零售企業自有品牌戰略利弊分析

摘 要：目前零售企業經營自有品牌商品成為一種引人關注的商業現象，作為零售企業應對市場激烈競爭的有效手段，零售企業自有品牌戰略的產生有著其經濟學動機，零售企業在實施該戰略時應注意實施的條件、存在的問題，避免盲目實施給企業帶來損失。

關鍵詞：零售企業；自有品牌；戰略

1 零售企業自有品牌戰略的含義

零售企業自有品牌 (Private Brand)戰略簡稱PB戰略，也稱定牌產品戰略，是指零售企業在對消費者需求信息進行充分了解和把握的基礎上，進行各種新產品的開發，使用自己的商標對新產品注冊并且在本企業內銷售，新產品的生產則一般由零售企業選擇合適的生產企業進行，生產企業則嚴格遵循零售企業在新產品功能、價格、造型等方面的開發設計要求。(生產環節也可以采用自設生產基地的方式進行)。PB戰略實際上是零售企業向后一體化戰略的一種具體表現形式。

2 零售企業實施自有品牌戰略的經濟學動機

2.1 低廉的成本可以帶來更大的價格空間

這一點對于零售企業來說具有不可抗拒的吸引力。發展自有品牌一個最明顯好處就是減少了從生產到銷售的中間環節，一般零售行業的供應鏈體現為“原料-生產加工-經銷商-零售商-顧客”，自有品牌沒有經銷商，可以大大節約了渠道成本。從另外一個角度看，由于是在自己的企業內銷售，自有品牌不用繳納進場費和店內廣告費(還有其他由零售企業向進場企業收取的費用如店慶費、促銷費等)，大大節約了營銷成本，而且在獲得營銷資源的支持方面明顯占優。

成本的降低使得零售企業自有品牌產品的價格空間變大，正常定價策略可以使企業獲得更多的利潤，在價格競爭狀態下更大的價格空間也會使企業從容自如。

2.2 節約市場開發和推廣成本，形成無形資產優勢的良性循環

對于許多制造商來說，品牌延伸策略可以大大節約新產品的市場開發和推廣成本，消費者由于對現有品牌已經形成了良好認知并且有了一定的品牌忠誠，當企業將新產品同樣冠以該品牌的時候，消費者基本上直接就會接受該產品而無需企業花更多的代價去宣傳推廣新產品。

這種品牌延伸效應同樣可以體現在零售企業的自有品牌戰略上。對于信譽好、知名度高的零售企業以企業名稱命名自有品牌商品并在企業內部銷售，會把商場的良好形象注入到商品中，消費者很容易把企業的優質服務和嚴謹管理同自有品牌商品的優良品質聯系在一起，進而轉化成對商品的信賴和接受。

2.3 獲得應對市場變化的更大的主動權

在整個市場營銷的環節中，零售企業位于最后一環，俗稱終端，這樣一個位置決定了對消費者需求變化捕捉的最早的，最了解的就是零售企業。

對于傳統的零售企業來說，及時應對這種變化和滿足這種需求的主動權往往并不在自己手里，這很好理解。由于傳統零售企業只經營制造商品牌的商品，制造商是否認同零售企業對市場變化的認識，是否能及時提供滿足變化了的消費者需求的產品，決定權不在零售企業。

實施PB戰略顯然可以改變這種狀況，零售企業可以根據自己對市場的把握迅速推出顧客需要的相應產品，及時在本企業內進行銷售，取得市場經營的主動權。

可以用一句話總結：零售企業的PB戰略使得零售企業成為市場經營活動的積極參與者，顧客的生產代理人，而不僅僅是原來的廠家的銷售代理人。

3 零售企業實施自有品牌戰略的條件

PB戰略的實施成功與否是由許多約束條件的，換句話說，不是所有的零售企業都可以實施這種戰略，也不是實施了該戰略的零售企業都能實現最初的經濟學動機。

3.1 零售商品牌必須具有較高的的知名度和美譽度

前面說過，零售企業PB戰略在很大程度上利用了品牌延伸效應，所以就實施自有品牌戰略而言，零售企業自身在目標顧客群體中具有的較高知名度和美譽度是一個必不可少的前提條件，即首先要有過硬的零售商品牌。缺乏這個前提，基本上PB戰略沒有任何意義。

3.2 零售企業必須具有較強的連鎖營銷能力

首先，零售企業PB戰略的成功必須實現規模效益，在現代商業經營業態中，連鎖經營是實現這一目標的最好選擇。連鎖經營能夠保證廣泛的分銷，實現大規模的經營，這樣，零售企業才能以大訂單吸引生產企業的合作，降低單位產品的生產成本和經營費用，自有品牌商品的各種優勢才能充分發揮。

但是，連鎖經營顯然不是簡單的渠道擴展，它要求企業具有較強的管理能力和營銷能力，就PB戰略而言，零售企業不僅承受著流通領域的風險，由于零售企業進入到了生產領域，自然，零售企業還要承擔起生產領域的風險，顯然，這對零售企業的產品開發設計能力、產品質量控制能力、供應鏈管理、物流水平、客戶服務水平等提出了更高的要求。

