淺析我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建與發(fā)展方向

摘 要：近年來(lái)，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展迅速，但是與其相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理水平明顯滯后了。同時(shí)，經(jīng)濟(jì)全球化以及知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，又給我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理提出了許多新的挑戰(zhàn)和要求，因此，以信息化推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)流程的重組，建立適合我國(guó)國(guó)情的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理體制已成為當(dāng)務(wù)之急。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)控制模式；管理

1 知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下財(cái)務(wù)管理變革的新特征

(1)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)呈多元化趨勢(shì)。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)階段，一般企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)“股東利益最大化”，但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由于知識(shí)資本地位的上升和社會(huì)對(duì)企業(yè)責(zé)任的要求多元化，企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)呈現(xiàn)多元化的狀態(tài)：①利益追求主體多元化。②社會(huì)責(zé)任得到企業(yè)的真正重視。

(2)無(wú)形資產(chǎn)成為企業(yè)投資決策的重點(diǎn)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)資本在企業(yè)資本結(jié)構(gòu)中占據(jù)主體地位，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不再是以有形資產(chǎn)為中心，而是轉(zhuǎn)向以無(wú)形資產(chǎn)為中心。企業(yè)資本結(jié)構(gòu)以無(wú)形資產(chǎn)為中心地位的形成，改變了企業(yè)資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)，使得以知識(shí)為基礎(chǔ)的專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、商譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn)在企業(yè)的總資產(chǎn)中占據(jù)越來(lái)越大的比重，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮著重要的作用，成為企業(yè)收益的決定因素。

(3)人力資本所有者成為企業(yè)稅后利潤(rùn)分配的主要參與者。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本成為決定企業(yè)發(fā)展的重要資源，是決定社會(huì)財(cái)富分配的最主要因素，物質(zhì)資本的增值來(lái)源于人力資本，人力資本比物質(zhì)資本更具有增值性，智力因素是企業(yè)成功的主要條件，因此，人力資本所有者即使沒(méi)有直接的物質(zhì)資本投入，也應(yīng)成為企業(yè)稅后利潤(rùn)分配的參與者。

2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中存在問(wèn)題

(1)信息失真問(wèn)題。對(duì)信息流的管理是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)公司的管理的基本平臺(tái)。由于集團(tuán)公司的母公司與子公司之間，子公司之間或公司內(nèi)的管理部門(mén)之間出于各自的局部利益，主觀上不愿及時(shí)提供準(zhǔn)確的相關(guān)信息，阻滯信息流，造成信息嚴(yán)重的不對(duì)稱和不集中。

(2)資金管理問(wèn)題。相當(dāng)多的企業(yè)集團(tuán)在重大投資等問(wèn)題上還沒(méi)有形成有效的決策約束機(jī)制，個(gè)人說(shuō)了算的情況比較普遍。不受監(jiān)督的權(quán)力，必然導(dǎo)致權(quán)力的濫用和腐敗。另一方面，由于有些企業(yè)集團(tuán)公司資金流動(dòng)與監(jiān)督控制嚴(yán)重失調(diào)，甚至出現(xiàn)大量資金體外循環(huán)的現(xiàn)象，資金管理失控。

(3)資本運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。目前，有些企業(yè)集團(tuán)存在的主要問(wèn)題是采取非關(guān)聯(lián)性的多樣化經(jīng)營(yíng)，存在著相當(dāng)?shù)拿つ啃院屯稒C(jī)性，而企業(yè)集團(tuán)自身管理能力又較差，企業(yè)資金回報(bào)率低，甚至出現(xiàn)虧損；宏觀緊縮、資金難以籌措時(shí)，沒(méi)能及時(shí)投入，走資本擴(kuò)張規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展道路，同時(shí)資本增量時(shí)沒(méi)注意集約經(jīng)營(yíng)。

3 適合我國(guó)國(guó)情的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建原則

(1)企業(yè)財(cái)務(wù)管理觀念必須全面更新。包括：要有以人為本的觀念(要做到責(zé)權(quán)利相結(jié)合并強(qiáng)化對(duì)人的激勵(lì)和約束，積極發(fā)揮和調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性)、信息觀念(要利用最先進(jìn)的信息技術(shù)，及時(shí)、全面、準(zhǔn)確、迅速地獲取信息以進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)管理)、無(wú)形資產(chǎn)觀念(加強(qiáng)對(duì)企業(yè)商譽(yù)、專利等無(wú)形資產(chǎn)的管理)、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)觀念(增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí))、知識(shí)化理財(cái)觀念(加強(qiáng)對(duì)新技術(shù)、新知識(shí)的應(yīng)用)、知識(shí)資本觀念(要重視對(duì)知識(shí)資本的管理)、競(jìng)爭(zhēng)與合作相統(tǒng)一的觀念(企業(yè)要順應(yīng)知識(shí)和技術(shù)的共享性和開(kāi)放性，為了共同的利益，加強(qiáng)與其他企業(yè)之間的合作，形成企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的“雙贏”)。

