵員工的價值創造行為，使客戶增值，公司增值，員工增值，亦即價值鏈的增值。

傳統人力資源管理通常發生在企業內部，由于企業的邊界范圍現在變得更模糊，更具可滲透性，導致現代人力資源管理應擺脫封閉的管理模式，其服務對象應該順著價值鏈進行延伸。現代競爭不僅是單個企業間的競爭，而且是價值鏈之間的競爭，而價值鏈的競爭關鍵在于人才價值鏈的競爭。因此，企業不僅要注重內部人力資源的開發，整合，而且要著眼于整個價值鏈上的合作伙伴，幫助他們提升人力資源。

如果整個價值鏈上只有單個企業員工素質高，還不能提升整個價值鏈的競爭力。例如，我國一些行業雖然設計方面的人才能夠達到一流，但制造方面的人才、原材料供應方面的人才卻跟不上，價值鏈的競爭能力就會降低。企業應圍繞客戶進行人力資源的培訓、開發，并作用于整個價值鏈，把供應商、批發商、零售商和客戶等組成人力資源價值鏈的團隊，使同個價值鏈上的企業在人事、培訓、團隊工作和管理流程上進行合作，促使整個價值鏈各環節效率的提高。同時，企業價值鏈上的供應商、客戶等已越來越多地介入傳統的人事、培訓和報酬程序，而且成為被關注的重點。如，摩托羅拉大學的學員50％是摩托羅拉公司的供應商和客戶；麥當勞、可口可樂和迪斯尼已經開始共享人力資源方面的信息［3］。

人力資源的價值創造過程必須以企業的價值鏈為核心，通過提出共同愿景，激發員工的價值創造行為，激發員工的價值創造行為必須建立科學的績效考核機制，對員工的貢獻作出客觀的評價，為價值分配提供客觀的依據，使員工的貢獻與其回報建立有機的聯系，對下一周期的工作進行激勵。同時必須改善績效管理，包括績效計劃的制定、組織氛圍和管理風格的改善、員工素質的提高、合理任職資格體系的形成等，以充分發揮和挖掘員工的能力和潛力，持續提高工作效率以創造更多的價值。

圖4人力資源管理各職能的關系圖

四、基于價值鏈的人力資源管理目標搭建與運行系統模型

（一）人力資源管理目標搭建與運行系統模型

新經濟要求人力資源管理模式的創新，應從粗放式的人力資源管理模式轉向具有系統效應的精細化的流程導向的人力資源管理模式。此模式更強調價值鏈的各個業務活動之間存在著密切聯系，表現為從人力資源的招聘到薪酬管理實現的一系列價值增值活動和相應的流程。這里筆者借鑒價值鏈管理的思想，側重從人力資源最終目標和具體目標這兩個層次來分析人力資源目標搭建與運行系統流程（如圖3）。以期對深刻理解人力資源管理在組織的戰略地位及其整體價值的延伸和增值帶來啟發和現實指導。

人力資源管理的最終目標就是要有助于實現企業的整體目標，人力資源管理只是企業管理的一個組成部分，它是從屬于整個企業管理的，而對于企業進行管理的目的就是要實現企業既定的目標，因此人力資源管理的目標也應當服從和服務于這一目的。需要指出的是，雖然不同的企業，其整體目標的內容可能有所不同，但最基本的目標都是一樣的，那就是要創造價值以滿足相關利益群體的需要。在最終目標之下，人力資源管理還要達成一系列的具體目標，這些具體目標包括：保證價值源泉中人力資源的數量和質量；為價值創造營建良好的人力資源環境；保證員工價值評價的準確有效；實現員工價值分配的公平合理。

人力資源管理的具體目標與價值鏈的運作是密切相關的，價值鏈中任何一個環節出現了問題，都將影響到整個價值的形成。人力資源管理的具體目標就是要從人力資源的角度出發為價值鏈中每個環節的有效實現提供有力的支持。在整個價值鏈中，價值源泉是源頭和基礎，只有具備了相應的資源，價值創造才有可能進行。人力資源是價值創造不可或缺的資源，因此為了保證價值創造的正常進行，企業就必須擁有滿足一定數量和質量要求的人力資源，否則企業的價值創造就無法實現，這就是人力資源管理的第一個具體目標，這一目標需要借助人力資源規劃和招聘、錄用等職能活動來實現。在價值鏈中，價值創造是最關鍵的環節。通過這一環節，價值才能夠被創造出來，而價值創造并不會自動發生，它需要以人力資源為中心來整合和運用其他的資源，因此就必須營建良好的人力資源環境，以實現價值的創造，這就是人力資源管理的第二個具體目標，這一目標需要借助于工作分析和設計、員工調配、培訓開發以及員工激勵等職能活動來實現。價值分配可以說是價值鏈運作的目的，通過價值分配，企業各相關利益群體的需要才能得到滿足，從價值創造主體的角度來看，只有他們得到了公平合理的價值分配，那么價值創造才有可能繼續發生，這就是人力資源管理的四個具體目標，這一目標需要借助薪酬管理等職能活動來實現。企業的薪酬戰略和薪酬政策必須以價值鏈為導向，使薪酬與員工對價值鏈的貢獻度及其在價值鏈中所處的位置有機地結合起來，形成良性循環。為了進行價值分配，就必須對價值創造主體在價值創造過程中所做的貢獻做出準確的評價，這就是人力資源管理的第三個具體目標，這一目標需要借助績效管理等職能活動來實現［4］。

（二）人力資源管理各職能的系統思考

對于人力資源管理的各項職能，應當以一種系統的觀點來看待，它們之間并不是彼此割裂、孤獨存在的，而是相互聯系，相互影響，共同形成了一個有機的系統，見圖4。其中工作分析和工作評價是一個平臺，其他各項職能的實施基本上都要以此為基礎；績效管理在整個系統中居于核心的地位，其他職能或多或少都要與它發生聯系。

五、結論

筆者受到波特的企業價值鏈模型的啟示，嘗試將內部價值鏈分析運用到人力資源管理目標及其相關職能活動的分析中，對貫穿企業人力資源管理各項職能活動的有機系統流程，以一條價值主線“串起”，并搭建起了從人力資源的招聘到薪酬管理實現的一系列價值增值活動和相應的運作流程。對深刻理解人力資源管理在組織的戰略地位、人力資源的整體價值的延伸和增值及其創建人力資源管理過程的系統思考，具有一定啟發和現實指導意義。

通過上述分析筆者認為：人力資源不僅能夠提供：“附加價值”，而且隨著人力資源管理實踐邊界的擴展，越來越多的參與企業戰略制定、業務經營、技術創新、企業文化建設等戰略性活動，支持企業價值鏈的重構，提高價值鏈的競爭力。今天的企業競爭實質上是一個價值鏈同另一個價值鏈的競爭。整個價值鏈的管理要基于三個效率：一是點效率，就是價值創造上的效率，要找到關鍵的成功點。二是線效率，即各個價值點之間的鏈銜接。三是價值鏈的幾個板塊之間的協調問題。綜觀整個人力資源價值鏈的管理過程，人力資源管理應該以價值為導向，以價值源泉為切入點來實現其價值創造、價值評價、價值分配的有機結合和良性循環，從而激勵員工的價值創造行為，使客戶增值，公司增值，員工增值，亦即價值鏈的增值。

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