4 零售企業實施自有品牌戰略必須注意的問題

4.1 嚴格控制產品質量，防止對零售企業品牌自身的逆向損害

前面說過，實施PB戰略一個良好初衷是實現無形資產優勢的良性循環，但是，如果自有品牌產品因質量問題沒有得到高度重視而損害消費者利益的話，就會出現對零售商品牌自身的逆向損害，消費者會因為對自有品牌產品的不良印象而重新審視對零售企業原有的良好評價，這對于零售企業來說是極其得不償失的。

在實施PB戰略時，零售企業必須在自有品牌產品質量上嚴格把關，不能有任何馬虎，這首先要求選擇恰當的合作伙伴。零售企業要注意到，較有實力的制造商更愿意生產自己的品牌產品，一般不愿意成為零售企業單純的供應商，所以考慮生產能力過剩或市場開拓能力較弱的制造商是一種必然，零售企業在選擇時重點要評估以下問題：設備能力是否符合要求、人員素質是否較高、技術能力是否較強、企業原有信譽度如何等等。

選擇好了合作者，零售企業應該建立嚴格的產品質量指標體系，嚴格驗收環節、若有可能，應派專人深入企業參與管理，保證產品真正符合市場需求。

4.2 注意自有品牌產品的品類適用范圍

實施PB戰略的零售企業務必清楚一點：并非所有商品都適宜采用自有品牌。

一般來說，選擇適合實施PB戰略的產品應該注意以下幾點：

(1)選擇快速消費類的便利品。這類商品消費者會經常購買和使用，而且一般只花最少的精力和最少的時間去比較品牌、價格。這類商品的典型特點是：單價不高、使用頻繁、品牌忠誠度相對弱化。這些特點正好同PB戰略所需要達到的價格優勢、規模效應相匹配，弱化的品牌忠誠度使得零售企業采用多樣化的營業推廣手段促進銷售變得相對容易，零售企業應該將目光集中在這類商品身上。

(2)選擇有著比較高的保鮮、保質要求的商品。消費者購買此類商品更加注眾商家的信譽，零售企業應該密切注意這一點，改變原有的批零方式，充分發揮短渠道的優勢為消費者提供此類服務。這類商品主要有如食品、蔬菜、水產及其它保質類商品。

(3)技術含量較高的產品不宜選擇。技術含量高的產品消費者通常會有比較高的品牌忠誠度，換句話說消費者的認知和購買習慣相對不容易改變，零售企業如果對這類商品實施自有品牌，與零售企業實施PB戰略的初衷產生背離，零售企業需要花巨大的代價建立自己的顧客群、建立品牌忠誠、掌握生產技術、控制產品質量、更重要的是，技術含量的增加對售后服務的能力提出了相當高的要求，這對于以渠道能力為核心競爭力的零售企業來說顯然是得不償失的，企業要么花費巨大的投入以期長遠緩慢的回報，要么就得面對極有可能出現的逆向品牌損害，所以一般來說，這類產品不要輕易選擇。

4.3 密切跟蹤消費者需求，做好自有品牌產品定位工作

零售企業經營自有品牌，同樣要高度重視品牌的定位問題。品牌的定位決定了商品的價格策略、包裝策略、質量策略、促銷策略，換句話說，品牌定位的成敗很大程度決定了銷售的好壞。零售企業做好自有品牌定位，首先要保持自有品牌定位的統一性、避免定位混亂，避免混淆消費者對品牌的認知，除此之外，零售企業應考慮：自有品牌本身和形象是什么?自有品牌能為消費者提供怎樣的價值?更重要的問題是：與競爭對手相比，自有品牌的差異體現在哪里?零售企業這樣考慮問題，就避免了將PB戰略視為簡單的貼牌，而真正的在強化和經營品牌，徹底實現PB戰略的初衷。

5 小結

中國連鎖經營協會行業信息部主任楊青松曾經對《新世紀》周刊說：“中國已經進入零售商主導時代，自有品牌戰略等于零售商直接進入上游市場，正是零售商影響力增強的具體體現”。

的確如此，買方市場的形成和新興業態的興起，推動了我國零售業格局不斷發生重大變革。家樂福、沃爾瑪、麥德龍德等國際零售商業巨頭的進入更加劇了國內零售業的競爭。

就PB戰略而言，目前在發達國家，大中型零售企業經營自有品牌商品比例逐年遞增。歐洲市場的調查顯示，1980年所有的零售商中17%使用自有品牌，1988年這個比例上升到23%，目前達到40%以上。AC尼爾森發布的《全球經理人報告：2005自有品牌的力量》顯示，自有品牌消費品領域繼續穩步提高其全球市場占有份額。基于AC尼爾森從38個市場的14個產品領域、80大品類所采集到的數據，截止2005年第一季度的12個月里，自有品牌商品占銷售總值的17%；自有品牌在全球各個區域都在積極地推動零售商的業務增長。2003年全球36個市場中，有三分之二的市場自有品牌增長速度超過了生產商品牌的發展速度，半數以上的自有品牌實現了兩位數的增長。

從我國的情況來看，大部分零售企業仍以代銷制造商品牌商品為主，市場上銷售的產品，幾乎是制造商品牌一統天下，自有品牌的銷售占全國零售商品銷售額的比例很小，與西方市場相比形成巨大的反差。

中國的零售企業應該密切關注國際零售業所進行的這樣的一種變革，認真研究其內在的規律，在激烈的市場競爭中探索出一套自己的自有品牌發展戰略來。

參考文獻

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