人力資源管理技術解決方案

在西方，管理技術成熟于計算機技術之前；而在中國，當計算機技術遠遠領先于管理技術時，我們需要什么？

當西方的管理理念不斷沖擊中國企業的管理現實；當我們認識到西方管理思想的先進，卻又陷于技術實現的困境時，我們需要什么？

當歷史進入知識雇傭資本的時代；當我們希望通過提升人力資源管理來促進企業價值的最大化時，我們需要什么？

當信息時代、人才競爭國際化的挑戰到來時；當我們認識到人力資源管理必須規范、科學、高效時，我們需要什么？

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《人力資源管理技術解決方案》

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《人力資源管理技術解決方案》作為專業化人力資源管理技術解決方案，該系統是國內人力資源管理研究與咨詢領域的創始學者、著名人力資源管理專家、中國人民大學勞動人事學院付亞和教授、許玉林教授及其弟子們長期從事人力資源管理研究和咨詢實踐的傾力之作；是基于對我國企業人力資源管理面臨的現實問題、管理需求和問題解決的技術瓶頸等關鍵問題的思考，為人力資源經理打造的一套集專家支持、技術集成與軟件操作為一體的人力資源管理系統。

《人力資源管理技術解決方案》積蓄了開發者多年的研究成果和豐富的行業實踐經驗，旨在引導眾多日益關注人力資源價值實現的企業構建新型的、符合企業實際需要、適應現代競爭要求的人力資源管理模式。該系統的開發基于系統的現代人力資源管理思想體系，徹底擺脫了以往人力資源管理軟件就是對各類數據進行記錄和管理的誤區。WIN-TOP系統在通過將人力資源信息數據化，來大幅度提高工作效率的同時，更將現代人力資源管理的各個功能系統化、流程化。比如該系統不僅可以就薪酬管理、績效考核等進行日常的事務操作，更能通過系統的獨有功能，根據企業的實際需要，設計科學規范的薪酬管理系統和績效管理系統，由此，在該系統的應用過程中，全面提高企業的人力資源管理水平，這也正是本系統的突出優勢和價值所在。

第四部分績效考核與績效管理系統

1 績效考核與績效管理論準備

1.1 績效考核與績效管理基本知識

1.1.1 概述

績效考核與績效管理是依據員工和他們的直接主管之間達成的協議，來實施一個雙向式互動的溝通過程。該協議對員工的工作職責、工作績效如何衡量、員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的工作績效、員工的工作對公司目標實現的影響、找出影響績效的障礙并排除等問題做出了明確的要求和規定。

績效考核與績效管理與績效考核是不同的，績效考核是事后考核工作的結果，而績效考核與績效管理是事前計劃、事中管理核事后考核所形成的三位一體的系統。績效考核只是績效考核與績效管理過程中的一個重要環節。

績效考核與績效管理的過程通常被看作是一個循環，這個循環分為五步：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結果的應用（包括績效改進和導入，以及其它人力資源管理環節的應用）。

1.1.2 績效計劃

績效考核與績效管理的第一環節是績效計劃，它是績效考核與績效管理過程的起點。企業的戰略要落地，必須先將戰略分解為具體的任務或目標，落實到各個崗位上；然后再對各個崗位進行相應的職位分析、工作分析、人員資格條件分析。這些步驟完成之后，直線經理人員就該和員工一起根據本崗位的工作目標和工作職責來討論，搞清楚在績效計劃周期內員工應該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項工作，何時應做完，以及員工權力大小和決策權限等。在這個階段，管理者和員工的共同投入與參與是進行績效考核與績效管理的基礎，如果是管理者單方面的布置任務、員工單純接受要求，就變成了傳統的管理活動，失去了協作性的意義，績效考核與績效管理就名不符實了。

