中小民營企業人力資源管理對策研究

摘要：在新世紀的競爭環境下，加強人力資源管理對中小民營企業有重要的意義。企業人力資源管理涉及的方面很多，對中小民營企業而言，要提升人力資源管理水平，當前現實而緊迫的選擇是：盡快提升企業經營者隊伍素質、抓住人力資源管理中關鍵的“事”和關鍵的“人”、塑造具有自身特色的企業文化。

關鍵詞：中小民營企業;人力資源管理;核心環節;核心員工

中圖分類號：F276.3文獻標識碼：B

文章編號：1001-148X（2007）03-0066-03

中小民營企業大多是在計劃經濟與市場經濟的制度縫隙中發展起來的，制度轉軌過程中巨大的市場機會掩蓋了初創期中小民營企業管理上的缺陷。隨著體制改革的深化，中小民營企業面臨的競爭變得更為激烈，僅依靠機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復存在。相反，中小民營企業原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。當前，人類社會進入以知識為主宰的新經濟時代，企業間的競爭更多體現在作為“知識載體”的人力資源的競爭上，這實質上就要看與“人的管理”有關的企業人力資源管理職能和能力。因此，中小民營企業要想成功實現“二次創業”，尤其要加強人力資源管理，從而為長期發展打下堅實的基礎。

一、提升企業經營者隊伍素質

經營者對“人”的看法及對“人”做法直接影響到企業人力資源管理的運行。我國眾多中小民營企業經營者基本上是企業主及其家族成員，由于歷史的原因，這些人大多數受教育程度不高，普遍缺乏現代人力資源管理的理念、知識和方法，管理中以“事”為中心，將人視為成本，當成一種“工具”來“控制”和“利用”，管理手段簡單粗暴，隨意性大，這已成為企業人力資源管理科學化、規范化的最大阻力。近年來，國內一些大中型民營企業紛紛引入職業經理人，實行管理權和經營權分離，籍此提高包括人力資源管理在內的企業管理水平，實踐的效果卻遠不如人意。筆者認為，基于中國文化背景、當前的法律不健全、職業經理人市場還有待進一步發展完善的現實環境以及中小民營企業本身發展特點，當前中小民營企業不宜急于考慮實現所有權與經營權分離。因此，現階段應著重探討在所有權與經營權繼續由家族控制的前提下，如何盡快提升中小民營企業經營者隊伍的素質。

中小民營企業經營者首先必須樹立以人為本的管理理念。以人為本是現代人力資源管理的基本價值觀，它要求管理中以“人”為中心，充分尊重員工需求，關心員工的成長發展，重視員工的主體性，參與性。當前，求尊重、求發展已成為“企業人”的普遍需求，中小民營企業經營者只有真正在思想上轉變觀念，樹立以人為本的管理理念，將企業中的“人”看成是能動的第一資源及主要的“利益相關者”，并在企業人力資源管理中充分體現以人為中心的管理思想，做到尊重“人”，發展“人”，如此才能凝聚“人”、激發“人”、依靠“人”，進而實現企業與個人的雙贏。其次，中小民營企業經營者必須不斷學習現代管理知識和方法，特別要學習現代人力資源管理方面的知識。企業主不僅要帶頭學，而且要帶動身邊的人共同學，并將所學到的知識、方法真正落實到企業人力資源管理中，如此才能為企業人力資源管理的科學化、規范化創造條件，從而推動企業從傳統的人事管理向現代人力資源管理轉變。

為此，企業應有計劃地提升經營者隊伍的素質，可以讓他們“走出去”到國內外先進企業考察學習，或通過定向培養等方式，將他們“送出去”系統地補充經營管理的理論知識，或把相關專家學者“請進來”對經營者進行針對性地培訓，更新其管理理念和知識，開拓其思路，提升其管理水平。

同時，中小民營企業經營者還要善于將知識轉化為生產力。對于企業經營者來說，通過實踐的“干中學”可能是最有效的學習方法，企業經營者要善于將自己學到的知識轉化為能力，并以自己的新觀念、新思路、新方法和先進的價值取向，來引導、帶動企業員工，形成促進企業發展的生產力。

二、規范人力資源管理的核心環節

現代人力資源管理包括人力資源的獲取、配置、保持與激勵、開發等方面。但就目前我國眾多中小民營企業的規模和發展階段，建立像大型企業那樣一整套體系嚴密、規范化、全面的人力資源管理系統既無必要也不經濟。隨著現代企業管理理論、技術越來越細化、微觀化、具體化，現代企業人力資源管理越來越以個體的“人”和特定的“事”為核心，職務分析、績效考核、薪酬分配這三者的關系越來越緊密，而且以職務分析為起點，績效考核（針對企業、部門、個人）為中心，薪酬分配作為一種呈現給員工、企業的結果，這一邏輯順序似乎越來越明顯。因此，對國內中小民營企業而言，目前有必要抓住關鍵的“事”，即將職務分析、績效考核、薪酬分配這三項人力資源管理的核心環節規范化，并在這一過程中，充分體現人性化的要求。中小民營企業只有首先將核心環節規范化，并努力在企業實施，才有可能健全、完善其他相關人力資源管理環節和制度。