(2)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建的基本要求

①層級(jí)扁平化：網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的一大特點(diǎn)是組織的扁平化，因此，需要對(duì)原有的集團(tuán)財(cái)務(wù)模式、財(cái)務(wù)運(yùn)作縱向環(huán)節(jié)過(guò)多的狀況加以改革。削減過(guò)多的縱向財(cái)務(wù)運(yùn)作環(huán)節(jié)，發(fā)揮專業(yè)人員的積極性，讓財(cái)務(wù)人員真正的貼近經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)運(yùn)行的實(shí)際，接近市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)“縱向到底，橫向到邊”的管理目標(biāo)，走財(cái)務(wù)流程運(yùn)作扁平化的道路。

②業(yè)務(wù)模塊化：團(tuán)隊(duì)合作是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的一大特點(diǎn)，表現(xiàn)在企業(yè)財(cái)務(wù)核算中就是核算業(yè)務(wù)的分工與協(xié)作呈現(xiàn)模塊化趨勢(shì)。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)模塊化、至少應(yīng)具備兩個(gè)條件：給予高度發(fā)達(dá)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)之上的信息系統(tǒng)管理以及集團(tuán)資金流動(dòng)的內(nèi)部銀行化管理。

③信息網(wǎng)絡(luò)化：根據(jù)分工負(fù)責(zé)、分級(jí)授權(quán)原則，在財(cái)務(wù)信息產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中應(yīng)建立電子簽字制度，每人對(duì)各自輸送數(shù)字的真實(shí)性負(fù)責(zé)，保證不越權(quán)，不瀆職，出現(xiàn)差錯(cuò)可追溯到責(zé)任人，以便及時(shí)分清責(zé)任，分析原因，對(duì)造成損失的視情況進(jìn)行賠償處理。

④數(shù)據(jù)一體化：為確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息在網(wǎng)絡(luò)上安全可靠的運(yùn)行，減少數(shù)據(jù)錄入的人工差錯(cuò)，必須實(shí)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的全面一體化，有條件的企業(yè)實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵物資的條碼化管理。

4 建立適合中國(guó)國(guó)情的新型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制

(1)建立并完善企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制。根據(jù)母子公司的這種經(jīng)營(yíng)模式和管理思想可將企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)劃分為三個(gè)層次：第一層次是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的投資決策，掌握資金融通權(quán)、投資審批權(quán)、重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)協(xié)調(diào)權(quán)及制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。第二層次是集團(tuán)公司下屬全資子公司和事業(yè)部的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。各全資子公司和事業(yè)部的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門(mén)既要接受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部的統(tǒng)一指導(dǎo)，又對(duì)經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)，在遵守企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度的基礎(chǔ)上相應(yīng)獨(dú)立地開(kāi)展會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理工作。第三層是集團(tuán)控股子公司財(cái)務(wù)組織。它在遵守公司章程的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)制定本企業(yè)的財(cái)務(wù)規(guī)章制度。母子公司體制比較健全的企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)公司可向全資子公司委派財(cái)務(wù)主管人員和在集團(tuán)公司設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)。委派財(cái)務(wù)主管人員的主要職責(zé)是接受集團(tuán)公司的考評(píng)，負(fù)責(zé)子公司的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理工作，參與子公司的經(jīng)營(yíng)決策。

(2)財(cái)務(wù)預(yù)算控制。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)預(yù)算可以分為事前預(yù)算控制、事中預(yù)算控制、和事后預(yù)算控制三個(gè)環(huán)節(jié)。事前預(yù)算控制主要從整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的角度出發(fā)，成立企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)，對(duì)其子公司事先制定一套全面的預(yù)算管理措施或方法。主要包括計(jì)劃年度的各項(xiàng)負(fù)債、費(fèi)用和收入等指標(biāo)的預(yù)算；籌資、投資和稅后利潤(rùn)分配的預(yù)算等。事中預(yù)算控制是在以企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門(mén)為主，各部門(mén)參與的前提下，對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)依據(jù)制定的財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行監(jiān)控。

(3)建立強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制。財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制主要由財(cái)務(wù)檢查與內(nèi)部審計(jì)兩個(gè)方面構(gòu)成。財(cái)務(wù)檢查主要由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)組織對(duì)所屬單位進(jìn)行的財(cái)務(wù)檢查。檢查的重點(diǎn)是國(guó)家財(cái)經(jīng)法規(guī)、政策的執(zhí)行情況；經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的公司重大經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、方案的執(zhí)行情況等。對(duì)于檢查出的財(cái)務(wù)問(wèn)題，要求糾正并限期反饋糾正情況，涉及個(gè)人責(zé)任追究問(wèn)題，按規(guī)定程序進(jìn)行處理。審計(jì)監(jiān)督是內(nèi)部監(jiān)督的第二道關(guān)。集團(tuán)審計(jì)部門(mén)可將集團(tuán)不同部門(mén)的業(yè)務(wù)、所屬企業(yè)的遵紀(jì)守法情況進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，然后確定審計(jì)單元清單，安排循環(huán)審計(jì)。審計(jì)工作的重點(diǎn)是評(píng)審某一項(xiàng)目或單位對(duì)財(cái)經(jīng)法規(guī)和集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)制度、決議、決定的執(zhí)行情況，并提出改進(jìn)的要求，以加強(qiáng)管理，提高管理效率。

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