矩陣式組織結構：國有銀行改革下一站

編者按：在于今年年初召開的全國金融工作會議中，如何繼續深化國有銀行改革依然占據最重要的位置。溫家寶總理為此明確指出：繼續深化中國工商銀行、中國銀行、中國建設銀行和交通銀行改革，努力鞏固和發展改革成果，關鍵是繼續完善公司治理，加快轉變經營機制，深化分支機構和基層改革。顯然，國有銀行分支機構改革問題將成為未來深化國有商業銀行股份制改革的主攻方向。要拿下國有銀行改革中這個久攻不下的堡壘，借鑒國際銀行的經驗，構建矩陣式組織結構，是一個很值得國有商業銀行推進的方式。本文作者對此問題進行了深入的探討，需要指出的是，文中觀點只代表作者本人而與其所在單位無關。

以交、建、中、工四家銀行相繼成功上市為標志，我國國有商業銀行股份制改革已取得階段性成果，但從目前情況看，銀行改革的縱深推進的力度不夠，分支機構改革進展緩慢。在現代公司治理條件下，銀行（及其他公司組織形式）內部高效運作的關鍵在于建立科學的組織結構，而矩陣式結構則代表了當前公司組織結構發展的最新趨勢。借鑒國際經驗，逐步構建矩陣式的組織結構，對于深化國有商業銀行改革具有重要的意義。

問題的提出：國有商業銀行改革的反差

近年來，交、建、中、工四家國有商業銀行遵循標本兼治、綜合治理的原則，圍繞著“財務重組——公司治理改革——資本市場上市”三步曲，穩步推進股份制改革，改革成效已經顯現。四家改革銀行通過引入政府外匯注資增強資本金實力，并充分利用市場化原則剝離和處置不良資產，彌補財務缺口，徹底解決了長期以來一直困擾銀行發展的歷史包袱問題。在此基礎上，四家銀行借鑒國際先進經驗，順利實施了機構改組，建立了相對規范的公司治理架構，引入了境內外戰略投資者，銀行內部組織機構之間獨立運作、有效制衡的機制初步形成。

經過改革，四家改革銀行的財務狀況得到了根本改善。按照國際通行的財務指標及測算口徑，四家銀行在經營績效、資產質量和審慎經營水平等方面都接近甚至超過了國際先進銀行的平均水平，銀行的財務可持續發展能力明顯增強（見表1）。為此，穆迪、標普等國際知名評級機構也隨之調高了對我國國有商業銀行的評級，銀行的國際聲譽和市場形象大為改善。

國有商業銀行的改革成就在資本市場上得到了進一步驗證。交行、建行、中行、工行在境內外資本市場陸續上市，引起了市場投資者的廣泛關注，在境內外經濟金融界和資本市場產生巨大影響。四家銀行的IPO表現不斷刷新內地企業和銀行改制上市的新記錄，成為我國資本市場發展的突出亮點（見表2）。

但是，與國有商業銀行股份制改革中財務報表和上市表現不相稱的是，國有商業銀行改革向縱深推進的力度不夠，分支機構改革進展緩慢。在嶄新的現代公司治理架構之下，改革銀行的多數分支機構還未根據現代銀行制度的要求進行市場化改造，改革存在著一定程度的“上熱下冷”的現象。具體表現在：分支機構設置仍不盡合理，沒有完全根據效益最大化原則對機構網點進行合理布局，低效、無效網點仍然過多；機構扁平化改革效果不盡如人意，存在著管理層級過多、職責交叉的現象；銀行規模擴張的沖動仍然難以遏止，風險管理水平仍有待提高；沒有建立起與現代商業銀行相匹配的激勵約束機制，部分基層行在改革中甚至出現了矛盾和對立的現象；銀行內控還存在薄弱環節，銀行大案要案仍時有發生等等。