1.1.3 績效實施

制定了績效計劃之后，被評估者就開始按照計劃開展工作。在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，并隨時根據實際情況對績效計劃進行調整。績效計劃并不是在制定了之后就一成不變，隨著工作的開展會不斷調整。在整個績效期間內，都需要管理者不斷對員工進行指導和反饋即進行持續的績效溝通。這種溝通是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。作為激勵手段的績效考核與績效管理也應遵循人性化的特征。不管員工等級的高低，相互之間誰大誰小，都是平等的，是一種服務和支持?；谶@種認識，經理要從心的溝通開始，關心尊重員工，與員工建立平等、親切的感情，在實現目標的過程中為員工清楚各方面的障礙。雙方共同探討員工在組織中的發展路徑和未來的目標。持續的績效溝通能保證經理和員工共同努力，及時處理出現的問題，修訂工作職責，上下級在平等的交往中相互獲取信息，增進了解，聯絡感情，從而保證員工的工作能正常的開展，使績效實施的過程順利進行。

1.1.4 績效考核

工作績效考核可以根據具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作績效考核是一個按事先確定的工作目標及其衡量標準，考察員工實際完成的績效情況的過程?？己似陂_始時簽訂的績效合同或協議一般都規定了績效目標和績效測量標準?？冃Ш贤话惆ǎ汗ぷ髂康拿枋觥T工認可的工作目標及其衡量標準等。績效合同是進行績效考核的依據?？冃Э己税üぷ鹘Y果考核和工作行為評估兩個方面。其中，工作結果考核是對考核期內員工工作目標實現程度的測量和評價，一般由員工的直接上級按照績效合同中的標準，對員工的每一個目標完成情況進行等級評定。而工作行為考核則是針對員工在績效周期內表現出來的具體的行為態度來進行評估。同時，在績效實施過程中，所收集到的能夠說明被評估者績效表現的數據和事實，可以作為判斷被評估者是否達到關鍵績效指標要求的證據。

1.1.5 績效反饋與面談

績效考核與績效管理的過程并不是為績效考核打出一個分數就結束了，主管人員還需要與員工進行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面；并且，員工也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級的指導。

1.1.6 績效改進和導入

績效改進是技校考核與績效管理過程中的一個重要環節。傳統績效考核的目的是通過對員工的工作業績進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準。而現代績效考核與績效管理的目的不限如此，員工能力的不斷提高以及績效的持續改進和發展才是其根本目的。所以，績效改進工作的成功與否，是績效考核與績效管理過程是否發揮效用的關鍵。

績效導入就是指根據績效考核的結果分析來對員工進行量身定制的培訓。發現員工缺乏的技能和知識后，企業應該有針對性地安排一些培訓項目，及時彌補員工能力的短板，這樣帶來的結果是既滿足了完成工作任務的需要，又可以使員工享受免費的學習機會，對企業對員工都是有利的。

1.1.7 績效結果應用

當績效考核完成以后，評估結果并不是可以束之高閣、制止不力的，而是要與相應的其他管理環節相銜接。主要有以下幾個管理接口：

1.1.7.1 招聘和選擇：根據績效考核結果的分析，可以確認采用何種評價指標和標準作為招聘和選擇員工時使用，以便提高績效的預測效度，提高招聘的質量并降低招聘成本。

1.1.7.2 薪酬及獎金的分配：企業除了基本工資外，一般都有業績工資。業績工資是直接與員工個人業績相掛鉤的。這種工資形式在業界很流行，它被形容為“個人獎勵與業績相關的系統，建立在使用各種投入或產出指標來對個體進行某種形式的評估或評價”。一般來說，績效評價越高，所得工資越多。這其實是對員工追求高業績的一種鼓勵與肯定。

1.1.7.3 職務調整：經理多次績效考核后，員工的業績始終不見有所改善。如果確實是員工本身能力不足，不能勝任工作，則管理者將考慮為其調整工作崗位；如果是員工本身態度不端正的問題，經過多次提醒與警告都無濟于事，則管理者會考慮將其解雇。這種職務調整在很大程度上是以績效考核結果為依據的。

1.1.7.4 通過溝通改進工作：績效考核結果反饋給員工后，有利于他們認識自己的工作成效，發現自己工作過程中的短板所在?？冃贤ńo員工帶來的這種信息會使可能一直蒙在鼓里的員工真正認識到自己的缺點和優勢，從而積極主動的改進工作。

