六西格瑪在飯店業中的應用

[摘要] 自其誕生以來，六西格瑪這種全新的質量管理模式就受到各類企業的關注。近年來六西格瑪被引入服務行業，并在世界知名的飯店集團中成功實施，實現了降低成本、提高工作效率、提高顧客滿意度及飯店經濟效益的目標。本文從六西格瑪的含義及作用處著手，對飯店如何引入六西格瑪做了詳細的介紹，其中包括飯店此前必須具備的基本觀念和指導思想，并在論文結尾處指出在飯店業實施六西格必須注意的特殊事項。

[關鍵詞] 六西格瑪質量改進顧客滿意度流程優化

近些年來，一種全新的管理模式在企業界興起并流行開來，它起源于摩托羅拉，在通用電氣被發揚光大，上升為管理哲學并形成一種企業文化，從一種質量管理方法變成一個高度有效的企業流程設計、改造和優化的技術，并伴隨著經濟全球化的潮流走入中國，這種管理模式即六西格瑪管理法。雖起源于制造性企業，但當前已有越來越多的服務性企業，如美國的花旗銀行、全球知名的商務網站亞瑪遜、飯店業中的喜達屋集團等都引入了六西格瑪的文化與理念，并獲得了巨大的成功。本文將以服務業的典型代表——飯店業為論述對象，探討六西格瑪在飯店中的應用。

一、六西格瑪的含義

六西格瑪，即6σ，是統計學中的一種表示方法。6σ質量水平意味著：以σ為單位，度量規格中心M與上規格界限USL（顧客要求上限）及下規格界限LSL（顧客要求下限）之間，各存在著6個σ，一般質量正常的產品與服務都應落在這個范圍內，超出USL和LSL的產品與服務都是有缺陷的，是會遭到客人投訴的。當分布中心與規格中心沒有偏移時，在6σ的質量水平下，超出規格界線的異常情況概率只有2×10－9，即十億分之二（產品質量分布如圖1中虛線所示）。但在現實的生產過程中，分布中心與規格中心會出現偏移，企業界以摩托羅拉最早發現并規定允許的偏移范圍1.5σ為標準，將分布中心與規格中心存在的偏移小于?1.5σ的情況，皆稱為六西格瑪質量水平，這時六西格瑪的質量水平所對應的出現異常的可能性為3.4×10-6，即百萬分之三點四（產品質量分布如圖1中實線所示）。為此，通俗地來講，6σ在管理中的解釋為：產品服務的質量缺陷率不超過萬分之三點四的理念。這意味著在一百萬次為客人提供的產品或服務中，出現缺陷的概率僅為3.4次。

圖－1: 6σ的統計圖示

(注：落在顧客要求界限以外的產品均為不合格產品)

據統計，目前大多數企業的產品服務質量僅能達到2σ～3σ的質量水平（3σ的質量水平如下圖2中實線曲線所示，3σ質量水平下的產品分布曲線距規格中心M波動大，超出顧客要求界限USL和LSL的產品數量多，即引起客人投訴的缺陷產品服務數量多，在每百萬次業務中，大概會有66800個缺陷，而在2σ的質量水平下，則每百萬次業務中會有約308000個缺陷。）由此可以看出，6σ的質量水準絕不是3σ的2倍，而是比其苛刻了近2萬倍。

圖 2：3σ與6σ統計分布比較示意圖

(注:為6σ質量水平下不合格產品的分布，為3σ質量水平下不合格產品的分布。由部分面積包含且大于部分面積可以看出：3σ質量水平下的缺陷產品數量遠大于6σ水平下的缺陷產品數量。）

以飯店餐飲服務中的上菜為例，假定飯店在客人點菜十五分鐘內上菜為合格（可使顧客滿意），但由于各種原因，有時十五分鐘內上菜不可能做到。假如一年里該飯店提供這種服務40000次，如果飯店的服務質量水平保持在2σ的水平上，其中將會有近12320次上菜超過15分鐘，從質量管理的角度來說，這就是不良品，所以酒店的上菜合格品率為69.2%，如果酒店的上菜準點率達到3σ，則該酒店一年中將會有2672次上菜超過15分鐘，酒店的上菜合格品率可提高至93.32%。若上菜準點率達到六西格瑪，則意味著每一百萬次中僅有3.4次上菜超過15分鐘，25年才有可能出現3.4次。