國有商業銀行股份制改革的外在表現和內部推進形成了巨大的反差，也充分反映了當前銀行改革的客觀狀況。良好的財務指標、現代化的公司治理架構和強勁的市場表現均表明，國有商業銀行股份制改革已經取得階段性成效，為銀行的長期穩健發展奠定了良好的基礎。但是，分支機構改革滯后也表明，國有商業銀行內部運行機制與國際先進銀行還相去甚遠，銀行自我發展、“自我造血”的機制還未真正形成，改革要真正取得成功還任重而道遠。2006年底，中國銀行業加入WTO后過渡期已正式結束，國有商業銀行將直面國際先進銀行的競爭和挑戰。在此情況下，借鑒國際先進的公司治理及管理經驗全面深化改革，加快推進分支機構改革，確保新體制、新機制的有效運行，進而真正提高銀行的綜合競爭力，已成為當前國有商業銀行股份制改革的首要任務。

現代公司治理下的組織結構形式

根據現代公司理論，公司治理由于旨在協調各利益相關者（具體包括股東、高管層、員工、存款人、社會公眾等）之間的責任和權利關系，而成為現代公司制度的基礎，同時也成為我國國有商業銀行股份制改革的核心和關鍵。在銀行內部一系列紛繁復雜的委托——代理關系中，良好公司治理的精髓集中體現在有效的權力制衡和激勵約束機制，它通過對所有利益相關者責、權、利進行科學匹配，實現銀行的良好運作和科學管理，促進銀行價值最大化目標的實現。由此可見，現代公司治理不僅要求國有商業銀行建立健全股東大會、董事會、監事會等組織機構制度，同時也要求銀行不斷完善內部運行機制，確保改革自上而下向縱深推進。

根據現代公司治理理念，國有商業銀行改革向縱深推進首先要求全行上下形成一個整體，共同服務于銀行價值最大化這一目標。在此基礎上，銀行所有的分支機構、部門、崗位和個人都要職責明確，并建立相應的權力制衡和激勵約束機制。要實現這一要求，關鍵要解決兩個問題，一是總行和分支機構信息和指令的上傳下達，確保上級單位的管理理念及意圖能夠貫徹到分支機構，下級單位有明確的報告對象和路徑；二是各部門、各機構之間的協調配合，前、中、后臺的相互監督和制約，各業務條線之間的互相補充和配合。這兩個問題，均屬于銀行內部工作之間的傳遞和轉移關系，本質上就是銀行組織結構的設置問題。在現代銀行制度下，科學的組織架構設置是維系銀行高效運轉的基礎，是銀行公司治理有效發揮作用的前提和保障，也是國有商業銀行改革縱深推進的關鍵切入點。

從歷史上看，企業組織結構經歷了從簡單到復雜的演變過程，其具體形式隨著企業規模和經營管理的發展而變化，有著鮮明的時代特征。在工業革命時代，業主制企業規模小，產品單一，組織結構表現為直線式，業主直接管理，通過授權實現垂直控制；到大工業機械化時代，出現了流水線作業和規模化經營，市場競爭日益激烈，管理職業化的要求提高，于是在垂直管理的基礎上設立了各職能部門，直線職能式結構由此產生。直線職能式組織結構適合于規模有限、相對簡單的生產和銷售，各職能部門可以進行專業分工與協作，有利于發揮規模經濟的優勢。但在公司規模迅速擴大、專業分工日趨復雜的情況下，直線職能式組織結構下的公司各職能部門、分支機構之間的溝通與協調難度不斷增加，部門利益沖突開始出現。除此之外，直線職能式組織結構呈金字塔型，組織層級隨著企業規模的擴張不斷增加，使信息傳遞漏損更加嚴重，公司對市場的反應顯得遲鈍。