1.1.7.5 培訓與再教育：對于難以靠自學或規范自身行為態度就能改進績效的員工來說，可能真的在知識、技能或能力方面出現了“瓶頸”，因此企業必須及時認識到這種需求，組織員工參加培訓或接受再教育。而這也越來越成為吸引優秀員工加盟企業的一項企業為員工提供的福利。

1.1.7.6 人力資源規劃：為組織提供總體人力資源質量優劣程度的確切情況，獲得所有人員晉升和發展潛力的數據，以便為組織的未來發展制定人力資源規劃。

1.1.7.7 人力資源開發：根據績效評價的結果，分別制定員工在培養和發展方面的特定需要，以便最大限度的發展他們的優點，使缺點最小化，實現：1）提高培訓效果，降低培訓成本；2）實現適才適所；3）在實現組織目標的同時，幫助員工發展和執行他們的職業生涯規劃。

1.1.7.8 正確處理內部員工關系：坦率公平的績效評價，為員工在提薪、獎懲、晉升、降級、調動、辭退等重要人力資源管理環節提供公平客觀的數據，減少人為不確定因素對管理的影響，因而能夠保持組織內部員工的相互關系與可靠的基礎之上。

經過上面的管理環節，就完成了一個績效周期的循環。在這個循環中所得到的績效考核結果具有多種用途。首先，績效考核的結果可用于指導員工工作業績和工作技能的提高，通過發現員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性地員工發展培訓計劃。其次，績效考核的結果可以比較公平的地顯示出員工對公司做出的貢獻的大小，據此可以決定對員工的獎懲和報酬的調整。此外，通過員工的績效狀況，也可以發現員工對現有職位是否適應，根據員工業績高于或低于績效標準的程度，決定相應的人事變動，使員工能夠從事更適合自己的職位。

1.2 績效考核與績效管理在組織中的重要作用及其戰略意義

1.2.1 績效考核與績效管理的必要性及重要作用

1.2.1.1 績效評價的不足和績效考核與績效管理的有效性：績效考核的明顯缺點在于對績效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評定不能比較；反饋延遲會使員工因好的績效沒有得到及時的認可而產生挫折感，或者為組織僅根據自己很久以前的不足做出的判斷而惱火?？冃Э己伺c績效管理可以有效地彌補這些不足。因為，績效考核與績效管理是一種提高組織員工的績效和開發團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。通過績效考核與績效管理，可以幫助企業實現其績效的持續發展；促進形成一個更以績效為導向的企業文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強團隊凝聚力，改善團隊績效；通過不斷的工作溝通和交流，發展員工與管理者之間的建設性的、開放的關系；給員工提供表達自己的工作愿望和期望的機會。

1.2.1.2 績效考核與績效管理可以促進質量管理：組織績效可以表現為數量和質量兩個方面。質量是組織績效的一個重要方面，質量管理已經成為人們關注的熱點?？冃Э己伺c績效管理過程可以加強全面質量管理（TQM）。因為，績效考核與績效管理可以給管理者提供“管理”TQM的技能和工具，使管理者能夠將TQM看作組織文化的一個重要組成部分。可以說，一個設計科學的績效考核與績效管理過程本身就是一個追求“質量”的過程——達到或超過內部、外部客戶的期望，使員工將精力放在質量目標上。

1.2.1.3 績效考核與績效管理有助于適應組織結構調整和變化，多數結構調整都是對社會經濟狀況的一種反應，組織結構調整后，管理思想和風格也要相應的改變，如：給員工更多的自主權，以便更快更好的滿足客戶的需求；給員工更多地參與管理的機會，促進他們對工作的投入，提高他們的工作滿意感，給員工更多的支持和指導，不斷提高他們的勝任特征，等等，而所有這一切都必須通過建立績效考核與績效管理系統，才能得以實現。

