飛利浦ＴＯＰ：三Ａ解密

摘 要：荷蘭皇家飛利浦，全球最大跨國公司之一，在全球50多個國家建立了65個地區總部和辦事處，擁有約16萬員工。飛利浦于2000年開始實行TOP戰略，開始大規模并購及內部資源重組，從三A戰略框架出發，解析TOP計劃的戰略意圖，并為各企業如何應用三A戰略提出若干建議。

關鍵詞：戰略管理；并購；飛利浦TOP；三A戰略

1 什么是飛利浦TOP

自1891誕生至今，荷蘭皇家飛利浦已是世界上最“家大業大”的跨國公司之一，經營范圍包括照明、彩電、音響、半導體、醫療和移動通信等，在全球50多個國家建立了65個地區總部和辦事處，擁有約16萬員工。但由于業務過于分散、過于多元，主業模糊不清、部分核心產品盈利能力不高，飛利浦在1985-1999年的財務報表上，年度收入幾乎處于停滯。2001新CEO柯慈雷上任后大刀闊斧改革，提出“一個飛利浦”的TOP(Transforming into One Philips)計劃，以“極簡主義”為主線的，飛利浦開始著手戰略轉型。

2 文化：“精于心，簡于形”

2004年9月13日，飛利浦在全球同時發布了新的品牌戰略“精于心，簡于形”(Sense and Simplicity)。在飛利浦所有的廣告、產品包裝和其他宣傳品上，除了“PHILIPS”這個標識，還在相應的位置配上了這句“Sense and Simplicity”，不但闡述了“一個飛利浦”的精簡理念，同時塑造飛利浦全球統一形象。

3 領域：“醫療保健、時尚生活和核心技術”

2001年，飛利浦把下屬的13個生產部門精編為5個，分別為醫療系統、家庭小電器、消費電子、照明及半導體。2003年，又把五大部門集中在醫療保健、時尚生活和核心技術三大領域，不斷剝離利潤率較低的IT業、消費電子業，并把醫療系統作為重要發展領域。

2002年3月，飛利浦把語音處理電話制造業務部及相關專利出售給ScanSoft；2002年8月，飛利浦又將其通訊、安全及圖像業務部出售給博世公司。2004年出售PC 顯示器及部分純平電視業務。2005年年初，剝離半導體部門。

與此形成對照，飛利浦一直在加大醫療產品行業的力度。從1998年以來，飛利浦花了50億美元收購一些公司。此外，飛利浦收購的公司包括ATL超聲、ADAC實驗室、安捷倫科技醫療解決方案集團等，使飛利浦醫療系統在全球醫療成像、監控、信息和服務市場上占據了有利地位。

同時，飛利浦還將目光放在中低端、但醫療需求大的發展中國家。飛利浦東亞首席技術官范彥柏透露：“醫療系統可以說是我們所有業務中利潤率最高的，而且這一市場還有潛力。” 2005年醫療系統業務收入達76億美元，與1998年的6%相比，占到了飛利浦總收入的21%。

4 組織：“服務共享”整合

TOP的核心是對外強調飛利浦的統一性，對內通過“服務共享”整合諸如IT、組織構架、人力資源、采購以及其他綜合管理部門，大力簡化運作程序。對非重心部分實行外包或服務共享，削減公司管理費用。

以中國區為例，中國是飛利浦全球范圍內僅次于美國的第二大市場，目前在中國有35家獨資、合資公司，總部位于上海。飛利浦在2003年在上海建立整合中心，把人力資源共享服務PPS(Philips People Service)作為中國TOP計劃的切入點。

PPS服務共享模式主要包括5大核心業務：招聘、職位輪換、獎勵管理、員工培養和人力資源信息系統管理，有效地綜合了日常工作流程、技術、成本節約、職位分工、供應商管理等各方面的因素，并在上海集中處理。實施PPS后，人力資源部門管理者和員工的比例，直接從1：53提升到1：109。

繼PPS計劃之后，TOP計劃持續深入整合企業內部資源。飛利浦從外部聘請了普華永道的咨詢專家來幫助他們規劃和執行TOP計劃，特別是組織設計和財務處理上。如在曼谷建立一個會計中心來處理整個亞洲的會計事務，但考慮到中國市場的龐大，計劃在上海單獨建立一個會計中心。

在IT資源共享上，飛利浦也2005 年在上海首先建立了IT中心，飛利浦所有中國分支的IT功能都通過這個中心共享實現。

在一系列的整合之后，出于成本和效率的需要，飛利浦正在考慮把一些部門外包出去，但是目前并沒有這方面具體的計劃，一切視環境的變化而定。但可以肯定的是，效率和成本是決定是否將這些部門業務外包的依據。

皇家飛利浦財務報告顯示，公司在2003年下半年扭虧為盈，2005年全球營運利潤達17.7億歐元，比2004年增長10%。

5 TOP解析：三A戰略

一個跨國公司面臨的最大挑戰，必然是對全球跨邊界差異的管理，通過全球資源的調整，獲取可持續競爭優勢。飛利浦謀求戰略轉型，就必須站在金字塔頂端，從全球戰略角度對分散在在50多個國家的人力、物力、財力進行重新配置。那么，TOP計劃就可看作飛利浦在這一戰略下的策略選擇及具體執行計劃。Pankaj Ghemawat，美國哈佛商學院及西班牙IESE商學院教授，提出戰略管理“三A”模型思想，他認為跨國公司的戰略可分為適應、聚合和套利三種。由飛利浦TOP中可看出，作為謀求變革的跨國巨頭，飛利浦正是實行了其中一種戰略。