隨著公司規模的迅速擴大和多元化經營模式發展，矩陣式結構開始逐步成為國際化大公司主要的組織結構模式。現代公司的矩陣式組織結構主要由縱橫兩個緯度組成。從縱向看，采取戰略事業部（SBU）制。公司按照所經營的事業（包括按產品、地區和顧客等要素）來劃分部門，設立若干事業部，各事業部之間獨立核算，在經營管理決策上擁有自主權，從而使組織層級減少，對市場的反應加快。戰略事業部制的最大特點就是集中決策，分散經營。各事業部既是受總公司控制的利潤中心，又是產品責任單位和市場責任單位，每一個事業部都是一個利潤點。從橫向看，采取流程化模式。公司對業務運行的全過程進行整合，形成前臺、中臺、后臺既清晰分離又相互銜接的流程線，其中前臺是客戶營銷部門，中臺是前臺的控制和監督部門，后臺是服務和保障部門。流程模式以客戶和市場的需要為起點，前臺部門通常都采用了戰略事業部制，通過促進業務流程的完整、順暢運行，為客戶提供量體裁衣、迅速響應的精細化服務。

隨著金融全球化的迅速發展，許多國際性金融集團的資產規模不斷擴大，業務種類日趨復雜，業務機構覆蓋全球，通過采用矩陣式組織結構強化內部管理的方式得到了普遍推廣。不難看出，矩陣式組織結構形成了縱橫交錯的網絡式架構，在充分考慮業務個性化特征的情況下，將整個銀行的所有機構和業務聯成一個整體，共同服務于銀行價值最大化這一目標。一方面，事業部制提高了業務管理的專業化程度，有利于對資源進行優化配置，可以強化對分支機構的管理，并對市場和技術的不斷變化及時做出響應；另一方面，流程化模式強化了銀行內部運行的“生產線”意識，有利于強化部門之間的協調配合，可以有效地降低內部運行成本，提高運營效率。

國有商業銀行現行組織結構存在問題

目前，我國國有商業銀行的組織結構基本上屬于直線職能型與地區事業部型的結合模式，與中國政府的組織結構極其相似：總行各職能部門相當于中央各部委，地區分行相當于各省，支行相當于縣級政府。這種組織結構的形成有其歷史根源，因為國有銀行最初宗旨就是為國有企業和政府服務，與政府組織結構相匹配有利于早期銀行業務的開展。隨著金融市場化趨勢的發展，這種組織結構的弊端日漸顯現，主要表現在以下幾個方面。

總行業務管理部門與分行之間的存在利潤沖突

國有商業銀行總行業務部門，如零售銀行部、公司銀行部都只是管理中心，而各分行才是利潤中心。因此，管理部門會更多強調風險控制，而分行則更注重經營績效，由此產生了經營績效與風險控制之間的矛盾，因為分行要實現更大利潤就必須拓展業務，而管理部門要控制風險則需要對高風險的業務或項目進行壓縮。另外，在各分行既相互分割又自成體系的情況下，一方面，分行可根據各自實際情況對總行政策進行變通，導致總行政策的實施效果大打折扣，形成了事實上的各自為政；另一方面，分行作為綜合性的經營實體，在業務發展時也難以對各項業務進行平衡，在業務拓展時針對性不足，不利于資源的統一調整和配置。

分支機構負責人權力缺乏有效制衡

在現行組織結構下，銀行各分支機構屬于綜合性的經營實體，實際上自成體系，近似于獨立的法人。總行各部門作為管理中心，無法對分支機構的業務資源進行整合，也難以對分支機構負責人的權力進行有效制約，導致分支機構負責人集人事、財務和風險管理大權于一身，分支機構內設的監督、制衡作用無法發揮，為違法犯罪行為埋下了隱患。近年來國有商業銀行案件頻發即證實了這一點。

激勵機制不甚合理

在金字塔型組織結構下，缺乏通過市場業績和崗位競聘等多渠道提高收入水平的機制，國有商業銀行員工只能按照“行政”級別進行升遷，由此才能提高福利待遇，而越往上走職位就越少，這使得大批人才得不到激勵。另外，由于各業務條線不實行獨立核算，因而也難以進行業績考核，無法實施與各部門業務特點相適應的激勵機制。

