建立和完善國(guó)有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)之我見(jiàn)

摘 要：建立和完善公司治理結(jié)構(gòu)，是國(guó)有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心。著重分析了建立和完善國(guó)有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的重要性，并且對(duì)如何建立和完善國(guó)有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)提出了相關(guān)的建議。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；治理結(jié)構(gòu)；經(jīng)營(yíng)管理

國(guó)有企業(yè)改革的方向和目標(biāo)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度。建立和完善公司治理結(jié)構(gòu)，是國(guó)有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心。就建立和完善國(guó)有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題，談些粗淺的看法。

1 建立和完善國(guó)有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的重要性

（1）公司治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織結(jié)構(gòu)。公司治理結(jié)構(gòu)是用以處理由于所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離而產(chǎn)生的委托代理關(guān)系的制度安排。也就是說(shuō)，所有者設(shè)立經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，但并不直接參與經(jīng)營(yíng)，而是把資產(chǎn)委托給董事會(huì)；董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等做出決策，但是不直接進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，而是聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行日常經(jīng)營(yíng)管理來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略及目標(biāo)。這樣就出現(xiàn)了一系列的委托代理關(guān)系。經(jīng)理人日常經(jīng)營(yíng)管理的結(jié)果能否體現(xiàn)所有者意志，保障所有者的權(quán)益？這就必須有一套科學(xué)嚴(yán)格的體制框架做保障，這套制度安排就是公司治理結(jié)構(gòu)。可見(jiàn)，公司治理結(jié)構(gòu)，實(shí)際上是一種分責(zé)、分權(quán)、制衡機(jī)制，一種共同治理機(jī)制，目的是使企業(yè)高管人員經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更加符合國(guó)家、社會(huì)、股東和其他相關(guān)利益者的利益，本質(zhì)是解決由兩權(quán)分離而產(chǎn)生的代理問(wèn)題，核心是處理好作為委托人的股東代表董事會(huì)和代為代理人的經(jīng)理之間的關(guān)系，它所形成的一套有效的委托代理關(guān)系，可以保障投資者的最終控制權(quán)，可以為投資者激勵(lì)和監(jiān)督經(jīng)營(yíng)管理者提供體制框架，可以為經(jīng)營(yíng)管理者施展才能提供舞臺(tái)，可以維系公司各個(gè)利益相關(guān)者之間的平衡。只要公司治理結(jié)構(gòu)建立起來(lái)和正常運(yùn)行了，現(xiàn)代企業(yè)制度也就可以說(shuō)是建立起來(lái)了。因此，有效的公司治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代公司制度發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，是現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)中最重要的問(wèn)題。

（2）公司治理結(jié)構(gòu)的有效性關(guān)系國(guó)有企業(yè)改革的成敗。良好的公司治理結(jié)構(gòu)可以保障投資者權(quán)益，這是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)可以分離的制度基礎(chǔ)。目前，我國(guó)正加快推進(jìn)國(guó)有企業(yè)股份制改革，如果因公司治理結(jié)構(gòu)的缺陷，投資者的權(quán)益得不到保證，國(guó)有企業(yè)股東中的機(jī)構(gòu)投資者、外資和個(gè)人投資者將“用腳投票”，遠(yuǎn)離公司；而政府股東由于退出的障礙，就會(huì)處于兩難的地步：如果不加干預(yù)，坐看國(guó)有資產(chǎn)流失，有失責(zé)任；如果以強(qiáng)化行政干預(yù)的方式來(lái)維護(hù)所有權(quán)，那就退回到所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分、政企不分原點(diǎn)，使國(guó)有企業(yè)改革遭致失敗。正是因?yàn)楣局卫斫Y(jié)構(gòu)的有效性關(guān)系國(guó)有企業(yè)改革的成敗，國(guó)務(wù)院國(guó)資委才會(huì)把“以建立健全國(guó)有大型公司董事會(huì)為重點(diǎn)，抓緊健全法人治理結(jié)構(gòu)”作為今后國(guó)有企業(yè)改革工作重點(diǎn)之一。

