貝塔斯曼的中國競爭策略

[摘要] 中國的新聞出版市場在正式加入WTO以后，正面臨來自于國內外越來越多的市場沖擊，如何面對這些競爭成為擺在本國新聞出版企業必須面臨的問題。本文著重對國際傳媒業巨頭貝塔斯曼集團在中國發展所面臨的問題及其應對策略進行分析，希望對國內業界同行的戰略規劃及發展提供一定的借鑒。

[關鍵詞] 貝塔斯曼新聞出版競爭策略

一、貝塔斯曼在中國

貝塔斯曼集團是全球最大的三大傳媒巨頭之一，總部設在德國，目前在全球60多國家擁有超過300家分公司，雇員接近十萬。業務范圍涵蓋圖書、報刊、電視、電臺、影視音樂、專業信息、印刷、媒體服務和電子商務。

1995年2月，貝塔斯曼與上海市新聞出版局直屬的中國科技圖書公司合資建立“上海貝塔斯曼文化實業有限公司”，正式進入中國市場。經過十年的發展，貝塔斯曼在中國已成立了8家獨、合資公司及辦事處，累計投資近2000萬美元；國內67個城市均開通了快遞業務，在7個主要城市開展了貨到付款業務，并且提供送貨上門服務。目前，貝塔斯曼在中國已經形成了以圖書產品直銷為龍頭，版權轉讓、印刷、物流等為支持，以書友會為紐帶，電子商務、影視娛樂傳播等手段為后盾的綜合性傳媒企業。

二、中國傳媒市場競爭分析

國內傳媒市場每年約有100億美元，包括貝塔斯曼在內的海內外傳媒巨頭、出版商們對之趨之若鶩，市場競爭十分激烈。具體而言，貝塔斯曼在中國的競爭對手主要包括：

1.內資競爭者

2004年，中國圖書進出口總公司、新華書店總店、國家郵政總局和中國出版集團四家單位聯合組成的中國發行集團和由此衍生出的中國讀者俱樂部，是貝塔斯曼在中國最大的國字號競爭對手。另外，近日正式掛牌成立的四川省新聞出版集團也標志著中國最大的店鋪書商新華書店的改制拉開序幕，這也是中國圖書發行界正式對外迎戰的最明顯信號。而最頭疼的是中發集團成員之一的中國出版集團幾乎包括了中國所有最優秀的出版社，還有從中國郵政分離出的中郵物流和中郵郵購。貝塔斯曼無出版資源，上海外環線外的配送還要依靠郵政，這將成為制約貝塔斯曼中國的最大障礙。

民營企業方面，貝塔斯曼面臨的最大競爭來自于“當當”、“卓越”和“席殊”?！爱敭敗蹦壳皳碛谐^20萬種圖書和上千種音像產品，以最全著稱。而席殊正通過旗下席殊書屋、席殊好書俱樂部、旌旗席殊網上書店多渠道發展，連鎖店在全國已經發展到309家。2000年成立的卓越網上書店，網上擁有實際注冊用戶超過600萬，開業僅一年，B2C電子商務國內率先實現當月持平。目前卓越已經成為全球最大網上書店亞馬遜的全球合作伙伴。

2.海外競爭者和替代性競爭

按照中國入世后的承諾，政府必須取消對外資從事書、報、刊分銷服務的企業在地域、數量、股權及企業設立形式方面的限制。國際傳媒巨頭迪斯尼集團，歐洲AOL等，都是貝塔斯曼在國際市場上的老對手，深諳對方的操作，且資本實力相當，隨著他們逐漸進入中國市場和對國內環境的日益熟悉，他們正在成為貝在中國發展的最大潛在競爭者。

互聯網技術的出現曾經使得很多行業在市場上消失，但也同樣孕育了很多新型行業。特別是隨著技術的不斷更新，電子商務、電子圖書，網絡影視等新興傳媒方式的出現，對傳統傳媒的生存方式造成了很大的沖擊。在中國特殊的市場環境下，相關法律法規還不完善，尤其是出版權的限制，貝塔斯曼無法發揮其正常優勢。因此，貝塔斯曼必須及時轉換經營方式和技術創新，應對這種潛在的替換的競爭。

