企業間合作的戰略性選擇及其相關穩定性維護

[摘要]企業間的合作及合作關系的管理是當今學術界研究的中心問題。分析傳統企業與合作企業差異化、合作企業的類型特點，才能更好地把握企業間合作的選擇動機、戰略優勢，促進企業間合作關系管理的穩定性。

[關鍵詞]企業間合作；戰略選擇；穩定性

[中圖分類號]F272．3

[文獻標識碼]A

[文章編號]1003—3890(2007)06-0057-04

企業存在就是為了創造價值和增加剩余，其戰略制定都是圍繞這些目標而展開。從古典戰略理論到行業結構戰略理論以及資源能力的戰略理論的研究，無一不是建立在以競爭基礎上的。然而隨著科技的迅猛發展以及互聯網的普及，市場的競爭趨向激烈，企業間合作憑借分享信息和技術、產生規模效應及資源共享等優勢而越來越得到廣泛應用(Gulati，1999)。越來越多的企業認識到，傳統意義上企業間你死我活的競爭在時間的發展中失去其應有的意義，以消滅對手為目標的排他式經營理念也不可能給企業帶來成功，只有基于合作基礎上的競爭才有利于企業的長期生存和發展，企業之間通過合作尋求共贏已經是一種必然的選擇(項保華(2005))。

一、企業合作的內涵及類型特點

企業間的合作，是指企業間為了實現戰略目標而達成的契約安排。它既包括從事類似活動的企業間的合作，也包括從事互補性活動的企業間合作，還包括上下游企業間合作(呂福新，2005)。其企業類型有：產業集群、企業業務外包、虛擬組織、戰略聯盟、合營、合資等形式(見表1)。

市場的變化和顧客需求層次的提高，使大家普遍認為企業應該通過合作提高更大的能力支持，尋找技術、產品、市場需求方面的發展，以適應內外環境的不斷變化，最終達到取得良好績效的目的(Doney and Cannon，1997)。但筆者認為企業之間由于價值取向不同、管理權關系模糊、收益不均衡和企業文化差異等原因，也存在合作基礎比較脆弱、成員間的履約能力較差等缺陷，這將對企業實現良好的績效產生消極影響。

二、企業間合作的動機因素選擇

企業間合作原因多樣化，但是最終目的都是為了獲取單個企業無法達到的協同效應，彼此合作的動機可以歸納為以下7個方面。

1．資源依賴的互補。企業必須要與它所處的環境進行交換來獲取需要的資源，這就需要企業與外部各種實體之間相互依賴，有助于企業長期績效產生(Kalwani and Narayandas，1995)。外部組織可以是供應商、競爭者、顧客、政府部門，甚至是與企業相關的外部實體。在企業參與合作伙伴的建立中，可以增強控制關鍵資源的能力，以獲取先進技術和稀缺資源，實現關鍵資源的優勢互補，這是一種戰略資源需求和社會資源機會驅動的結果，是公司尋求比其他資源聯合可以更好地實現資源價值的優化資源邊界的嘗試。

2．核心能力的加強。核心能力從戰略上將本企業與其他企業區分開來，它注重帶來企業本身具有而競爭對手不具備的顯著競爭優勢，這種競爭優勢具備價值性、稀缺性、不完全可模仿性、不可替代性等(Prahalad and Hamel，1990)，并由此產生高于市場平均水平的利潤。企業不可能也沒有必要在每個方面做的最好。企業集中力量發展提高自我核心能力高的活動，把自己不擅長的、不重要的活動交給其他企業去完成，由此產生了合作，出于自身降低成本和提高效率的內部驅動，合作具有長久性和相互信任性。

3．企業戰略的選擇。企業建立戰略伙伴關系是為了提高自己的競爭能力或市場營銷能力。伙伴關系建立的原因也是多種多樣的，不單純是從某種資源需求或交易成本的角度進行考慮，戰略合作選擇的范圍較為廣泛。

4．相互學習的需要。企業之間建立合作關系可以使其獲得新的學習機會。從對方獲取新的技術和技能，并通過自身創新和發現利用提高企業優勢，優化學習曲線，達到發展和壯大的目的。

5．制度完善的需要。制度環境和社會規范會給企業形成壓力。企業必須向著社會規范的方向努力，最好加入到合作伙伴的關系之中，獲得別人的信任以及一些相關資源，以提高規范化、制度化的能力，幫助自己得到關鍵資源和經驗，使其聲譽、社會價值與環境相吻合。