1.2.1.4 績效考核與績效管理能夠有效地避免沖突：當員工認識到績效考核與績效管理是一種幫助而不是責備的過程時，他們會更加積極合作和坦誠相處?？冃Э己伺c績效管理不是討論績效低下的問題，而是討論員工的工作成就、成功和進步，這是員工和經理的共同愿望。發生沖突和尷尬的情況常常是因為經理在問題變得嚴重之前沒有及時處理，問題發現得越早，越有利于問題的解決，經理的角色是通過觀察發現問題，去幫助他們評價、改進自己的工作，共同找出答案。如果經理把績效考核與績效管理看成是雙方的一種合作過程，將會減少沖突，增強合作。員工將會因為對工作及工作職責有更好的理解而受益，如果他們知道自己的工作職責范圍，他們將會盡情地發揮自己的智慧和潛力。所以，績效考核與績效管理是激發員工積極工作的管理投資。

1.2.1.5 績效考核與績效管理可以節約管理者的時間成本：績效考核與績效管理可以使員工明確自己的工作任務和目標，他們會知道領導希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時需要領導指導。通過賦予員工必要的知識來源來幫助他們合理的自我決策，減少員工之間因職責不明而產生的誤解。通過幫助員工找到錯誤和低效率原因的手段來減少錯誤和差錯，（包括重復犯錯誤的問題）通過找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價，領導就不必介入到所有正在從事的各種事務中進行過細管理，從而節省時間去做自己應該做的事。從這一認識出發，我們可以認為績效考核與績效管理是一種為防止問題發生而進行的時間投資。

1.2.1.6 績效考核與績效管理可以促進員工的發展：通過績效考核與績效管理，員工對自己的工作目標確定了標準，也了解自己取得了一定的績效后會得到的什么樣的獎酬，他就會努力提高自己的期望值，比如學習新知識、新技能，以提高自己勝任工作的能力，取得理想的績效，個人得到了進步。從這一點出發我們也可以這樣認為：績效考核與績效管理是一種為促進員工發展而進行的人力資本投資。

績效考核與績效管理要求定期舉行提高工作質量的面談，能使員工得到有關他們工作業績情況和工作現狀的反饋。有了定期的交流，他們對于自己的道德考評就會非常清楚。而且，由于績效考核與績效管理能幫助員工搞清楚他們應該做什么和為什么要這樣做，因此它能夠讓員工了解到自己的權力大小——及進行日常決策的能力，從而大大提高工作效率。

從對各類企業的調查結果來看，員工感覺企業需要改進的方面主要集中在：獎懲沒有客觀依據，晉升有失公允；缺乏足夠有效的專業培訓和指導；重負面批評與懲罰，輕正面鼓勵和獎勵;日常運作中，缺乏上下級之間的有效授權，等等。

績效考核與績效管理可以對這些問題提供一個比較有效的改進途徑。因為通過上級與下級之間的業績目標合同，可以實現有效的工作授權；通過在日常工作中的監督與指導，上級可以向下級提供有效的工作指導（這對一些新入公司的員工尤其重要）；通過上下級之間對考核結果的溝通，可以找出工作的優點、差距，有效確定改進方向和改進措施；通過每月對工作結果的記錄，這些考核結果將成為獎罰和晉升的客觀依據。這些方面，都對企業的業績改善有利，對企業的目標實現有利，對企業的持續成長有利。

1.2.2 績效考核與績效管理對組織戰略的意義

績效考核與績效管理對于組織的持續發展具有重要意義，而將績效考核與績效管理與戰略相聯系，是近年來績效考核與績效管理的顯著特點。戰略是對未來結果的一種期望，這種期望的實現要依靠組織的所有成員、按一定的職責和績效要求、通過持續努力和發揮創造性來實現。因此，績效考核與績效管理的系統已成為戰略管理控制系統中不可缺少的管理工具和手段。

提到績效考核與績效管理對組織戰略的意義，必然會涉及對績效考核與績效管理如何提升企業的核心競爭力的討論。只有企業核心競爭力的不斷增強，才意味著企業在殘酷的競爭中生存和發展能力的不斷提升，也才意味著企業具備了可持續發展的能力。企業要想獲得成功，不僅僅要保證過程績效的可靠性，而且要為組織戰略上的成功設計它的績效考核與績效管理系統——建立一個旨在提高企業核心競爭力的績效考核與績效管理系統。