由上述內容可以看出，嚴格來說6σ本身并不是管理策略或方法，它只是一種衡量企業管理水平的標準和工具，但在這種觀念的指導下，六西格瑪在制造業企業中逐漸演變成為一種管理方法，即以項目的策劃和實施為主線，以統計技術為基礎，以滿足顧客需求為導向，以優化工作流程為手段，以零缺陷和卓越質量為追求，以取得經濟效益為目的的一種質量管理和質量改進方法。

二、六西格瑪在飯店中應用的指導思想

六西格瑪這種管理工具也可運用于飯店服務業中，并在服務工作流程中綻放異彩，改善服務工作的流程、提高顧客滿意程度、降低成本、提高生產效率。2001年，旗下擁有瑞吉、喜來登、威斯汀、福朋等蓍名酒店品牌的喜達屋集團，開始引入六西格瑪的文化與理論，嘗試使用六西格瑪管理法，并取得了巨大成就。隨著六西格瑪在喜達屋集團的成功應用，其他飯店也開始注意到六西格瑪在質量管理方面的威力，并意欲采用推行。飯店在引入六西格瑪時不可以隨意而為，而應當首先弄清楚六西格瑪的根本要義，并在這些觀念指導下從事項目的實施工作。

1.六西格瑪的終極目標是使顧客滿意，并通過傾聽顧客聲音確定六西格瑪項目

一般人認為六西格瑪的目標是改進產品服務的質量，實則不然，六西格瑪的終極目標是使顧客滿意并增加企業利潤。在改進質量的目標下，許多飯店只是做一些具有吹捧鼓動性質的質量規劃，并未從根本上解決問題，但在“使顧客滿意”的目標下，找出“做什么事情”才能讓顧客滿意并增加企業利潤，因此傾聽顧客聲音才是最關鍵的。“做什么事情”這一問題并不應由飯店中的任何一名職員包括經理來決定，而應該詢問顧客，如果能通過顧客正確地識別并解決這些問題，企業就會讓顧客滿意，并節省資金。這種決策失誤經常發生，有些飯店經營者僅憑自身喜好來主觀斷定客戶需求比較復雜，但事實上許多客戶的需要可能非常簡單（如上餐或結賬速度快一些、服務態度更親切一些等），經營者對此若一無所知，最終只會蒙受重大損失。為此，在“使顧客滿意”這一目標的指導下，經營者應通過征詢顧客意見、傾聽顧客聲音、收集信息，在數據統計的基礎上做出改進哪項工作的決定。也正因如此，飯店業中客人投訴情況及相關數據是確定六西格瑪項目的一個重要依據。

2.六西格瑪的關鍵是解決產生缺陷的根本問題，解決問題的根本途徑是優化工作流程

在飯店業中，傳統的質量改進方案，或者是以某些鼓動性的口號，要求員工把工作做得更好，或者只將注意力局限于最終產品與服務，在客人投訴后對員工實施懲罰措施，以避免其在日后再犯類似的錯誤。這在一定程度上是有效的，可以使飯店的質量水平提升至3σ～4σ的水平，但它仍然存在著1%的缺陷率，這種缺陷率意味著一百位客人中仍然有一位顧客不滿意。由此可以看出，傳統的質量管理方法是 “管理質量問題”，與這一作法不同，六西格瑪采用的是 “根除質量問題”的作法。它不是挑出有缺陷的產品服務或在缺陷產品服務產生后去進行彌補挽救，而是要在優化工作流程的過程中找出產生服務缺陷的關鍵問題并對之加以解決，從根本上消除那個1%的缺陷。

六西格瑪解決問題主要是基于流程的持續改進，只要存在工作流程就存在改進機會，飯店中許多項目如入住登記服務、客房清掃服務、上菜服務、結賬服務等甚至維修工作都有規定的服務程序與標準規格，但一貫遵循的流程不一定是能令顧客滿意的，有時服務人員也可能因為各種原因不按要求流程工作，或因意外出現而導致工作失誤并引起客人不滿與投訴，六西格瑪正是要分析這些工作流程的合理性，并通過優化工作流程，在每一個細節上避免員工出現差錯。這樣做不僅可以極大地提高顧客的滿意度，而且還可以大量地減少由于補救缺陷所引起的成本增加（如有時在處理客人投訴時，為降低客人的不滿意感不得以免費送客人鮮花、果盤甚至為客人減免房費餐費等）。以桂林大宇飯店為例，飯店由于歷史較長，客房設備老化，工程維修效率低下，經常有客人就硬件設施維修不及時進行投訴，雖經各種方法進行改進，這一問題始終未能加以解決。引入六西格瑪管理方法后，六西格瑪團隊發現其原有工作流程為：客房服務員發現問題→通知客房部文員→文員下維修單→送單給工程部辦公室→辦公室分單→通知工程維修人員修理。經過分析，確定關鍵問題在于下單與送單之間在時間跨度上脫節，客房部文員為避免重復勞動，經常將維修單積累在一起送到工程部，從而耽擱了維修時間。經過數據收集，項目小組發現維修單的下單時間與送單時間跨度很大，從10分鐘到256分鐘不等。因此，原本10分鐘即可完成的維修項目，往往因送單延遲而延誤三四個小時。基于這一原因，飯店優化了工作流程，利用飯店內部聯網，將人工送單改為電腦網絡送單，這樣客房文員可隨時將維修問題通知工程部，將維修送單的時間壓縮至4分鐘，不僅大大提高了工作效率，同時降低了客人有關硬件維修方面的投訴，從根本上解決了問題。

