外部合作助力商業銀行戰略轉型

外部增長與內部有機增長是銀行戰略轉型、業務深化和跨國擴張的兩種主要模式。美國梅隆金融公司（MELLON

Financial Corporation）從90年代至今能成功地完成從傳統商業銀行向以資產管理、投資者服務為核心業務的金融服務專業公司的轉型，外部合作起著關鍵作用。

梅隆是美國銀行業中成功完成戰略轉型，也是在戰略轉型中成功采用外部合作的典范。它所采用的模式，即圍繞資產管理和投資者服務核心業務，通過外部合作形成“多家精品店”（multi-boutique），在一定程度上代表了現代銀行業的一種發展模式。

戰略轉型驅動因素與新業務目標確立

梅隆戰略轉型的驅動因素主要包括，第一，美國金融市場發生了重大變化。銀行信用中介功能衰退，表現為個人資產組合中存款減少，共同基金等投資資產增加；同時，公司資產中投資產品增加，融資來源中信貸占比減少，商業票據、債券和股票融資增加。第二，養老金等基金管理市場迅速發展。第三，證券投資和交易市場迅速增長。圍繞證券交易提供服務的世界托管市場在此大潮推動下快速擴張。第四，隨著證券投資全球化，資產管理和托管業務也跨國發展，相應地，跨國資產管理和托管業務市場也快速增長。

針對環境變化，梅隆確立了新的業務目標。

從信貸服務、商品流動相關服務向資金和資本流動相關服務轉型。

梅隆的業務深化和戰略轉型，是與世界銀行業的歷史一脈相承的，經歷了一個合乎邏輯的歷史發展過程；其在歷史發展中形成的業務組合則又是一個源于歷史的邏輯結構。

世界銀行業整體上經歷了一個以信貸服務為基礎，從商品流動相關服務，向資金流動相關服務，再向資本流動相關服務的橫向深化發展過程；同時在這三個服務領域內也分別經歷了產品組合的縱向、深化發展過程。在經歷過幾個世紀的發展之后，銀行服務從最初的信貸、支付結算等傳統業務，形成為目前全面、立體的金融服務產品組合。這一發展代表了銀行業務深化的主線和趨勢，并相應形成四大業務板塊：信貸服務；商品流動相關服務；資金流動相關服務；資本流動相關服務。

在此過程中，不同的銀行采取了不同的業務組合戰略，使銀行大致劃分為幾類：全能銀行，涵蓋全部四大業務板塊，例如花旗、摩根大通；傳統商業銀行，從事信貸、商品流動相關服務和部分資金流動相關服務，例如大部分美國社區、區域銀行；以資本流動相關服務為主的專業化銀行，又可分為兩大類，即投資銀行和其他資本市場業務銀行。梅隆正是這一類銀行的典型代表。它以信貸產品為基礎，從商品流動相關服務，向資金流動相關服務，再向資本流動相關服務深化和轉型。

美國大部分從事投資者服務的銀行，都是從傳統商業銀行業務起家的，證券處理等投資者服務起先只是從屬于其他銀行業務。然而在近十年的發展中，出現了以下變化：一些在證券服務領域內居于領先地位的銀行，最典型的如州街、梅隆、紐約、布朗兄弟哈里曼、北方信托等，采取了逐步放棄其他傳統銀行業務、集中于投資服務的發展戰略。1999年9月，梅隆徹底放棄了延用了一百多年的銀行名稱，改稱為梅隆金融公司。隨著從傳統商業銀行向金融服務公司轉變的完成，梅隆這一名稱開始成為資本市場全面金融服務機構的象征。梅隆董事長和CEO也在更名公告中稱：“梅隆相信這一決定最好地確定了梅隆在新世紀中的業務發展方向和目標”。

梅隆業務戰略重組的輪廓是：第一，集中于增長領域——財富管理、全球投資管理和全球投資服務。傳統商業銀行業務中的高端業務，如私人理財、私人銀行等財富管理相關業務是盈利和增長潛力最高的業務。梅隆的目標是將這些業務發展成為優勢業務，管理目標則是收入最大化。第二，對于成熟業務領域，如區域性個人銀行業務、特定的商業銀行業務、大公司業務等傳統業務的管理目標則是通過更嚴格地控制成本和更有效地運作來改善收益；同時有計劃地退出某些領域，將所得資本和收入轉投入增長領域。第三，所有的外部合作都集中于增長領域，對成熟領域不再從事外部合作擴張。