（3）公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力最重要的基礎(chǔ)軟件。國(guó)有企業(yè)改革的目的是為了增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。世界上辦得成功的大公司幾乎都經(jīng)歷了同一個(gè)過(guò)程，發(fā)展——融資——再發(fā)展——再融資。能沿著這條道路走下去的基本條件就是取得投資者的信賴。而一個(gè)富有前景、建立了有效的公司治理的企業(yè)，是取得投資者信賴的基石，是走向資本市場(chǎng)的通行證，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基本要素。據(jù)麥肯錫企業(yè)顧問(wèn)公司2000年對(duì)亞洲的調(diào)查，對(duì)同等贏利水平的公司，投資者愿為治理機(jī)制良好的公司股票多支付20%以上的溢價(jià)；在亞洲金融危機(jī)后，投資者在評(píng)估亞洲投資潛力時(shí)，認(rèn)為董事會(huì)行為質(zhì)量比財(cái)務(wù)問(wèn)題更重要和同等重要的占75%。

2 建立和完善國(guó)有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的幾點(diǎn)建議

（1）加快推進(jìn)股權(quán)多元化。實(shí)踐證明，國(guó)有企業(yè)改制為國(guó)有獨(dú)資公司或國(guó)有股“一股獨(dú)大”，不利于建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)。只有推進(jìn)股權(quán)多元化，有多元股東的制衡，才有利于實(shí)現(xiàn)政企分開(kāi)，實(shí)現(xiàn)“所有者到位”，形成規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)。黨的十六屆三中全會(huì)明確提出，要“大力發(fā)展國(guó)有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要實(shí)現(xiàn)形式。”為了加快推進(jìn)國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整及產(chǎn)權(quán)多元化，國(guó)務(wù)院國(guó)資委提出了“一少一多一和”的原則。“一少”就是通過(guò)結(jié)構(gòu)調(diào)整，有進(jìn)有退，使國(guó)資委管理的國(guó)有企業(yè)“少而精”；“一多”就是國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)要多元化，盡量避免“一股獨(dú)大”；“一和”就是股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層要有合作精神，按分權(quán)、分責(zé)、制衡原則，實(shí)施共同治理，共建和諧企業(yè)。

（2）大力加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)。董事會(huì)是公司治理結(jié)構(gòu)的核心。當(dāng)前，必須特別重視加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)，充分發(fā)揮董事會(huì)在公司治理結(jié)構(gòu)中的積極作用。為此，國(guó)務(wù)院國(guó)資委在2004年專(zhuān)門(mén)成立了“中央企業(yè)建立和完善國(guó)有獨(dú)資公司董事會(huì)試點(diǎn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組”，由國(guó)資委主任李榮融任工作領(lǐng)導(dǎo)小組主任。并選擇了包括寶鋼集團(tuán)、中國(guó)誠(chéng)通、中國(guó)鐵通集團(tuán)等11家中央企業(yè)，作為開(kāi)展國(guó)有獨(dú)資公司建立和完善董事會(huì)試點(diǎn)工作的企業(yè)。根據(jù)國(guó)務(wù)院國(guó)資委的工作計(jì)劃，到2007年底，現(xiàn)有166家中央企業(yè)，除執(zhí)行國(guó)家下達(dá)任務(wù)的企業(yè)外，都要完成建立健全董事會(huì)工作，建立起真正發(fā)揮作用的董事會(huì)。在此基礎(chǔ)上，國(guó)務(wù)院國(guó)資委將逐步放權(quán)，賦予中央企業(yè)董事會(huì)行使部分股東（出資人）的權(quán)利。

