銀行卡業(yè)務(wù)的價值鏈分析

摘 要：運用價值鏈理論分析了銀行卡業(yè)務(wù)的內(nèi)部運行機制及外部聯(lián)系，指出了銀行卡在業(yè)務(wù)流程、受理環(huán)境、客戶管理、競爭優(yōu)勢獲得等方面存在的問題，并有針對性地提出解決策略。

關(guān)鍵詞：銀行卡；價值鏈；現(xiàn)金滲透率；差異化戰(zhàn)略

用價值鏈分析法將銀行卡業(yè)務(wù)分解為若干戰(zhàn)略性相關(guān)且具有相對獨立性的價值活動，通過對它們的單獨和組合分析及評價，發(fā)現(xiàn)其間存在的問題及其產(chǎn)生的根源，為發(fā)卡行制定正確的競爭策略提供一種思路。

1 內(nèi)部價值鏈分析及應(yīng)用

內(nèi)部價值鏈?zhǔn)莾r值鏈分析的基點。若把銀行卡業(yè)務(wù)的整個流程看作一個系統(tǒng)，業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品開發(fā)、宣傳、營銷，卡制作、郵寄，信用控制、資金清算、追收欠款等，就是組成該系統(tǒng)的子系統(tǒng)。產(chǎn)品或服務(wù)在各個子系統(tǒng)流轉(zhuǎn)并最終被提供給客戶的過程即形成一條價值鏈。任何一個環(huán)節(jié)都完成一項或幾項作業(yè)，使產(chǎn)品或服務(wù)在內(nèi)部傳遞，創(chuàng)造出使用價值，并實現(xiàn)價值的逐步積累與轉(zhuǎn)移。通過內(nèi)部價值鏈分析能夠發(fā)現(xiàn)銀行卡業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)流程方面的缺陷。

近年來，各行紛紛改分散經(jīng)營的銀行卡管理方式為集中經(jīng)營的模式，成立卡中心，對銀行卡業(yè)務(wù)中的部分環(huán)節(jié)進行集中處理。目前采用集中經(jīng)營模式的四大國有商業(yè)銀行的發(fā)卡周期都在一個月以上。

為縮減業(yè)務(wù)的周轉(zhuǎn)時間，中資銀行應(yīng)根據(jù)客戶的規(guī)模以及組成價值鏈的各環(huán)節(jié)的性質(zhì)，對不同的業(yè)務(wù)采用不同的管理模式。比如，打卡業(yè)務(wù)宜采用集中的模式，而信用控制、追繳欠款則應(yīng)采用分散管理的模式。同樣都是打卡、發(fā)卡業(yè)務(wù)，對于四大國有商業(yè)銀行而言，就應(yīng)改變現(xiàn)在的由一個卡中心制卡、發(fā)卡的模式，在全國范圍內(nèi)劃分幾大區(qū)域，在各個區(qū)域分設(shè)卡中心，承擔(dān)制發(fā)卡工作。而對于規(guī)模較小的地方性銀行，則可以采用只設(shè)置一個發(fā)卡中心的模式。

2 縱向價值鏈分析及應(yīng)用

我國銀行卡產(chǎn)業(yè)經(jīng)過十幾年的培育和發(fā)展，已經(jīng)初步形成了由發(fā)卡機構(gòu)、收單機構(gòu)、清算組織、第三方、相關(guān)產(chǎn)品和技術(shù)供應(yīng)商等市場主體構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)鏈。把銀行卡的最終使用者--客戶包括進來，則形成了銀行卡業(yè)務(wù)的縱向價值鏈。通過縱向價值鏈分析，能夠發(fā)現(xiàn)在發(fā)卡機構(gòu)與其它市場參與者的聯(lián)系中存在的問題。

(1)受理市場方面。

通常情況下，商戶普及率和銀行卡現(xiàn)金滲透率(即持卡消費占社會商品零售總額的比例)是衡量用卡環(huán)境成熟度的主要指標(biāo)。為使我國銀行卡行業(yè)快速發(fā)展，盡早實現(xiàn)整體盈利，培育完善的受理市場必不可少。為此，發(fā)卡機構(gòu)應(yīng)在考慮自身利益的同時，注意保障特約商戶的權(quán)益，以便順利簽約更多特約商戶。此外，發(fā)卡機構(gòu)應(yīng)增設(shè)POS機和ATM機，從而達到為持卡人創(chuàng)造一個良好的用卡環(huán)境的目的。

(2)客戶管理方面。

目前，我國的各家發(fā)卡行對客戶的管理還處于比較簡單的階段。一般是在發(fā)卡時，根據(jù)客戶的收入進行分類，并據(jù)此確定授信額度；在賬戶管理過程中，根據(jù)客戶交易情況進行資金清算，并追繳欠款。這已經(jīng)不能滿足銀行卡業(yè)務(wù)進一步發(fā)展的需要。

銀行卡業(yè)務(wù)的核心競爭力是其龐大的核心客戶群以及對這個龐大的客戶群深入分析和運用的能力。發(fā)卡行應(yīng)根據(jù)客戶的職業(yè)、年齡、行業(yè)、地理區(qū)域?qū)ζ溥M行多層次分類，并在此基礎(chǔ)上進行客戶盈利能力分析，以系統(tǒng)審視與向這些客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)活動，并削減那些在客戶看來并不產(chǎn)生增值的業(yè)務(wù)活動。這樣可以在提高消費者剩余的同時，提高銀行的成本收益比率。

3 橫向價值鏈分析及應(yīng)用

同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)部具有相同或相近功能的各個企業(yè)之間相互作用形成的價值鏈條即是橫向價值鏈。橫向價值鏈上的企業(yè)關(guān)系主要表現(xiàn)為競爭關(guān)系。只有通過提供獨特的、無法被替代的產(chǎn)品或服務(wù)才能在激烈的競爭中勝出。

發(fā)卡行競爭優(yōu)勢的取得主要基于兩個戰(zhàn)略，即低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。現(xiàn)在銀行卡的成本壓縮空間越來越小，各家中資銀行紛紛采用差異化戰(zhàn)略，不斷開發(fā)具有不同功能的銀行卡。但是，差異化產(chǎn)品并未真正形成競爭優(yōu)勢。

為充分發(fā)揮不同種銀行卡的特色，發(fā)卡機構(gòu)應(yīng)把產(chǎn)品的開發(fā)和推銷建立在分析客戶群需求的基礎(chǔ)上。為不同的客戶群量身定做不同的產(chǎn)品，并有針對性地向該客戶群推銷。通過客戶群對特定銀行卡的廣泛接受擴大發(fā)卡量。

現(xiàn)實中，三條價值鏈并不能被機械地劃清界限，它們相互交叉，相輔相成，共同為提升銀行核心競爭力服務(wù)。

參考文獻

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