我國ＥＲＰ實施難點分析

[摘要] 實施ERP是一個由人員、技術、流程三方面共同決定的系統工程。本文首先概述了ERP的內涵，然后著重分析了我國實施ERP的難點，最后提出我國在實施ERP時，要以企業的戰略目標為核心，重視管理創新，進行業務流程重組。

[關鍵詞] 企業資源計劃(ERP)實施難點企業戰略業務流程重組(BPR)

隨著中國加入WTO和國內市場國際化趨勢進一步加劇，企業之間的競爭已不只是產品的質量、成本的競爭，更是一些新參數諸如產品上市時間、客戶個性化需求等的競爭，這些新參數已經成為企業打入國際市場的入場券，對國內企業提出了巨大的挑戰。企業面臨的壓力是從傳統型企業向新經濟形勢下具有高效、節約、高質量、成本控制型企業的轉型。為了成功轉型，應對全球企業的競爭，企業必須采用先進的管理手段。很多企業選擇了實施ERP系統，以使企業運作的各個方面達到最優化。

一、ERP的內涵

企業資源計劃(Enterprise Resources Planning， ERP)最初由美國Ganter公司在20世紀90年代初提出。其主要內涵是“打破企業的四壁，把信息集成的范圍擴大到企業的上下游，管理整個供需鏈，實現供需鏈制造?！盓RP的核心是以計算機為工具，對企業的四個“Ms”---人（Men）、資金(Money)、材料(Materials)、設備(Machines) 進行管理，合理調配，以達到最優化。作為一個多模塊的信息管理系統，ERP強調供應鏈管理和企業流程重組，并通過改進的工作流、減少的庫存、更好的數據分析和客戶服務、提升的利潤空間等帶來的潛在益處來管理企業的業務流程，使得企業資源配置更加合理，企業的潛能得以充分發揮。

二、ERP在我國的實施難點分析

ERP的目標在于把企業各個功能模塊的信息系統加以整合，消除企業的“信息孤島”，使企業整體的管理和流程達到最優化。對于我國多數企業來說，ERP的實施極具挑戰性。

1.文化差異。ERP在國內實施的主要障礙之一是文化差異。國企相對落后的、傳統的管理模式使得ERP實施的阻力較大，這里面最大的根源就是ERP與我國傳統管理模式的不匹配。Markus(2001)指出ERP不僅僅是一個軟件包，它是一個先進的管理思想，表現的是企業管理流程的一個先進、標準的模式。企業在準備上ERP系統之前，應充分認識到ERP系統得實施會不可避免地沖擊企業原有的管理思想、模式和流程等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并結合企業實際情況加以運用，實現企業管理的全面變革，才能充分發揮ERP系統帶來的全部效益。

2.高層領導的支持與參與。如果ERP項目的實施得到高層領導的強力支持，就意味著該項目可以獲得足夠的人力、財力、物力，不用擔心實施中的阻礙。因此，高層領導的支持成了實施因素中的No.1。如果把ERP看作一艘船，就必須有一個稱職的船長來掌舵，才能使船航行至成功的彼岸。同樣，ERP系統的實施應該由高層牽頭，并由具有戰略眼光的決策者作總指揮。高層領導的參與同樣不容忽視。許多人認為實施ERP只是IT部門的事，要知道ERP的目的不只是單純地解決技術問題，也不是一個單純的資金問題，而是從一個高度上對企業整個流程和組織結構的設計、優化。IT人員關注的往往不是企業的流程，而是將精力投入到計算機系統的建設上，因此IT部門人員只能是ERP實施的參與者，而不能成為執行者。根據Martiinsons（2004）對8例ERP項目實施的調查，由高層領導牽頭的占了5例，且其中4例都實施成功，而由IT部門發起的那3例都以失敗告終。因此，要在我國成功實施ERP，不論是國企還是非國企，必須做到由高層領導支持、提前做好戰略規劃、對實施全程緊密控制。

3.耗時耗資金。實施ERP系統是一個耗時長耗資大的工程。Mabertetal(2001)對美國企業的調查數據中，ERP項目的投資上，一般大型企業總共花費年收入的5.6％，而中小型企業要花費其年收入的50％。從這一數據可以粗略地看出大型企業和中小型企業在耗時耗資這一難題上的差距。耗時耗資對中小型企業確實是一個很大的障礙，高昂的實施費用使得他們對ERP望而卻步。這個結果同時也暗示ERP軟件商：開發適應中小型企業的安裝簡單、價格合理的ERP軟件刻不容緩。