組織結構的垂直層級過多

在基層的支行行長和客戶經理與總行領導之間隔著眾多層級，加之中國地域廣闊進一步加長了這種信息鏈條。據考察，從總行行長到基層客戶經理的層級約7～9層，從總行管理部門到客戶經理需要經過5～7層，假設信息在各層級傳遞的漏損率為10%，則經過7層的信息傳遞質量為47.83%，即超過50%的信息被漏損。顯然，在垂直層級過多的情況下，無論是自上而下的政策推行效果還是自下而上的信息反饋真實性都會受到影響。

國有商業銀行構建矩陣式組織結構的設想

矩陣式組織結構代表了當前國際銀行業組織結構發展的最新理念，無疑也是國有商業銀行組織結構改革的方向。但是，鑒于目前國有商業銀行的總體管理水平和經營環境還不成熟，全面引入矩陣式組織結構還有一定的困難，因此應本著循序漸進、分步實施的原則，在選擇試點取得經驗的基礎上再逐步推廣。事實上，我們目前采取的項目經理制、產品經理制、客戶經理制就是借鑒了矩陣式管理的思路和方法。國有商業銀行構建矩陣式組織結構可

分為以下幾個步驟：

逐步推行戰略事業部制

戰略事業部制是矩陣式組織結構的重要組成，也是銀行強化對分支機構的控制、加快各項業務發展的關鍵。國有商業銀行可先在總行內部分類設置一些事業部，如對公業務、零售業務和資金業務等（目前各行也都開始進行相關試點改革）。在此基礎上，再對分支機構相應部門實施垂直化管理，切實推進機構扁平化和營運集中管理，縱向層級可以簡化為事業部總經理——分行總經理——支行經理——客戶經理，并在此基礎上實施網點撤并，優化機構布局。

有選擇地進行流程化改革試點

在事業部制實施相對成熟的城市，根據業務的相關性程度調整內設部門的職責范圍，進行前、中、后臺的分設與銜接，進行流程化改革。流程化改革試點的關鍵在于中臺建設，中臺具體包括資源配置和風險管理職能，具體可形成資產負債管理體系和風險管理體系兩大管理板塊。在此基礎上，建立業務協作的科學評價制度和獎懲機制，在部門間建立良好的協調和溝通機制，強化業務間的協作關系。

為全面構建矩陣式組織結構創造條件

構建全行統一的矩陣式組織結構并非是戰略事業部制和流程化模式的簡單疊加，而是需要具備相應的前提條件。一是強大的科技信息系統，鑒于矩陣式結構管理對信息的收集與傳遞有較高的要求，因此銀行應實現信息科技系統大集中，并建立良好的商業銀行的數據中心、客戶管理系統和完備的賬戶交易信息系統；二是完備的內部轉移定價機制，通過制定科學的內部轉移價格，使各業務部門的成本核算和利潤分配做到公平、合理、有章可循，以防范矩陣式管理可能造成的管理責任不清、業務部門相互推諉的現象；三是科學的考核評價制度，要建立充分體現科學發展觀的考核評價制度，營造科技興行、效益興行的先進經營文化，摒棄存款立行、市場份額的傳統觀念，通過風險和績效考核在全行樹立起以客戶為中心、以市場為導向的經營理念，以此為矩陣式結構的有效運作創造良好的環境。

構建全行統一的矩陣式組織架構

在條件成熟后，國有商業銀行即可在全國構建統一的矩陣式組織結構。戰略事業部制和流程化模式的網絡式架構即將國有商業銀行全行上下聯成一個法人整體，全行每個部門、機構和崗位的責、權、利都由矩陣網絡來決定。監管部門可充分運用法人監管的理念，將監管意圖直接傳達給總行，再由總行將具體落實意見及時傳達至各業務單元，并在業務流程的支持下進行實施。在此情況下，銀行可充分運用經濟資本配置、平衡積分法等國際先進的管理方法對銀行各業務條線進行績效考核，充分發揮各部門、機構和個人的積極性，確保銀行內部管理體系的高效穩健運行。

(作者單位：中國銀監會)