利用績效考核與績效管理構建核心競爭力的提升系統?？冃Э己伺c績效管理是實現組織戰略目標、培養核心競爭力的重要手段，是企業管理的重要內容，有其自身的規律性。在運用績效考核與績效管理手段提升企業核心能力的具體實踐過程中要注意以下幾個問題：

1.2.2.1 確定績效考核計劃時要注意從培養企業核心能力的角度出發，將核心能力分解成下一層次的競爭力要素，這樣層層分解，直到落實到具體的工作崗位上。制定評估計劃，確定評估指標的過程就是一個對企業進行競爭力分析的過程。通過這個過程可以對企業的核心能力有一個更清楚的認識。

1.2.2.2 企業核心能力的培養是一個從上到下的漸進過程，只能在擁有運用資源能力的基礎上才能逐步形成核心能力，因此，核心能力的培養要從基礎的工作做起。這就要求企業在設計績效考核與績效管理計劃時要通盤考慮，不僅要對企業經營者制定評估標準，而且要對一般員工制定評估標準，使核心能力的培養成為全體員工的共同行動。

1.2.2.3 企業的核心能力是企業在一個特定時期的核心能力，隨著企業外部環境的變化，外部環境對企業核心能力的要求會有所變化，這種變化要反映在企業的績效考核計劃中。企業的績效考核標準要隨企業外部環境的變化及自身的發展需求而改變，不同的時期有不同的標準。

1.2.2.4 企業核心能力是綜合運用各種能力的知識，由很多競爭力要素相互作用而形成。因此，企業評估要反映這種要求，不僅要有定量指標，而且要有定性指標，要能全面反映核心能力的要求。

1.2.2.5 核心能力的培養需要企業持續不斷地努力，是一個艱苦的過程，企業績效考核與績效管理應反映這一過程，這里要十分注意兩個環節：一是績效考核與績效管理指標的確定，指標確定的過程是對企業競爭能力達到分析討論過程，是企業管理人員統一認識的過程，要十分注意這一環節；二是企業績效考核的結果要及時分析反饋，使被評估企業能夠清楚評估結果，知道自己與優秀企業的差距，從而確定追趕策略。

2 績效考核與績效管理系統理論指導

2.1 系統基本功能及基本結構

2.1.1 系統基本功能

績效考核與績效管理是《人力資源管理技術管理方案》的核心部分，它與前三個系統有著內在的緊密聯系，為企業在實施績效考核與績效管理的過程中提供了可供依照的考核評價體系，并在強大的數據庫支撐下，以成熟的考核方法、技術為基礎，形成了一個優化的績效考核與績效管理閉環，從而為企業不斷提高核心競爭力提供績效上的保證。本系統在功能上體現了如下特點：

2.1.1.1提供了績效考核過程中可能出現的問題以及對問題解決的方法的強大數據庫，并提供數據庫的維護功能。

2.1.1.2運用既定的考核方法從不同角度對員工的工作業績、行為與態度、管理行為、不良事故進行考核。

2.1.1.3建立行動監督指導，保證管理者與被管理者在績效實施過程中的充分溝通，隨時糾正偏差，確?？冃繕说膶崿F。

2.1.1.4根據考核周期評定結果確定員工績效等級，將其與薪酬管理系統員工的績效薪酬制定相掛鉤，同時為其他人力資源管理環節的執行提供績效依據。

2.1.1.5通過對考核結果的分析制定員工績效改進計劃，并自動記錄在下一個周期的績效合約中，保證績效的不斷提升和改進，在綜合循環中建立員工業績提高的動態體系。

2.1.1.6運用工作業績評價方法確定部門考核結果，建立部門績效合約，從而達到個人績效與組織績效的一致性。

以下將績效考核與績效管理的流程為主線，針對軟件績效考核與績效管理系統的基本功能，就績效考核與績效管理的基本理論進行詳細講解，以便軟件使用者深入理解本系統在績效考核與績效管理實踐當中的思路和解決問題的方法。