（一）做好職務分析

職務分析是人力資源開發與管理的基礎和平臺，是整個人力資源管理職能工作的依據和參考。因此，企業首先要根據自身戰略、組織結構及生產經營特點，對每項工作的內容進行清楚準確的描述，對工作的職責、權力、隸屬關系、工作條件進行具體說明，并對完成該工作所需要的行為、條件、人員提出具體的要求，明確所有員工各自的崗位職責、任職資格及崗位價值，最后制成職務說明書，確保企業實現戰略目標所必須完成的工作明確清晰地分配到每一個崗位。

（二）建立公正、合理的考核制度

企業應根據崗位職責，設計人力資源的工作績效考核方案和工具，并建立考核制度。績效考核制度的建立應堅持客觀公正及責權利相結合的原則，對不同類型崗位制定不同的關鍵業績指標體系（KPI），使考核盡可能量化。績效考核一方面是對員工業績的評定和認可，具有激勵功能；另一方面，它也是執行懲戒的依據，對員工的行為有約束作用。由于績效考核是由人來進行觀察和評估的活動，它無法排除主觀隨意性，不可避免地受到個人心理、好惡的影響，因此，企業的績效考核要做到公開、公正、客觀和及時反饋，用科學的方法對員工進行評估，充分發揮績效考核的激勵與約束的雙重作用。

（三）建立科學的薪酬體系

企業應根據崗位價值和績效考核結果，設計工資、福利、乃至獎金發放方案和工具，并逐步建立薪酬體系。科學合理的薪酬體系是企業的激勵機制的重要組成部分，是中小民營企業搞好人力資源管理的關鍵。因此，企業要摒棄把薪酬視為純支出的傳統思想，樹立正確的薪酬觀，為員工提供有外部競爭力的薪酬，通過薪酬水平的提高，促進員工整體素質提升，實現員工薪酬水平提高與員工素質提升的良性循環。其次，企業的薪酬體系要體現內部的公平性、統一性。再次，薪酬要與員工的工作績效直接掛鉤。最后，薪酬也應作為激勵員工學習動機的重要手段，鼓勵員工學習更多的知識和技能。

三、抓住核心員工

企業核心員工是指那些擁有專門技術、掌握核心業務、控制關鍵資源、對企業會產生深遠影響的員工。通常，核心員工占到企業總人數的20%-30%，他們集中了企業80%—90%的技術和管理，創造了企業80%以上的財富和利潤。相對于大企業而言，中小企業對核心員工的依賴性更大。因此，對中小民營企業來說，如何抓住這“關鍵的人”顯得至關重要。

與普通員工相比，核心員工具有自主性強、注重個人的成長與發展、成就動機強烈等特點。作為具有“強就業能力”的企業核心員工任職于某一組織，不可能是“被動的留住”。與大型企業相比，中小民營企業實力弱，運作上具有封閉性，在吸引和留住核心員工上處于劣勢，但另外，中小民營企業也有體制靈活、人才發展空間大等優勢。因此，現實的選擇是：科學認識核心員工的特點，尊重他們的個性化需要，充分利用企業優勢為核心員工量身定制相關政策措施，從而成功地吸引、留住、“激活”核心員工。

（一）核心員工的獲取上

企業應根據職位和人才與企業戰略目標實現、競爭優勢積累等的關聯程度確定核心崗位；再根據核心崗位尋找并確定企業所需要的核心員工。企業在甄選核心員工時應特別注重與被選人員的直接溝通，以加深雙方的相互了解，讓真正有能力且認同企業發展目標及倡導的價值觀的人進入企業。

（二）核心員工的配置上

企業經營者要破除狹隘的親緣、地緣、人緣觀念，建立起“公正、公平、公開、擇優”的競爭機制。企業要大膽任用“圈外人才”，并授予相應職權，讓其承擔相當的責任，為核心員工充分提供發揮其潛能的舞臺。

（三）核心員工的發展上

由于核心員工比普通員工有更高的投資回報，企業要加大對核心員工人力資本的投資。企業要關注核心員工的職業生涯發展，設置多條職業發展通道，幫助員工設定職業生涯目標并制定具體的行動計劃和措施，使員工在了解自己所擁有的技能、興趣的基礎上，有明確的發展方向。企業應結合核心員工特點和企業需要制定并實施相應的培訓，培訓要體現核心員工個人職業生涯發展與企業發展目標的關聯性。培訓應側重專業性培訓，即加強針對本企業特定崗位所需的知識和技能的培訓以提高核心員工的“專用性”；同時培訓應具有“互補增值性”，強調核心員工團隊整體的績效，只有在與團隊成員合作時，核心員工接受的培訓效用才能達到最大值，才能取得高水平的績效。這樣，一方面通過培訓促使核心員工人力資本價值增值進而提高其對企業的忠誠度，另一方面由于“專用性”和“互補增值性”使得核心員工接受的培訓更多只能在本企業發揮作用，一旦離開本企業其人力資本價值就會貶值，從而對其產生“套住”效應。此外，企業還可采用“導師制”，通過核心員工的“傳”、“幫”、“帶”，搭建核心能力傳遞平臺，以保證核心員工知識的“備份”及企業人才梯隊建設。