三、飯店實施六西格瑪管理時應注意的問題

飯店具有一些明顯不同于普通制造業企業的特征，這些特點使得飯店在引入六西格瑪時必須要特別關注以下一些事項：

1.以數據為基礎制定決策

六西格瑪管理的要義源于數理統計，雖說與制造業企業相比較，飯店中定性的內容更多一些，而量化數據較少，但飯店在引入六西格瑪時也必須要以統計的數據為基礎，通過調查收集大量數據，尤其是與服務質量、工作效率、成本、效益等相關的各種量化數據，如顧客投訴案件的數量、服務耗費的時間、所需員工的數量等，結合傾聽顧客聲音的方式，確定影響顧客滿意度及財務效益的關鍵問題。數據的收集整理分析工作貫穿于整個六西格瑪的管理過程，無論是在界定階段、測量階段、分析階段以及控制階段，都需要以數據為基礎。通過數據，在界定階段飯店可以找出嚴重影響飯店運營的問題；測量階段飯店可運用各種統計工具測量各項工作的質量水平，得出相關數據；分析階段飯店可以借助于數據分析產生問題的原因；并在控制階段以數據為標尺控制改進的成果。

2.強化員工的服務流程意識，突破部門分割

制造型企業中的工作流程意識非常明顯，即便沒有用六西格瑪語言繪制過程，也會有一個“設定路線的人員”計劃并對工作過程進行物料流的跟蹤。而在飯店中，許多工作都是跨部門進行的，服務過程沒有起用路線設定員的傳統，所以各部門無法得知給定的工作是否及時到達指定位置（如前述桂林大宇飯店工程維修流程中送單環節的失誤），因此許多質量問題歸要究底都是源于系統原因，各崗位工作各自為政，沒有從全局的角度出發考慮效率及成本問題。引入六西格瑪后，飯店應強化員工的服務流程意識，將組織作為一個系統看待，重視突破橫向部門分割，加強各部門之間的聯絡與溝通，用“系統觀點”解決質量改進問題。

3.集團化的飯店應首選可普及程度較高的項目

與制造企業單打獨斗的情況不同，飯店的集團管理比較普遍。在集團化經營的前提下，飯店應選擇一些可普及程度較高的項目優先引入六西格瑪。六西格瑪雖說可以幫助飯店提高工作效率并降低成本，但這項工作也需要投入一定的人財物力，若能夠將已有項目的經驗推廣至全集團內部，可以攤薄成本，在很大程度上節約資源、降低成本。相反，若每家飯店都各自為政，僅以本飯店內的特殊情況確定六西格瑪的項目，勢必會增加飯店集團內部的資源耗費與成本。為此，飯店確定六西格瑪項目時，在財務效益、顧客滿意度、工作效率與質量的波動程度等因素相當的條件下，應首選一些在其他飯店同樣可以普及的項目推行六西格瑪管理方法。

在飯店中實施應用六西格瑪管理是一個既簡單又復雜的過程，關鍵在于飯店中的各級人員能否掌握六西格瑪的管理要義，選擇合適的項目，運用正確的管理方法。六西格瑪在喜達屋集團實施所取得的成績在飯店業掀起了一股熱潮，越來越多的飯店開始注意到這種先進的管理模式與方法，并加入到六西格瑪的隊伍中來。中國飯店業在過去的二十余年間，通過不斷地吸收、引進模仿國外先進的管理經驗，逐步壯大了自身的實力。在新一輪的六西格瑪管理浪潮中，中國飯店業不應只停留在模仿階段，而是應更深入地了解其管理內涵和方法，只有這樣才有助于迅速提高中國飯店業的整體服務質量和管理水平。

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