4.技術復雜性。ERP項目涉及到企業管理理念的變革、流程的重組與再造及企業資源的整合， 還要求數據的準確性、完整性等，是一項技術復雜的工程。調查顯示，ERP的技術復雜性更依賴于企業的規模而非企業的類型。企業規模越大，面臨的問題越小。大規模企業有自己的IT部門，并由一些IT專家來指導技術上的難題，而中小型企業很少或幾乎沒有專門的IT人員。大型企業能承擔起解決復雜的技術難題的技術費用，而中小企業一般很難負擔起雇用高級咨詢的費用。

5.缺乏專業人才。ERP不僅是先進的管理思想，同時又是信息技術的一個重要手段。實施ERP不只是計算機專業人員的事情， 它涉及到企業的各個管理部門和管理層次，需要能把管理知識和計算機知識有效結合的人才對系統進行管理、維護和二次開發。 而在我國這種復合型人才則相對匱乏。大型企業可以成立ERP專業小組，對小組成員進行專業技術培訓，理解ERP的原理，熟悉操作要求。中小企業信息技術專業人員少， 信息化知識水平低， 缺乏IT 應用基礎等，影響了ERP實施的步伐。

6.內部抵制。實施ERP可以說是企業管理的一場革命。ERP系統實施將會改變人們習慣的管理、流程模式，甚至組織結構的調整等，這往往會引起員工的抵制。Markus 認為對變革的抵制是人們對感知和威脅的自然反應，抵制行為在信息系統實施項目中是不可避免的。實施后的新系統會改變組織中的角色、責任、權力關系，進而使員工感覺到其個人利益受到了威脅。這正是對ERP的不了解、缺乏知識交流與共享的理念而造成的。因此，培訓成了實施ERP必不可少的步驟，要通過多種形式、不同內容，不同程度地使企業全員接受新思想、新理論和新方法的培訓教育， 使他們真正理解ERP對企業的作用，主動積極參與到實施隊伍中。

三、對我國ERP實施的幾點啟示

關于ERP實施的難點已經引起了很多學者的關注，也提出了一些有效的解決方案，筆者認為更重要的是要以企業的戰略為重心，開展管理創新，同時進行業務流程重組，來提升ERP的實施成功率。

1.實施ERP要與企業的戰略目標相匹配。ERP項目的實施是服務于企業戰略目標的一種手段。實施前首先要明確在企業的戰略發展過程中為什么要用ERP，要解決哪些問題，要達到什么樣的目標。只有明確目標，才能對ERP的功能有明確的要求。ERP系統的實施雖然與企業的方方面面相關， 幾乎滲透到企業的一切活動， 但它最終也只是輔助企業管理的一個工具，必須服從于企業的戰略目標才能發揮其作用。有的企業在實施ERP時沒有考慮企業的發展戰略，實施的系統在幾年后由于業務的改變而失去其應用價值，這是最痛心不過的事了。因此，企業實施ERP，應充分與長期發展的戰略匹配，把握ERP系統實施的功能、技術先進性，這樣才能達到企業資源的最優配置，促進企業的管理現代化、科學化，適應競爭日益激烈的市場要求。

2.開展管理創新，進行業務流程重組。ERP代表著一種全新的管理理念和模式。從ERP的定義可以看出，在ERP的應用中有兩個關鍵的層面：一是面向供應鏈管理（SCM）；一是進行業務流程重組（BPR）。這就揭示了企業應用ERP與打破企業傳統管理模式、進行企業管理創新的必然聯系。然而，許多企業在實施ERP的過程中，明顯缺乏管理創新和企業流程重組的意識，而是“穿新鞋走老路”，這必然使得體現了“最佳業務實踐”的ERP系統的潛能難以全面發揮，最終以失敗而告終。

因此，企業在ERP實施時，一方面必須從企業的管理實際出發， 不失時機地與管理創新相結合， 起到促進管理創新的作用。另一方面，考慮到目前我國大部分企業的管理流程都存在或多或少的問題，為了保證ERP系統應用的成功，就必須以企業戰略為指導，以信息技術為手段，對業務流程進行重新設計和優化，即進行業務流程重組（BPR），去除無效的工作環節，確保企業有一個科學、規范的業務流程和管理基礎，并在此基礎上對企業組織機構進行相應的調整， 實現扁平化管理，提高企業的管理效率。

四、結束語

成功實施ERP受多方面因素制約，不只是一個單純的計算機信息系統工程，而是一場涉及到企業發展戰略、組織結構、業務流程、管理程序的重組和創新的管理革命。它是先進的管理理念、信息技術和計算機技術的有機結合。由于我國管理基礎薄弱，實施ERP面臨著許多問題，但是要解決如今企業所面對的競爭環境和自身的發展需要，企業必須實施ERP，圍繞企業戰略，開展管理創新，并同步進行業務流程重組，將先進的技術和管理模式融入到企業中，為企業注入新活力。

本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。