6 什么是“三A”戰略

“適應”是盡可能提高當地響應度，達到增加銷售收入和擴大市場份額。最常見的做法是在每一個地區設立一個本土公司，每家公司都有完整的供應鏈。“聚合”是建立區域公司或全球公司，以獲得規模經濟，采取這種做法的公司對產品和服務實行標準化，并把開發和生產流程集中在一起。“套利”是第三種戰略，它是利用國家或區域市場之間的差異謀取最大利益，一般是把供應鏈的各個環節部署在不同地區，如把生產部門置于東亞，而銷售則在美國。具體詳見圖1：

圖1 “三A”模型

管理者可以借助3A角形來判斷那一種戰略或戰略組合對公司或整個行業有利。公司損益表上的費用支出，為每一個戰略的重要性提供了依據。如果公司的廣告支出很大，則必須對當地市場的情況做出迅速反應。研發成本很高的公司，固定成本投入大，可能要通過聚合來提高規模效益。對于勞動力密集型的公司，套利就顯得特別重要。通過三種費用的計算，來估計三種戰略的對公司的重要性。廣告成本、研發成本占銷售收入的比重很少超過10%，而勞動力成本的最大比重幾乎接近100%。如果公司的任何一項收入超過中位數，管理者就應予以重視，如果超過九分位數，那就更不可忽視。此數據由標準普爾和美國統計局數據整合而來。

從飛利浦TOP計劃的內容來看，飛利浦似乎在應用聚合戰略，事實也確實如此。以2005年為例，飛利浦的研發投入就達到了25億歐元，相當于其總收入的9%左右。在三A模型的研發一角，已經達到10%的極限附近，廣告的重要性為第二，勞動力成本則相對弱些。隨著半導體和消費電子行業周期性波動和行業利潤的下降，飛利浦的高研發成本需要規模經濟來降低成本，整合成為必然。縱觀飛利浦的歷史，從最初的多元化發散本土適應，到目前的“精于心，簡于形”的并購集中，飛利浦的TOP計劃正可以用“聚合為主，適應為次，兼顧套利”來形容。

7 飛利浦如何應用三A戰略

第一，集中一個或兩個“A”。從飛利浦的戰略轉型看來，一個跨國公司的戰略改變是一個漫長艱巨的過程，轉型其實從80年代起就已開始。事實上，世界上除了GE之外，幾乎沒有一家公司能同時應用好三個A。飛利浦CEO柯慈雷果斷地把飛利浦業務集中于“醫療保健、時尚生活和核心技術”，并把醫療系統作為重心，也就明確了“聚合”這個A。變革和強勢領導力的CEO堅持和執行“聚合”戰略，并以此為重心，是戰略成功的第一步。

其次，變革由理念支持。2004年，飛利浦把最初的“讓我們做地更好”換成了“精于心，簡于形”，前者更加偏向于消費者，而后者兼顧了飛利浦簡約的形象和公司戰略的重心--聚合。所有的變革均圍繞“精于心，簡于形”，公司上下員工皆謹慎遵循，“聚合”戰略更容易從人本角度貫徹執行。現在一些國內企業存在“知其然，不知其所以然”的情況，盲目照搬形式。或者變革中只涉及了形式，卻沒有理念上的創新，導致轉型失敗。

再者，組織符合戰略變革。簡單地說，三種戰略都有相應適合的組織。適應戰略注重本土化和當地相應度，在組織結構圖上一般可選擇總部、亞太區、北美區、歐洲區等形式，各區又分子公司，每一個子公司都有完整的產品研發、生產和營銷體系，各區互相聯系少。聚合戰略強調規模經濟和標準化生產，一般選擇矩形組織結構，把產品、地區或職能作為矩陣的兩個維度。飛利浦的PPS、IT資源共享以及其中的TOP小組，跨區進行資源整合，是聚合戰略在組織上的創新。相對于套利，因利用國家或區域市場之間的差異謀取最大利益，可把供應鏈的各個環節部署在不同地區。飛利浦也注重套利，為了削減成本，在07年將盡快將LCD組裝工廠遷移至中國。更有業內人士分析，到2009年，全球80%以上的液晶模組產能將轉移到中國。

最后，借助外來力量。在整個變革過程中，借助外來力量是一個明智之舉。TOP計劃中，飛利浦借助了普華永道的咨詢小組，來保證計劃的執行和監督。另外，在切割業務流程中，適當把業務外包有助于降低成本，這在PSS計劃中體現明顯。自我革新的動力可能在上層非常足，但在執行層面可能貫徹不足。很多企業變革失敗往往不是方向性問題，而是具體的執行層面，借助外力，即顯示了高層變革的決心，更能確保了貫徹于執行。

參考文獻

[1] 葉龐.飛利浦戰略轉型[J].中國新時代，2005，(10).

[2]楊育謀.跨國公司在華20年[J].中國外資，2005，(12).