（四）核心員工的保留與激勵上

一是在績效考核中，企業要注重及時對核心員工的工作進行客觀公正、全面準確的評價。考核應更多關注核心員工的業績和能力；并且要特別注重對核心員工的反饋，制造一個雙向溝通的開放的環境，以激發核心員工的工作熱情。二是企業應確保為核心員工提供有競爭力的薪酬，這是因為，當前個體的生活質量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面，“要事業、也要生活”成為人才的普遍需要。三是應貫徹以按勞分配為主，按要素分配等多種分配方式并存的分配制度，在承認企業主擁有其按資產所獲取的剩余索取權的同時，應充分重視核心員工的知識、技術、管理在企業中的作用，并將這些要素參與企業的分配。可以借鑒國外的經驗，在高速成長的中小企業中試行核心員工持股，對經營者進行股權激勵，通過在企業內構建“利益共同體”，增強核心員工的責任心，激發其積極性和創造性。四是企業應逐步灌輸全面薪酬理念，延伸薪酬覆蓋范圍，重視內在薪酬。內在薪酬是人們從工作本身得到的滿足。一定程度上講，內在薪酬對核心員工具有更大的激勵作用。因此，中小民營企業要努力通過各種方式提高核心員工的內在薪酬，企業可以通過賦予核心員工較大的參與決策權，為核心員工設置挑戰性的工作或職位，或給予其更大的工作自主性，從而使核心員工在工作中得到滿足，并由此形成推力，促使其發揮出潛能。

四、塑造具有自身特色的企業文化

企業文化與現代人力資源管理有一個重要的共同特征，就是重視人的作用，強調以人為本的管理。企業人力資源管理離不開企業文化的支持。首先，人力資源管理強調的是制度措施與方法，人力資源管理制度只有與其文化環境相適應才能有效運作；其次，再完善的人力資源管理制度，也不可能無所不包、無所不在，鉆制度的空子完全有可能，若完全通過制度實施硬管理約束，員工的抵觸情緒反而更大，制度實施效果會更差，因此，企業的人力資源管理在堅持運行有序、有章可循的剛性準原則的同時需要企業文化的柔性管理來彌補其不足。當前，中小民營企業人力資源管理制度體系普遍不健全，因此，對中小民營企業而言，通過加強企業文化建設來改善人力資源管理效能更具有現實意義。

現階段，我國中小民營企業的企業文化普遍是一種以家族為中心的“小家”文化，隨著企業規模的擴大，這種“小家”文化所體現出的凝聚力越來越弱。因此，企業必須跟上時代發展的步伐，進行文化重塑，實現“小家”文化向有自身特色的“大家”文化的轉變，為人力資源管理搭建良好的運行平臺。中小民營企業在企業文化建設上要注意以下幾點：

（一）事業理念先行

文化建設是一個系統工程，非一朝一夕形成。現階段中小民營企業的文化建設，首先要抓住文化建設的核心——事業理念。事業理念包括企業的使命、遠景、核心價值觀，其反映的是企業對社會、對客戶、對所從事的產業深刻的思考和認知。企業首先要將事業理念提煉、表達出來，并通過說服、誘導，鼓勵員工參與等方式促使企業事業理念被員工理解和認同。

（二）體現企業個性

對具體的企業來說，無論是對內的文化管理、價值引導，還是對外的理念識別、形象塑造，企業文化必須具有鮮明的個性特色和獨特的識別性，與企業自身的歷史傳統、發展階段、管理體制、生產經營特點和企業戰略相適合，才能真正發揮其在企業管理中的核心作用。

（三）注重“大家”氛圍

企業在文化建設中要注重形成開放民主的氛圍，淡化雇傭關系，為員工創造一個溫馨的人際氛圍和良好的工作生活環境，使員工從內心認同企業這個“大家”，使得企業的事業成為員工共同的事業，從而凝聚員工的力量，激發員工的主動性和創造性。

（四）領導率先垂范

企業領導人是企業文化的主要締造者，也是最重要的踐行者和傳播者，這個角色任何人都無法替代。企業領導人應該本著傳教的虔誠和執著去播種文化，身體力行，率先垂范，使企業文化在實踐中得到員工的進一步認同，使新型企業文化得到鞏固。

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