圍繞資本流動相關服務，采取“合縱、聯橫”戰略。

“合縱”，即沿著投資鏈條，從交易后服務到托管，向交易中服務到交易指令執行，再進一步向交易前服務到投資決策過渡。

“聯橫”，即圍繞資產管理和投資者服務核心業務，重組原有商業銀行業務，例如外匯交易、現金管理、支付清算等；同時放棄一般傳統業務，特別是與收費業務相關性不大的業務，繼續保留可以交叉銷售收費業務、維持公司客戶關系的傳統業務。主要對策則是充分利用其客戶信息資源。例如，梅隆在1999年確定了50萬個高端零售個人客戶，作為其私人理財和基金銷售對象。同樣，對大公司銀行這一萎縮的業務，梅隆的目標是向原有客戶銷售資產管理、托管、信托、咨詢等高利潤產品。

總體來看，梅隆的業務戰略轉型和重組的目標是典型的有所為、有所不為。既不成為金融超級市場，也非單一業務銀行；不求最大，但求最好；放棄傳統商業銀行業務，集中于有選擇的市場，即高增長、高收益的高端機構和個人客戶；以批發業務為主，以零售業務為輔；以范圍而非規模擴張為主，圍繞資產管理、投資服務，形成集中化與多元化平衡、獨特而又合理的產品組合和業務結構。這樣一來，可以有效應付各種類型的商業和經濟周期性波動，應對不同的投資者偏好變化等結構性波動，維持收入增長的連續性和穩定性。由于在減少利差業務的同時也減少了信用風險，且收費業務風險資本占用較少，所以新的業務組合也有助于提升梅隆的經營業績。

轉型過程與外部合作方式

梅隆業務深化、戰略轉型和跨國發展的過程可大致劃分為四大階段。

第一階段，1987年以前，主要從事區域性傳統商業銀行業務。主要采取內部有機增長模式，也曾通過外部合作，但以規模擴張為主。

第二階段，1987#12316;1993年，在傳統商業銀行領域內尋求多元化發展。主要戰略目標是消費者信貸。也曾采用外部合作發展方式，主要是收購區域性商業銀行，擴大傳統銀行產品，在尋求規模擴張的同時也尋求范圍擴張。

第三階段，1993#12316;1998年，開始放棄傳統商業銀行業務，向資本市場業務過渡。主要途徑即是多種形式和多方面的外部合作，從規模擴張為主進入以范圍和跨國擴張為主。信用卡等個人零售業務雖然具有高收益高增長特征，但這些具有強周期性特點的利差收入業務在1996年給梅隆再次帶來巨大損失，因此梅隆決定徹底放棄強周期性業務，包括增長和收益相對高的消費信貸業務，以低周期性收費收入業務為主，加強抗周期能力，避免經濟衰退帶來巨額損失。

第四階段，1999至今，進一步放棄傳統銀行業務，向資本市場業務集中。其實，就在1999年梅隆全面戰略轉型之際，它已經是資產管理和投資者服務領域內的佼佼者了，但梅隆的目標是成為領導者。主要方式仍是多方外部合作，重點則是增加產品深度和廣度，進入更多投資業務領域。根據這一目標，梅隆在2000年以來對業務進行重組，進一步集中于資產管理和投資者服務，再次壓縮商業銀行特別是利差業務。這一發展的結果，梅隆的收費收入占全部收入的比重從1999年的67％，在2001年上升到73％，而在2005年底達到90％。

梅隆在其轉型戰略貫徹過程中，內部有機增長方式，即自建機構方式運用得十分有限，例如只是在1995年自建證券承銷子公司——梅隆金融市場有限公司，主要從事固定收益和股票承銷、交易和經紀服務。此外基本上采用外部擴張方式——并購與合資。