加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)，首先要優(yōu)化董事會(huì)人員構(gòu)成。董事會(huì)人員的構(gòu)成決定著董事會(huì)質(zhì)量高低和作用發(fā)揮大小。為使董事會(huì)具有獨(dú)立性，董事會(huì)中要有一定比例（一般應(yīng)在50%以上）的外部董事、獨(dú)立董事，這是衡量董事會(huì)有效性的標(biāo)準(zhǔn)之一，有利于董事會(huì)作出決策時(shí)，能比較相對(duì)獨(dú)立地作出判斷和決策。而且為了使外部董事、獨(dú)立董事真正懂事，應(yīng)聘請(qǐng)那些熟悉公司主要業(yè)務(wù)、有經(jīng)驗(yàn)、曾經(jīng)或正在所謂“關(guān)聯(lián)公司”中擔(dān)任高管的人員，或經(jīng)濟(jì)管理、財(cái)務(wù)、法律專(zhuān)家。其次要設(shè)立董事會(huì)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)。如成立董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)、提名委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等，以提高決策質(zhì)量和效率，更好地發(fā)揮董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)、決策和監(jiān)督職能。在各專(zhuān)門(mén)委員會(huì)中，一般外部董事所占比例也應(yīng)在50%以上，以避免還是內(nèi)部人說(shuō)了算。三是讓公司董事?lián)碛斜竟疽欢〝?shù)量的股票或股權(quán)，增強(qiáng)董事會(huì)對(duì)股東的責(zé)任感。如在美國(guó)，一般認(rèn)為公司董事?lián)碛兄辽偈f(wàn)美元的本公司股票，就是屬于能增強(qiáng)對(duì)股東的責(zé)任感的。四是實(shí)行董事長(zhǎng)與總經(jīng)理分設(shè)制。其好處是，可以避免權(quán)力過(guò)于集中并形成權(quán)力的制衡機(jī)制，能更好地區(qū)分董事會(huì)與管理層的權(quán)利與職責(zé)，增強(qiáng)董事會(huì)決策的獨(dú)立性，更好地建立對(duì)管理層的問(wèn)責(zé)機(jī)制。中國(guó)的實(shí)踐也表明，對(duì)國(guó)有或國(guó)有控股公司來(lái)說(shuō)，董事長(zhǎng)與總經(jīng)理分設(shè)，總體上利大于弊，因?yàn)閮烧呒嫒纬３?huì)誘導(dǎo)“內(nèi)部人控制”。因此，對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行公司制改革或股份制改造時(shí)，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理還是分設(shè)為好，以實(shí)現(xiàn)有效制衡。五是強(qiáng)化董事會(huì)“集體決策個(gè)人負(fù)責(zé)”的決策機(jī)制，強(qiáng)調(diào)董事會(huì)的獨(dú)立性，強(qiáng)化董事的個(gè)人責(zé)任，確保董事會(huì)和每位董事能獨(dú)立地對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，并依《公司法》對(duì)決策結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，包括對(duì)公司（股東）承擔(dān)賠償責(zé)任。

（3）完善市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。①要完善經(jīng)理市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，即把黨管干部原則與建立健全市場(chǎng)化選聘企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的機(jī)制有機(jī)結(jié)合起來(lái)，逐步將經(jīng)理人員的選聘權(quán)歸公司董事會(huì)，把傳統(tǒng)的行政任命制改革為市場(chǎng)化的公開(kāi)選聘制。2003年以來(lái)，國(guó)務(wù)院國(guó)資委已經(jīng)開(kāi)始這方面的試點(diǎn)，如2005年，國(guó)務(wù)院國(guó)資委組織25家中央企業(yè)完成了面向海內(nèi)外公開(kāi)招聘高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者工作，并進(jìn)一步完善了相關(guān)制度，實(shí)現(xiàn)了由公開(kāi)招聘副職到正職的突破。這是一個(gè)令人可喜的現(xiàn)象，但在朝建立市場(chǎng)化選聘企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者機(jī)制這一方向上仍然還有一段很長(zhǎng)的路要走。②公司控制權(quán)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。如繼續(xù)促進(jìn)實(shí)施國(guó)有股、法人股流通，這樣，如果經(jīng)理人員不努力工作，公司業(yè)績(jī)差，股價(jià)下跌，公司股票就很容易被人收購(gòu)，甚至被人控股，從而導(dǎo)致公司領(lǐng)導(dǎo)層改組，經(jīng)理人員丟掉飯碗。③激勵(lì)約束機(jī)制。在激勵(lì)方面，可給予股權(quán)激勵(lì)，使經(jīng)理人員的行為能與股東的期望一致，避免短期行為；實(shí)行年薪制，對(duì)經(jīng)理人員的薪酬收入上不封頂，如國(guó)務(wù)院國(guó)資委原來(lái)有提出“中央企業(yè)負(fù)責(zé)人的收入不得超過(guò)職工平均工資的14倍”，但現(xiàn)在不提了，這是一種進(jìn)步。在約束方面，可采取強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算約束機(jī)制、對(duì)經(jīng)理人員實(shí)行任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)等措施。