6．關系加強的途徑。企業的關鍵資源可能在組織的邊界之外，這就需要它們內外構建關系形成新的競爭優勢。如特定關系資產、共同擁有的知識、互補的資源和能力、有效的管理機制，合作方關系的設定，以有利于協同發展和提高生產率，關系構筑越強，企業獲取經驗和資源的能力也就越強，對手越難于模仿。

7．交易成本的降低。企業合作為了共同的利益而避免成員間的機會主義行為，以減少控制和監督成本(合作關系還可以避免單個成員內部生產不擅長或成本過高的產品)(Williamson，1985)。而筆者認為企業在于如何組織它的跨企業邊界的活動以達到生產和交易成本的總和最小，合作是對市場和企業的兩極結構的補充方案，因此企業自我制造和購買可以擴展為制造、購買或者合作獲得，企業間的合作也會因為自身的特殊性動機有所不同，但是其目的就是要增加自身優勢，獲取較強的經濟租。

三、企業間合作的戰略優勢和戰略選擇

企業之間的戰略合作動機是通過整合、交換、投資于特定資產、知識與資源且(或)利用有效的治理機制來降低交易成本，有效地整合資產、知識或能力以獲取利潤。企業在現行意義下再也不是古典經濟學描述的投入—產出的“黑箱”，每一個企業在市場上都表現異質性和獨特性。企業間的戰略合作必然受到合作雙方乃至多方的意愿、預期、形態等綜合因素影響。合作的范圍涉及互補性的資源、能力以及共同學習、知識交換或更有效的治理機制。許多企業的競爭優勢不完全依靠自己的力量獲得，而是來自外部的群體。Harrigan(1987)認為戰略合作使企業從單打獨斗“零和博弈”成為并肩作戰的“正和博弈”，實現雙贏，避免了投資大、操作復雜、風險較高的企業兼并，實現資源優勢互補的協同效益。良好關系基礎上的企業間合作可以創造更大價值，管理上容易形成規模經濟、范圍經濟、降低交易成本，財務上轉移投資領域和股權參與現金關系而帶來財務風險的降低，使廠房、設備、文化、品牌、技術等的整合能力提升。企業之間的合作增強了成員之間挖掘市場價值和創造價值的潛力。合作績效是衡量企業之間戰略選擇成功與否的核心問題，它表現在企業戰略目標的實現程度，可以從合作績效的幾個關鍵因素如關系質量、關系的認知程度、企業自身的組織能力等衡量合作方的戰略選擇意愿。最早對關系質量的研究出現在關系營銷領域，菲利普·科特勒(2003)認為顧客的忠誠度依賴于長期發展的企業與顧客的關系質量，而在企業間合作引入關系質量可以考察合作間的效果，武志偉(2005)通過實證顯示關系的公平和靈活性(信息交流主動性、處理意外事件對合作不良影響的能力，合理分配收益)、關系的持久性(合作實際以及預期時間的長短)對合作績效的提升具有較強的促進作用，是企業間合作的戰略選擇的基礎。當然許多合作伙伴失敗的原因是合作方缺乏共享的目標，目標的共享有利于合作方達成共識，減少合作的阻力，提高合作的靈活度。因此企業文化的相容性(能否接受對方處事方式、高層管理的理念趨同、企業文化的相似形)以及資源的互補性(可否共享資源和技術、能否實現協同效應)等內外條件的適配可以較好地提高合作績效，是企業間合作的戰略選擇的重妻條件。組織間合作要求其具備與外界利益相關者迅速有效溝通的能力和信息交換的能力，促使企業目標的實現，提高合作成員的滿意度和繼續合作的意愿，從而對合作績效產生積極的影響。Dyer(1996)實證表明企業自身溝通能力(處理外部關系的能力、公司各部門溝通狀況、外界信息收集能力)和吸收能力(是否擁有合作有關的專業知識、處理問題的主動性、資源整合能力)可以很好地作用于合作績效，保證合作方的良好合作愿景。