3.顧客與供應商

調查顯示，貝塔斯曼的圖書直銷顧客主要集中在25歲以下的年輕人，此類客戶最容易接受新生事物，但同樣帶來一些問題。首先，年輕客戶的好奇心強，對新鮮事務有很強的獵奇心態，但同樣也缺乏定性。這不僅使得公司很難確定用戶的興趣愛好，建立差異化優勢，一旦有公司推出類似或更新奇的營銷方式，他們馬上成為最難留住的一批，忠誠度低；其次，由于此類客戶的經濟收入限制，他們的購買通常屬于短期行為，使得公司只能通過不斷的增加新用戶來增加銷售，這將增加營銷部門的工作壓力。

其他模塊的業務，如：媒體、物流等，由于受政策的限制，一直無法有效形成規模，成本居高不下，服務范圍大受限制。貝塔斯曼的傳統強項無法發揮，留下的市場空白在相當長一段時間內無法填補。隨著國內同行的逐漸成熟，這部分客戶資源面臨被蠶食的危險。

貝塔斯曼在中國發展的軟肋是無法單獨自己出版，特別是沒有批發業務。批發環節缺失不但使之失去前期價格優勢，向市場提供產品的種類還要受制于人。在競爭對手全面進入后，供應鏈上游的采購環節將面對更多的挑戰，產品來源的穩定性和貝塔斯曼與供應商的合作關系將受到嚴峻考驗。另外，貝塔斯曼供應鏈中最重要的物流還要依靠與競爭對手有裙帶關系的中郵，這種情況如果不得到改善，勢必使貝在以后的競爭中處于被動。

三、貝塔斯曼（中國）所面臨的問題

首先，出版權的制約。中國入世承諾中，基本集中在分銷領域，對出版的壁壘沒有根本改變。貝塔斯曼雖然通過與內資合作、轉讓出版權等曲線方式介入，但始終無法直接介入其中。當年與榕樹下網站由入主降為合作，很大程度上就是因為貝塔斯曼發現對方也沒有直接的圖書出版權，由此可見貝塔斯曼對此要求之迫切。

其次，高級綜合人才缺乏。目前國內的專業傳媒人才很少，尤其是精通傳媒、出版、內容信息管理的綜合文化經營人才更稀有。由于他們大部集中在國內官方媒體，流動性較差；而依靠自己培養或者從國外引入的人才又很難短期內勝任。人才瓶頸將成為貝塔斯曼在中國發展無法回避的問題。

第三，管理理念的沖突。貝塔斯曼雖然有豐富的業界管理經驗，但由于國家的差異化，跨國公司通常依賴產品特征、信息化管理和標準化服務的優化經營模式，在中國市場會出現一些水土不服的病癥。如何適應國內環境，進行文化融合，最終實現管理本土化，已成為影響貝塔斯曼中國能否穩定發展的關鍵因素。

四、貝塔斯曼的中國市場競爭策略

1.低調進入

貝塔斯曼進入之初并沒有進行大規模宣傳，而是從一個不足16平米的小閣樓起步，幾經變遷，目前定址在遠離市區的城鄉交界處。低調的作風不僅節省運營成本，還規避了競爭者的注意力，成功利用了當時自身“知名度”不高這個弱點，避免了進入期的惡性競爭，讓自己在相當一段時間內能夠相對平穩地積累在特定市場的發展經驗。

2.合作開店

貝塔斯曼進入中國市場沒有采取直接開店或者收購國內相關企業的做法，而是另辟蹊徑，采用合作策略。如：在上海市政府的支持下與中圖成立目前國內惟一外資背景書友會、參股北京21世紀錦繡圖書連鎖書店等方式，完成了其最擅長的網上書店直銷和會員書店連鎖模式的中國布局。通過與中國科技圖書公司合作出版《車迷》雜志，與中國建設部合作出版建筑書籍、與上海印刷集團和上海包裝集團合資2900萬美元成立包裝公司等途徑，扣開了國內出版和印刷業的大門。合作策略不僅化解了政策壁壘，順利進入中國市場，還先一步在政府和客戶面前樹立良好的公眾形象，形成了與國內同行共同進步，“幫助”中國企業共同成長的局面。這無形中給后來者，即正在進入的海外競爭對手在進入國內市場時造成了很大的壓力，間接的抑制了后者的發展空間。