（4）將國(guó)有企業(yè)的目標(biāo)集中于投資回報(bào)。公司治理的要義是保護(hù)投資者利益。給企業(yè)設(shè)置非經(jīng)營(yíng)性目標(biāo)，一方面使經(jīng)營(yíng)者無(wú)所適從，另一方面也給經(jīng)營(yíng)者的隨心所欲留出了更大的空間，結(jié)果是財(cái)務(wù)約束軟化和對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)無(wú)法準(zhǔn)確考核。這是國(guó)有企業(yè)低效率和低效益的一個(gè)重要原因。政府的目標(biāo)是多元的，但是，不能通過(guò)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督與管理部門(mén)，將政府的多元目標(biāo)轉(zhuǎn)嫁給國(guó)有企業(yè)（極少數(shù)特殊政策性公司除外）。只有將國(guó)有企業(yè)目標(biāo)集中于投資回報(bào)，才能建立財(cái)務(wù)預(yù)算硬約束，才能準(zhǔn)確評(píng)價(jià)公司經(jīng)營(yíng)管理者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，促進(jìn)公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范運(yùn)作。

（5）處理好企業(yè)黨委會(huì)、董事會(huì)與經(jīng)理層的關(guān)系。國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行規(guī)范的公司制改革或股份制改造，建立公司治理結(jié)構(gòu)時(shí)，如何處理好企業(yè)黨委會(huì)、董事會(huì)與經(jīng)理層的關(guān)系，可以說(shuō)是國(guó)有企業(yè)進(jìn)行公司制改革中的中國(guó)特色。對(duì)此，①可采取“雙向進(jìn)入”的辦法，即黨委負(fù)責(zé)人通過(guò)法定程序進(jìn)入董事會(huì)、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層中的黨員負(fù)責(zé)人，依照黨章和有關(guān)規(guī)定，進(jìn)入黨委會(huì)等。如：2006年廈門(mén)市國(guó)有企業(yè)和企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)整合時(shí)，對(duì)整合后的市直管?chē)?guó)有企業(yè)，黨委書(shū)記一般由公司黨員董事長(zhǎng)擔(dān)任；黨員總經(jīng)理?yè)?dān)任黨委副書(shū)記，并另設(shè)一名專(zhuān)職副書(shū)記，主要負(fù)責(zé)公司黨建工作，同時(shí)兼任紀(jì)委書(shū)記；董事會(huì)成員與黨委班子成員適當(dāng)交叉任職。通過(guò)“雙向進(jìn)入”，既可以形成對(duì)重大問(wèn)題統(tǒng)一決策的機(jī)構(gòu)，確保企業(yè)所有重大問(wèn)題在董事會(huì)統(tǒng)一決策，而不是多頭決策；又可充分發(fā)揮黨組織等的保證監(jiān)督作用等。②必須正確處理好堅(jiān)持黨管干部原則與董事會(huì)依法選擇經(jīng)營(yíng)者結(jié)合起來(lái)。黨管干部，主要是管標(biāo)準(zhǔn)、管程序、管監(jiān)督。③要把握好董事會(huì)與經(jīng)理層、董事長(zhǎng)與總經(jīng)理的職責(zé)界限，并密切配合與溝通。在這方面，新加坡淡馬錫公司及其投資控股企業(yè)的做法值得借鑒。他們強(qiáng)調(diào)，董事會(huì)和董事長(zhǎng)要有所為有所不為，不要管得過(guò)細(xì)，不要過(guò)分干預(yù)總裁，否則表明董事會(huì)、董事長(zhǎng)對(duì)經(jīng)理層無(wú)信心。如果董事長(zhǎng)熱衷于做執(zhí)行性事務(wù)，那他應(yīng)辭去董事長(zhǎng)職務(wù)改任總裁；經(jīng)理層應(yīng)為董事會(huì)運(yùn)作無(wú)保留地提供專(zhuān)業(yè)化的意見(jiàn)、足夠的信息資料、履行職責(zé)的情況報(bào)告、必要的組織和人力資源，真誠(chéng)地配合董事會(huì)開(kāi)展工作等。

最后需要再次說(shuō)明的是，建立和完善國(guó)有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要政府、國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督與管理機(jī)構(gòu)、國(guó)有企業(yè)、其他投資者、資本市場(chǎng)、經(jīng)理人市場(chǎng)、中介機(jī)構(gòu)、新聞媒體等的持續(xù)共同努力。

參考文獻(xiàn)

［1］周放生.董事長(zhǎng)與總經(jīng)理的身份［J］.國(guó)有資產(chǎn)管理，2007，（7）.