2.1.2 系統基本結構

本系統的設計思路遵循績效考核與績效管理的基本流程，分為員工績效考核與績效管理和部門績效考核與績效管理兩大部分；績效計劃從員工以及部門的績效合約的制定開始；在績效和實施的過程中通過上級對下級的行動監督指導，確保績效實施按計劃進行；績效考核按照工作業績評價法、工作行為與態度評價法、管理行為與管理能力評價法進行，對員工的績效表現進行量化打分并得出員工的績效考核等級；績效改進計劃則提出了員工在本周期內的有待改進的績效方面，記錄在下一個周期的績效合約中，從而體現出績效考核與績效管理的連續性。

2.2 系統理論引導

2.2.1 建立績效考核周期

本系統的績效考核與績效管理支持的是上級評價下級的理念，評價人要對其直接下級進行考核，首先須確認績效考核周期信息，這些信息包括考核周期的起止日期，確認評價類型、選擇評價方法并給評價方法分配權重等。

2.2.1.1 確認評價類型：系統的績效考核與績效管理分為員工績效考核與績效管理和部門績效考核與績效管理兩部分，兩種類型在評價指標的選擇上是有差別的。在評價員工的時候需要按照不同的權重綜合考慮績效合約、工作行為與態度、管理行為、不良事故等因素而評價部門時則主要以績效合約為指標。

2.2.1.2 評價方法的選擇：為了全面考核員工的績效水平，系統采用了工作業績評價法，工作行為與態度評價法，管理行為和管理能力評價法以及不良事故考核法等先進技術對員工的績效水平從不同的維度進行衡量，下面將對各種方法的功能及使用作簡要介紹：

2.2.1.2.1 工作業績評價法——績效合約：運用個人績效合約對員工績效進行考核，首先需要根據組織績效目標自上而下的層層分解確定不同員工的主要績效范圍，然后設定相應的績效目標并確定具體的考核指標，這些指標包括可量化的指標（如指標性目標）、不可量化的指標（如重點工作目標、業績改善目標和能力提高目標）以及追加工作目標等。員工在于其直接上級進行溝通后簽訂個人績效合約，員工的直接上級負責監督績效合約的完成，如在每周的例會上向員工通報合約的完成情況，并負責根據績效合約的具體要求對員工進行績效考核。部門績效合約的設定與個人績效合約設定相似。

2.2.1.2.2 工作行為與態度考核法：工作行為與態度考核是對員工在工作過程中所表現出的對工作的努力程度和工作責任心的考核。我們這里采用分項選擇法和分級選擇法兩種，使用者可根據實際需要在考核下級的時候選擇其中一種，但應注意保持評價標準的前后一致。

2.2.1.2.2.1 分項選擇法：在該評價方法中系統對員工在日常工作中可能出現的行為與態度進行了分項目描述，上級在考核員工的時候按照這些項目，記錄下員工實際發生的行為和態度，軟件會自動計算出員工用該方法評價時的得分。

2.2.1.2.2.2 分級選擇法：該方法將員工的工作行為和態度分解成為不同的要素，對每個要素都進行了定義，并且將每個要素按照程度的不同劃分了等級，每個等級也有描述，這樣上級在考核員工的時候就可以根據員工的實際表現劃定他在每個要素中所處的等級。

2.2.1.2.3 管理行為與管理能力考核法：對于承擔管理職責的員工，需進行管理行為與管理能力的考核。這項考核涉及與管理能力、管理行為和管理效果相關的內容。本系統提供了配對選擇法和分級選擇法兩種可供選擇的考核方法，在實際操作中可根據需要靈活應用。

2.2.1.2.3.1 配對選擇法：包括25個項目，每個項目都分為正（奇數項）反（偶數項）兩個方面，評價時需要選擇其中一項并判斷是“顯著”還是“有傾向”。

2.2.1.2.3.2 分級選擇法：這種方法與工作行為與工作能力分級選擇法相似，將管理行為和管理能力分解為不同的要素，并對每個要素分出等級，從而確定員工的管理水平。

