區域全覆蓋與平面媒體細分

20世紀末以來傳媒產業變革的突出特點是數字媒體崛起、多媒體融合和媒體市場碎片化。由于媒介產品、傳播渠道的極大豐富和受眾生活方式的改變，造成了傳播需求日益多樣化，傳統大眾媒體的傳播方式面臨著越來越多的挑戰，如何有效捕捉到處于離散狀態的讀者和消費者，就成為傳統報業新的市場機會。新加坡報業控股（SPH）可以為我們提供一個產業變革環境下地域化城市報業集團的產品戰略范例。

對于報業來說，媒體細分主要表現在兩個方面：地域細分和行業細分，其實質都是對傳媒市場多樣化需求的適應。原有的報業集團通過對報紙、期刊、網絡等多種媒體形式的整合，適應不同細分市場的需求，形成對傳播區域內目標受眾的最大覆蓋，這就是我們所說的區域全覆蓋。因此，區域全覆蓋和平面媒體細分其實是一枚硬幣的兩個面，區域全覆蓋是媒體細分的目的，媒體細分是區域全覆蓋的手段。

SPH是東南亞最大的報業集團和最大的私營上市公司之一，在新加坡報業市場處于絕對壟斷地位。SPH給自己的戰略定位是：領先的多媒體內容創造者。目前，SPH以4種語言出版運營14份報紙、90多種雜志和5個主要網站，占據了超過90%的新加坡報刊市場，每天有282萬讀者至少閱讀一份SPH出版的報刊，覆蓋了新加坡居民所有的年齡層，對15歲以上人群的覆蓋范圍達到88%。SPH傳媒產品體系是典型的基于平面媒體細分的區域全覆蓋。圖1顯示了SPH2005年年報對自己媒體體系的概括：anywhere-everywhere，anyone-everyone，anyway-everyway（任何地方——每個地方，任何人——每個人，任何方式——每種方式）。

一、區域全覆蓋戰略的實質

那么，這種全覆蓋給SPH帶來了什么呢？2006年，SPH的總運營收入10.21億新元，凈利潤4.28億新元，凈利潤率高達42%。并且連續多年以來，SPH的廣告收入占到新加坡廣告市場總額的五成以上，經營凈利潤率一直高達40%至50%，明顯高于國際報業和新加坡企業的平均利潤水平。管理經濟學認為，在自由競爭的市場環境中，任何行業的利潤率都會逐步趨近社會平均利潤率，而在壟斷競爭或絕對壟斷的市場條件下，壟斷企業會獲得超額的壟斷利潤。SPH區域全覆蓋模式的實質就是通過細分產品體系獲得區域平面媒體市場的壟斷地位，從而獲得超額利潤，實現和保持較高的贏利水平。

傳媒產業的本質是影響力經濟，當一種媒體建立起穩固影響力的同時，也就為后進入者設置了很高的市場壁壘，從而實現已有市場的相對壟斷。在傳媒市場需求多樣化的今天，傳統報業集團單靠一種或幾種主要報紙產品已經無法實現對受眾的足夠覆蓋，如果不進行產品細分以適應市場需求，一方面會面臨市場增長局限的困境，另一方面就可能會有市場跟隨者進入，打破自己的優勢壟斷地位。因此，以平面媒體細分為基礎的區域全覆蓋是傳統報業集團適應傳媒產業細分化趨勢，保持自身贏利能力和可持續發展的必然戰略選擇。

二、SPH的媒體細分

新加坡是一個多元化的現代化發達社會，也是一個移民社會，社會種族、文化、語言、階層本來就趨于多樣化。2001年新加坡的定居人口為332萬，其中華人占76.5%，其他為馬來人、印度人和其他少數民族，主要通用語言有英文、中文、馬來文等。在這種媒體宏觀環境下，單一媒體顯然不能形成足夠規模的覆蓋能力，新加坡的傳統報業市場一直較為分散。1984年在政府的推動下，新加坡主要的報紙和雜志圖書出版公司合并成立新加坡報業控股（SPH）。SPH成立后，長期堅持以報紙為核心的發展戰略，嚴格控制非相關多元化業務，近年來更是陸續脫售電信、房地產等非核心資產。