90年代至今，梅隆主要的并購有：

1993年，實施戰略轉型計劃第一年，收購波士頓公司。該公司為機構信托和托管、機構資產管理、私人銀行、大額房屋貸款和共同基金托管服務的主要提供者。1994，收購美國最早和最大的共同基金公司之一Dreyfus。這是梅隆歷史上具有轉折意義和標志性的另一次收購，也是美國歷史上最大的一宗銀行收購基金公司案。它使梅隆形成了最大的業務線——全球資產管理，奠定了梅隆在該領域的領導地位。1995年，收購Certus金融公司投資管理業務部門，更名為Certus 資產顧問，為美國幾家最大的機構投資者管理投資資產。1997年，收購Buck咨詢公司，該公司是雇員福利服務領域內的全球領導，從事雇員福利、報酬管理和咨詢服務，這項收購使梅隆成為公司福利外包業務領導者。1998年，收購了位于邁阿密的商業銀行United Bankshares，組成子公司——梅隆聯合國民銀行。該銀行雖然是商業銀行，但它和梅隆整體戰略一致，集中于特定客戶，即個人客戶中富有家庭和個人；機構客戶則集中于房地產開發商、娛樂行業等；產品則主要是信托，遺產、財富管理等定制化產品。1998年，收購了位于倫敦的牛頓投資管理公司75％股權，組成子公司，將兩家的投資管理產品結合，利用牛頓的國際經銷網絡，滿足海外市場對投資產品增長的需求。2001年，收購美國主要網上投資管理軟件開放商Eagle投資系統，此舉大大提升了梅隆在全球證券服務中的技術檔次。2005年，收購DPM，一家從事對沖基金資產組合評估和風險分析以及中后線外包的對沖基金管理公司，進一步向另類投資產品組合深度開發。2006年，與蘇格蘭全球和國際戰略投資管理公司—Walter Scott Parteners簽訂并購協議，意在充實跨國資產管理能力。

并購是很重要，但梅隆外部合作中最具特色、最重要的形式則是合資。正是采用這一形式，梅隆成功地進入了新的業務領域——資本市場、證券投資、資產管理相關領域；成功地進入了新的市場——海外新興市場。合資也幫助梅隆成功地戰勝了主要競爭對手。例如梅隆在海外建立的子托管機構，幾乎全部采用合資方式，海外托管市場發展速度在近幾年年均高達20％。

十年來，梅隆的主要合資案例有：

1995年，梅隆與大通合資，組成大通梅隆股東服務公司，成為美國專門為上市公司提供股東服務、為實行股票期權計劃的企業提供股票過戶代理的最大機構。這一具有前瞻性的合資，順應了美國企業普遍采用股票期權計劃的趨勢。

1996年，梅隆與加拿大帝國商業銀行（CIBC）合資，組成CIBC Mellon，這是梅隆同時也是全球銀行業合資成功的范例。1997年，CIBC反過來收購梅隆附屬的信托公司50％股權，成立另一家50/50合資機構CIBC Mellon信托公司。兩家姐妹公司共同組成CIBC Mellon，成為美加金融機構之間的第一家合資機構。

這項合資是典型的技術產品和客戶互換、共享的市場進入戰略。梅隆是投資者服務和托管領域的領導者，但缺乏加拿大客戶基礎和對加拿大市場的了解；CIBC則正相反，它擁有加拿大客戶，但缺乏證券托管必須的技術和產品；CIBC欲在加拿大發展證券托管業務，而梅隆則欲將現有業務擴大到加拿大。兩者的戰略一個是老產品/新市場，一個是新產品/老市場，從而使二者優勢互補。在合作過程中，雙方充分投入各自優勢資源，幫助客戶實現“立足本國，放眼全球”的業務目標。該合資案成功的另一個關鍵是財務上的合理安排。CIBC Mellon是50/50的合資公司，擁有自己的資產負債表，雙方母公司從該合資公司收取相等的固定收入和部分股本金紅利。CIBC Mellon在加拿大的發展過程，同時也是一個內部有機增長和進一步外部合作結合的過程。1997年，CIBC Mellon收購了加拿大退休金管理公司——加拿大信托公司的退休金和托管業務；1999年又收購了蒙特利爾銀行的托管業務。