2.2.1.2.4 不良事故考核法：不良事故考核作為員工績效考核結果的修正項目出現，不參與實際考核指標的權重分配，但是如果員工在考核周期內，出現了影響重大的不良事故，將對考核結果產生負面影響。

2.2.1.3 分配權重：根據企業的經營目標和企業的強調重點的不同，在所選擇的評價方法之間分配權重，這個權重比例表示該評價維度對整個評價結果的影響程度。

2.2.2 制定績效計劃

績效計劃通常是管理者和員工進行雙向溝通后所得到的結果，這種計劃的設定需要經過一些必要的準備，對管理者和員工來說均是如此，否則就難以得到理想的結果。這些準備包括：

2.2.2.1 組織戰略目標和發展規劃：績效計劃來源于組織戰略的落地。制定績效計劃的目的就是為了提升員工和組織的整體績效，最終實現組織的戰略，如果績效計劃所設定的目標方向與組織戰略背道而馳，則不僅無益于組織的發展，還會給組織帶來嚴重的影響甚至使其走向絕境。

2.2.2.2 年度企業經營計劃：組織的戰略是面向長遠發展方向的，可能會讓員工覺得比較遙遠，而遙遠的目標總是難以讓人覺得現實和具有強烈的影響力。這時就需要結合企業的年度經營計劃來制定績效計劃。因為年度經營計劃是以一年為周期的，屬于短期計劃，這樣的目標更加真實，更接近實際，從而使得績效計劃在確定員工方向方面的作用更加突出。

2.2.2.3 業務單元的工作計劃：這個計劃是直接從企業年度經營計劃中分解出來的，它直接與業務單元的職能相聯系，從而也和各單元員工的績效標準結合得更緊密。

2.2.2.4 團隊計劃: 團隊這種形式的采用使得小單元內的目標責任更加明確和具體，這也更有利于個人績效計劃的設定。

2.2.2.5 個人的職責描述：個人的職責描述規定了員工在自己的職責上應該干什么，而績效計劃指出了這些任務完成應該達到的標準，兩者是緊密相連的。

2.2.2.6 員工上一個績效周期的績效考核結果：如果員工在上一個績效考核周期內，所有績效計劃表上所列的目標都達到標準的話，這一期的績效計劃就需提出新的目標；如果上一期的目標沒有完成或沒有全部完成的話，就應該將它們轉到的當期績效計劃里來，作為繼續考核的標準。這也體現了績效考核與績效管理的連續性，它并不是走走樣子，而是真正把目標實現。

系統中的績效合約包括指標性目標、重點工作目標、業績改善目標、能力提高目標和追加的工作目標，并有后臺數據庫為使用者提供了豐富的參考內容。評價者可根據實際工作中被評價人所需要完成的績效目標責任來制定績效指標。

2.2.3 行動監督指導功能

在員工進行工作的同時，管理者應當隨時注意與員工進行績效面談與反饋。一旦預期的績效已經被界定清楚，并且對員工的實際績效也進行了了解，接下來就需要將績效信息反饋給員工，從而幫助他們糾正自己的績效不足。

在面談與反饋的一開始，就應該將績效考核的結果明確而委婉地表達給員工。對于在績效周期內的優秀業績和值得肯定的行為，一定要毫不吝嗇地表揚與稱贊，并且鼓勵員工在今后的工作中繼續保持和自我突破。但面談重點應該放在診斷不良業績上，因為這可能是阻礙員工發展、影響業績提高的“瓶頸”，員工的能力欠缺、態度不端可能就存在于此。管理者與員工應當就以下幾個方面展開深入溝通和討論

在深入溝通以后，管理者可以將員工的極限行為記錄在系統的行動監督指導記錄當中，有針對性地采取管理措施，并觀察員工在此后的表現。

2.2.4 績效考核及其結果的應用

績效考核作為支撐企業人力資源管理的有力工具，在實際應用中具有多種功能，我們可以列出下面這樣一些希望通過績效考核所達到的目的。

2.2.4.1 給上級衡量員工優缺點的途徑;