為了適應多元化社會中不同客戶群體的傳播需求，SPH以報紙和雜志為核心，不斷探索和嘗試新的細分媒體，形成了包括報紙、雜志、網絡等龐大的產品體系，并且曾嘗試進入電視媒體市場。由于新加坡地域狹小、居住集中，SPH的媒體細分都屬于行業或專業細分。

1、報紙

報紙是SPH的業務核心。目前，SPH以四種文字出版14種報紙，通過不同的讀者和市場細分定位，構成全覆蓋的報紙產品體系，其核心是新加坡歷史最悠久的英文版《海峽時報》和中文版《聯合早報》。SPH通過這兩份報紙形成了新加坡社會的主流報紙影響力，成為其媒體體系的基礎，其他報紙則定位于不同的細分市場。目前SPH的主要報紙及其定位如表1所示：

2、雜志

雜志是SPH媒體產品體系的重要組成部分。雜志提供比報紙更加深度和專業的閱讀內容，實際上是一種小眾媒體。SPH通過多達90余種的雜志，與報紙核心業務的大眾傳播能力互相配合，構成全方位、全覆蓋的平面媒體覆蓋能力。同時，SPH也不斷根據媒體市場的變化，調整雜志的種類、定位和風格。表2顯示了部分SPH主要雜志的基本情況和市場定位，可以看出僅在2000年后，SPH就新創辦和改版了8種以上的雜志。

3、互聯網業務

SPH很早就開始進行網絡新媒體發展的戰略嘗試。但同其他傳統報業集團一樣，網絡媒體并非SPH所長，發展過程中曾經遭遇巨大挫折。

目前，SPH的互聯網業務主要包括四個旗艦產品：亞洲網、海峽時報電子版、商業時代電子版和早報網，都緊密圍繞報紙核心業務展開。另外還有ST701求職網站、海峽時報電子流動媒體（STOMP）、我報網等十余個其他網站。亞洲網是整合集團媒體資源的綜合性地域網絡門戶，為用戶提供包括新聞、財經、商務、生活、健康等等的綜合資訊信息服務。海峽時報電子版、商業時報電子版是收費新聞網站，早報網則是全球最有影響力的中文新聞網站之一，它們依托各自報紙為不同受眾群體提供網絡新聞服務。

三、新媒體整合的挫折與重生

傳統報紙的信息表現形式單一，是其相對電視、網絡等電子媒體的主要劣勢之一。因此，對內容資源進行多媒體整合，是傳統報業進入新媒體市場、吸引年輕讀者的重要手段之一。

2000年6月，新加坡政府放寬媒體管制后，SPH便開播了電視頻道，在中英文報紙建立跨部門的電視新聞組，將報社記者變為兩棲記者，同步為報紙和電視提供內容。同時整合各家報紙網站，推動亞洲網有限公司上市，并推出免費報紙《街趣報》和紙網兩棲的《眼球報》。但是，面臨網絡泡沫破滅、市場競爭、內部整合的多重壓力，SPH的多媒體整合很快遭到挫折。2001年，不得不關閉《眼球報》，緊縮電視投資，解散亞洲網上市公司，大幅裁減員工，重新回歸報刊核心業務。2004年9月，SPH的電視頻道和《街趣報》最終與競爭對手新傳媒集團合并。

2006年以后，面對新媒體突飛猛進和報業市場增速趨緩，SPH重新大力推進新媒體業務，提出“大步跨越平面媒體、跨越新加坡”的發展方向，網絡新媒體戰略開始逐步獨立于傳統報紙核心業務。2005年9月，SPH成立了戶外電子媒體供應公司，并于2006年3月收購了TOM戶外媒體集團35％股份，進軍中國戶外廣告市場。同月，SPH推出嶄新的“ST701”求職網站，計劃在五年里建成新加坡最具規模的求職網站，并進行報網廣告聯動。6月，推出中文免費報紙《我報》，定位于年輕網民，通過網絡實現編讀互動，以短小精要、實用易讀的風格爭取年輕讀者的支持。7月，推出互動媒體平臺STOMP （Straits Times Online Mobile Print），通過報紙、網絡、手機三個傳播平臺和圖片、視頻、音頻等多媒體手段，實現媒體與受眾的全方位互動，把平面媒體的影響力而不僅是內容擴大到互聯網上，拉近年輕讀者與報紙的距離。9月，SPH又宣布與北歐媒體公司施布特合作，在新加坡及東南亞發展網上業務。