3.合理切入

合理的切入點避免了不必要的前期探索和磨合成本，更重要的是幫助貝塔斯曼迅速獲得在國內市場的發展經驗。如：立足收入水平高的發達城市上海，充分利用其容易接受新鮮事務、市場容量較大的優勢，滿足了貝塔斯曼建立之初的市場要求，克服企業客戶不穩定所帶來的負面影響；同樣，參股21世紀圖書城，迅速得到沿海大城市現場銷售渠道的同時，還能獲得本土圖書連鎖店銷售經驗；與陽光文化合作，在成功介入內地新聞傳媒領域同時，還充分利用陽光文化的當地銷售經驗，縮短了市場探索期和磨合期。

業務拓展方面，貝塔斯曼透過書友會的形式對外銷售，這也是它長期發展的基礎。在很多層面上，借助書友會可以避開政策限制并擴大影響。特別是在貝塔斯曼加大對中國在線服務和電子商務的投入之后，書友會的作用更加明顯。它構成了貝塔斯曼的一個巨大的消費網絡終端，不僅在增加銷售和擴大客戶資源方面幫助較大，也使得日后與國內企業合作談判時加大了自身的籌碼。

4.品牌傳播

在成功立足國內后，貝塔斯曼通過大規模商業行為，迅速擴大其在國內的品牌影響。在中國人民大學新聞出版專業成立Christian Unger獎學金，擴大了貝塔斯曼在其重要客戶群體中的知名度，并為其今后的人才儲備埋下伏筆；1998年，利用集團公司旗下全球第四大古典音樂集團BMG買斷張藝謀執導歌劇《圖蘭多》版權的機會，大力宣傳，擴大貝塔斯曼品牌的中國影響力；2002年，貝塔斯曼與全球最大中文互聯網文學及相關產品提供發行商——“榕樹下”網站結成戰略聯盟，填補了在內容環節上的劣勢，借助“榕樹下”海量本土化內容平臺，貝塔斯曼加速融入國內市場。

5.配送體系的完善

貝塔斯曼在中國物流業務投入最大，目前已形成在上海日運送郵包1200多個、年圖書銷售量近九百萬冊的配送規模。貝塔斯曼的物流服務能力在國際上有很高的知名度，微軟全球物流配送服務指定商就是她。隨著國內物流業的全面對外開放，貝塔斯曼中國將利用它前期的投入準備和自身完善的管理經驗及資金優勢，充分發揮其在物流方面的特長，為其在中國的發展加上一枚重重的砝碼。

6.企業文化與人力資源

貝塔斯曼推崇利益兼容的企業文化，把滿足各方利益，特別是員工的需求，以及社會責任視為核心競爭力的關鍵，這也形成了貝塔斯曼以人為本的文化核心。體現在公司的運營層面上就是充分相信員工并對之授權及員工本地化。 “不獨斷專行，任何事情都要經過詢問和檢驗后做決定”；“盈利、利潤以及銷售額盡管重要，但并不是企業行為的目標，對公共利益的貢獻才是企業的使命”。根據上述思想，貝塔斯曼不僅盡其可能激勵員工，增加員工滿意度，使之全心全意為企業服務；還通過有效措施，保持企業文化的連續性，但又不涉及不同地區的具體業務，允許不同部門、不同國家擁有不同的商業文化，實施本地化戰略。一方面，貝塔斯曼中國通過尋找東西方文化的結合點，向中國出口傳媒產品，與中國伙伴合作制造適合中國市場的傳媒產品，并通過各種文化和公益活動提升自己的形象；另一方面，不同地區高層員工的聘用多以熟悉當地市場的本地人為主，采取人才本地化，重用當地人才，減少了不同文化在企業內的無益摩擦。

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