2.2.4.2 給員工定期與上級就績效進行溝通的機會；

2.2.4.3 作為薪資或績效獎金調整的依據；

2.2.4.4 作為賞罰的依據；

2.2.4.5 作為晉升或降級的依據；

2.2.4.6 作為組織成員提高競爭意識與危機意識的手段；

2.2.4.7 作為發掘教育訓練的需求，人才培育的依據；

2.2.4.8 作為協助職業生涯規劃的依據。

系統中的績效考核結果體現為考核分數及其對應的等級，這個結果是對員工工作業績、工作行為與態度、管理行為和能力綜合評價的體現，不良事故作為對此結果的修正指標。這個評價結果可作為支持人力資源管理的其他環節的依據。

2.2.5 績效改進計劃

績效改進是這樣一個過程：首先，要分析員工的績效考核結果，找出員工績效中存在的問題；其次，要針對存在的問題制定合理的績效改進方案，并確保其能夠有效的實施，如個性化的培訓等。要做好績效改進工作，首先必須明確它的指導思想，績效改進的指導思想主要體現在以下幾點：

2.2.5.1績效改進是績效考核的后續工作，所以績效改進的出發點是對員工現實工作的考核，不能將這兩個環節的工作割裂開來考慮。由于績效考核強調的是人與標準比，而非人與人比，因此，績效改進的需求，應當是在于標準比較的基礎上確定的?？冃藴实拇_定應該是客觀的，而不是主觀任意的，只有找到標準績效與實際績效之間的差距（而非員工與員工之間績效的差距），才能明確績效改進的需求。通過員工之間比較進行的考核，只能惡化員工之間的關系，增加員工對績效考核的抵觸情緒；而通過人與標準比較進行的考核，由于有了客觀評判的標準，員工從心理上更能接受績效考核與績效管理，因為他們明白績效考核與績效管理的目的確實是為了改進他們的績效。

2.2.5.2 績效改進必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價值?？冃Ц倪M不是管理者的附加工作，不是企業在特殊情況下追加給管理者的特殊任務，它應該成為管理者日常工作的一部分，管理者不應該把它當成一種負擔，而應該打它看作是一項日常的管理任務來對待。當然，這種自然融入的達成，一方面有賴于優秀的企業文化對管理者和員工的理念管束，使他們真正認可績效改進的意義和價值，另一方面有賴于部門內雙向溝通的制度化、規范化、這是做好績效改進工作的制度基礎。

2.2.5.3 幫助下屬改進績效、提升能力，與完成管理任務一樣都是管理者義不容辭的責任。管理者不應該以“沒有時間和精力”、“績效改進效果不明顯”等各種理由來加以推托。對績效考核與績效管理的一個普遍的誤解時，管理者常常認為它是“事后”討論，其目的僅僅是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效考核與績效管理的核心?？冃Э己伺c績效管理并不是以反光鏡的形式來找員工的不足，它是為了防止問題發生，找出通向成功的障礙，從而提高下屬的業績和能力，以免日后付出更大的代價。所以，管理者應該勇于承擔績效改進的責任。

一個有效的基于能力的績效改進應該是一個動態的過程，這個過程應該包括以下活動：

2.2.5.3.1 明確績效改進的前提和理念；

2.2.5.3.2 目標設定，包括績效目標和能力發展目標；

2.2.5.3.3 制定完成目標的行動步驟；

2.2.5.3.4 解決能力發展中存在的問題和障礙；

2.2.5.3.5 明確指導者的行動；

2.2.5.3.6 績效改進方案的實施。

系統中的績效改進計劃分為兩種類型：業績改善和能力提高。針對兩種不同的改進目標管理者可以提出相應的改進措施，并且本績效周期內的績效改進計劃可作為歷史記錄保留下來，通過轉檔功能可以進入下一周期績效合約的績效改善目標或者能力提高目標當中，充分體現了績效考核與績效管理的動態循環功能。

通過上面的介紹，我們了解到本系統完整地執行了績效考核與績效管理的基本功能，這樣就可以結束一個周期的績效考核與績效管理工作了，但是績效考核與績效管理應當制度化、規范化，將他深深印入到企業的組織文化當中，這樣的績效考核與績效管理才不會流于形式。