在大規模推進新媒體業務發展的背景下，2006年12月，SPH主席陳慶炎在股東大會上宣布：未來五年內，報紙出版仍是SPH的主要利潤來源，但SPH更長遠的將是在數碼和互動媒體上。集團的愿景是成為本區域優秀的多媒體內容與服務供應商，除了ST701和STOMP外，將繼續推出新的網絡服務和投資項目，包括分類廣告、搜索及指南等，并將持續通過移動設備傳輸內容。

四、SPH媒體細分的啟示

⒈基于讀者與廣告主雙重價值的客戶細分

媒體細分實際上就是市場和客戶價值的細分。廣義的媒體客戶包括社會（政府）、受眾、廣告主和股東，而從商業角度來說，讀者與廣告主的客戶價值是平面媒體商業價值的基礎。因此，在SPH媒體細分的構成與發展，始終基于讀者與廣告主的雙重客戶價值細分，并在此基礎上，綜合考慮市場吸引力（市場容量與增量）、市場壁壘（政策、技術與資金）、集團核心能力擴張（媒體影響力、人力資源、設備設施）等因素，確定細分媒體的受眾與市場定位。

⒉媒體細分與集團整合相輔相成

對于綜合性的傳媒集團來說，媒體細分的過程同時也是資源整合的過程。細分并不僅僅是創辦一些定位不同細分市場的小眾媒體，更重要的是要將這些小眾市場的資源優勢整合起來，擴大集團整體的媒體影響力和覆蓋范圍。SPH的媒體細分以報紙核心業務為中心，通過內容與市場定位的差異化，彌補核心媒體在細分市場覆蓋能力的不足，共同構成集團媒體在本區域內的覆蓋范圍最大化。

⒊市場容量與形態決定媒體運營模式

新加坡社會的信息傳播需求高度多元化，SPH的雜志大多定位非常細分和精準，發行量也都不大，這就形成了市場容量與商業價值的矛盾。為了在有限的細分市場中保持持續發展能力，SPH根據不同媒體目標市場的空間與形態特征，一方面合理確定刊期，將雜志運營成本控制在市場承受能力之內，另一方面發揮專業雜志優勢，將發行區域擴大到東南亞地區。

⒋緊密跟蹤年輕讀者的閱讀需求

傳統報紙讀者年齡老化和年輕讀者流失是全球報業的共同問題，沒有年輕讀者的報紙就沒有未來。SPH主要通過三種措施來適應新環境下年輕讀者的閱讀需要：首先，調整傳統報刊的內容和版面風格，使之更適合年輕讀者的口味；其次，創辦《新報》、《我報》、《大拇指》等直接面向青少年群體的新報刊，培養年輕讀者的閱讀習慣；第三，通過STOMP、報紙網站等新媒體實現多媒體融合，拉近年輕讀者與報紙的距離。

⒌新媒體與傳統媒體融合是報業媒體細分的趨勢

新媒體崛起在對傳統媒體帶來沖擊的同時，也帶來了巨大的戰略機遇。近年來，一些國際報業集團已經成功通過新舊媒體融合，成功實現了面向新媒體產業的戰略轉型，例如挪威的施伯史泰德報業集團，其2005年的經營利潤35％以上來自網絡。盡管前期的新媒體整合遭到挫折，但SPH面向“領先的多媒體內容創造者”的戰略目標，2006年以后全力推進全方位的新媒體戰略，促進互聯網、免費報紙、戶外三大新媒體業務與傳統媒體的整合發展，以保持自身的區域最大傳媒集團地位和可持續發展能力。

（作者單位：華商報業管委會戰略投資部）