四、企業間合作關系的管理

盡管企業間合作關系是在一個既定的環境下構建并假設合作伙伴的目標是一致且不變的，但在其存續期內，合作環境的漸變與突變幾乎是必然的。企業間的合作在自我利益的價值取向下，加之制度與競爭環境條件的復雜性和成員行為的不確定性，當成員間違背合約獲取的利益大于執行合約獲取的利益時，可能產生機會主義(Doney and Cannon，1997)，造成成員擅自單方面違約，使剩余合作者蒙受經濟、精神的損失。違約者也因為誠信受損使其在以后的往來中遭受業務單位的質疑而孤立，甚至被封鎖，造成發展受阻、績效下滑。所以合作企業間的違約行為可能使“雙贏”走向“雙輸”的囚徒困境。而跨組織合作的制度、技術和社會環境等變化也限定了合作的可能性，合作關系的競爭維度，競爭對手、潛在進入者和替代品生產商等變化，導致合作關系的競爭格局發生變化。例如，出現更有吸引力的潛在伙伴或者合作關系削弱了某一伙伴的競爭地位，都可能促使合作伙伴轉而認為共同違約的利益高于繼續合作。合作伙伴結構與演變路徑各不相同，它既是創造合作價值的基礎又是合作關系存廢的關鍵，并且決定著伙伴關系管理必須動態適應的特點，因此，魏緯(2006)認為對合作關系的管理至關重要。在合作初期，合作各方不應過深涉及伙伴關系或過度承諾。參與合作的程度應根據合作伙伴具備的知識與經驗來確定，企業聯合過程中可以充分利用多種結合程度不同的組織形式，如長期采購合同、共同市場營銷、特許經營、研發合作團隊、多重聯盟以及合資公司等組織形式，分步驟、分層次地建立合作關系。通過有步驟、分層次的跨組織合作可以避免合作失敗導致過高的組織一體化成本、不可轉換投資等沉沒成本的損失。合作期間對合作組織的治理結構進行一些調整是必要的，但卻是合作伙伴事先難以預料的，這種變化可能是因為對特定合作任務缺乏經驗、合作設計階段的錯誤或出現新機遇造成的。合作治理結構的變化包括：對合作協議進行修改，對聯合董事會或監督委員會進行重組，在伙伴關系確立后引入或建立監督機制。為了保證合作伙伴按照預期的戰略目標協同發展，長期管理合作關系比最初的合作設計更加重要，因為動態的環境使得合作伙伴的互動關系發生變化，原有的治理結構難以激勵和約束合作各方。在承認合作伙伴的互動關系存在不確定性的前提下，伙伴關系管理可以定期回顧、評估伙伴的戰略意圖和合作目標以及戰略調整的必要性，其主要意義在于及時化解潛在的沖突、誤解以及處理共同關心的事項，緩和合作伙伴間的緊張關系。張樹義(2004)認為合作企業自覺珍惜信譽，維護合作契約的履行，加強彼此之間的溝通，建立共同價值觀念，保證行為準則一致性，以增強組織間信任度，增強成員們的承擔風險能力，自覺放棄短視利益，著眼于合作目標的實現，建立以努力實現目標為目的的合作關系，實現合作的穩定性。

五、研究結論

通過以上分析表明：企業間合作優勢巨大，合作前景寬廣。但是企業在合作的過程中可能出現以下問題：合作者易產生自我利益導向，使合作基礎脆弱；合作成員間約束機制乏力，導致單方面違約嚴重；企業之間合作投入的資源不對等，結果難以量化；環境的不確定和未來的不可預見性，成員間處理突發危機的能力不足；合作方投入的不對等，產生對話權不平等，易形成大企業主宰；合作企業間文化、價值觀等差異性，造成彼此的信任危機。因此合作組織應有的放矢地做好以下工作：(1)加強合作方的關系質量、關系認知程度和企業自身組織能力等戰略選擇要素。(2)維護合作契約的履行、加強溝通，認同彼此的文化和行為準則。(3)增強組織間信任度和抗風險能力，自覺維護目標合作。(4)合作成員間建立平等互信的良好氛圍，互通有無，優勢互補。

總之，企業間的戰略合作是企業在激烈競爭環境下生存、發展和壯大的必然選擇，維護合作的穩定性，要建立有效的信用約束機制。環境的不確定性和成員間發展變化需要不斷完善合作條件和合作內容，以有效保持企業間戰略合作的穩定性和連續性。達到合作方雙贏的目標。

責任編輯：孫 飛

責任校對：焦世玲