1998年，梅隆與荷蘭銀行合資組成荷蘭梅隆全球證券服務公司，主要為全球金融機構提供托管和其他證券服務。

1999年，梅隆與Frank Russell合資，后者是美國最主要的投資業績評估和分析公司，合資后組成的Russell梅隆分析服務有限公司為全球投資經理提供復雜的業績衡量和分析服務。

2005年，梅隆和德國的WestLB銀行簽訂了合資協議，計劃將梅隆德國資產管理業務和WestLB資產管理業務結合，對歐洲國家提供資產管理服務。這項以產品和客戶共享為特征的合資有助于擴大梅隆資產管理業務在歐洲的地域范圍。

以上案例表明，跨國合資是梅隆全球化發展戰略的關鍵實施途徑。合資的最大優勢之一是進退自如，可以容易地解除合作，也可以進一步向全資收購過渡。例如，2000年，梅隆收購合資機構牛頓投資管理公司中牛頓公司所擁有的25％股權，收購合資機構大通梅隆股東服務公司中大通所擁有的50％股權，2005年，收購合資機構Russell梅隆分析服務公司中Russell所擁有的50％股權，經過收購全資擁有了這些公司。

發展模式與外部合作特征

有別于其他從傳統商業銀行向投資者服務轉型的機構，梅隆不是將所有業務環節置于一個機構之中，而是通過建立不同的獨立機構，來處理特定業務。同時，這些機構的建立，也不是由梅隆自己完全投資，而是采取外部合作。經過10多年發展，梅隆目前已經形成了一個和諸多金融機構交叉的聯合體，組織結構圖看上去就象一張由諸多機構標記拼成的“百納衣”。梅隆將這一業務模式解讀為“圍繞投資程序的‘多家精品店’（multi- boutique）”。

梅隆案例反映了國際銀行業外部發展的一些典型特征：

第一，選擇外部合作對象時既注重制造也注重營銷。例如，波士頓公司以制造為主，Dreyfus以營銷為主。第二，制造取向的合作以收購為主，營銷取向的合作以合資為主。第三，對本國機構主要采用收購方式，對跨國合作主要采用合資方式。第四，早期以銀行同業合作和規模擴張為主，隨著業務深化和轉型，則以非銀行合作和范圍擴張為主。第五，隨著業務深化以及不斷進入新的業務板塊，外部合作從早期的信貸和商品流動相關服務，向資金流動相關服務，再向資本流動相關服務轉化；同時在這些領域內也各自經歷了產品深化過程。早期梅隆的外部合作集中在托管等交易后服務，以后開始向證券借貸等交易中服務擴張，最近則繼續向風險/業績評估等交易前服務擴張，并開始進入對沖基金等另類投資產品領域。第六，外部發展在早期集中在國內，隨著全球化進程逐漸向海外擴張。

2006年12月，梅隆采取了另一項重大舉措，與美國的另一家證券服務和資產管理巨頭——紐約銀行達成合并協議，合并后的機構名為“紐約銀行梅隆金融公司”，這一舉措可以說是其以往外部擴張戰略的進一步延伸。其背景和驅動力仍然是產品組合深化和跨國擴張的機遇。不同的是，梅隆的這次并購不再是在其旗下形成附屬公司，而是與另一家旗鼓相當的競爭對手合并組成新的機構。這樣做的根據是，梅隆的各附屬機構在過去幾十年已經獲得強勁增長，成本效益、收入協同和跨國擴張的能力已經建立，有必要進一步通過強強聯合，將雙方的產品、規模、盈利性和全球網絡等優勢整合，進入新的業務和市場領域，通過在核心業務領域建立超強競爭能力，比其他競爭者更加有效地實現增長和在全球市場擴張，成為全球證券服務和資產管理領域的領導者。

該項合并案已經被雙方董事會通過，預計在2007年第三季度完成。資本市場已經對這一合并案給予了正面回應——兩家機構的股票在合并計劃公布當天都曾大幅上漲。

（作者單位：中國銀行紐約分行研究部）