淺談國有企業的發展與管理

我國國有企業管理問題從完整意義上說，應該是適應組織外部環境和內部條件的變化，有效的整合、配置和利用有限的可獲資源，以實現企業既定目標的動態、創造性的活動。在我國國有企業的管理實踐中，受路徑依賴影響，一直將管理理解為通過計劃、組織、人事、指揮、控制各種職能的發揮，保障企業按預定的方向和規則運行，完全忽視了創新在管理中的重要地位，導致我國國企管理長期以來半死不活、效率低下。

中國的國有企業，不乏成功的倒子。四川長虹、青島海爾是中國國有企業最為成功的代表和典型。然而更多的國有企業卻是效益低下，產品積壓，連年虧損，職工下崗。為什么同樣的國有企業，卻有興有衰呢？我們進行國有企業改革，解決國有企業虧損的問題，不能不對此有所深思。

無論成功的國有企業，還是虧損的國有企業，長期以來教科書灌輸給我們的這些東西對國有企業的興與衰并沒有起決定性的作用。事實證明，國有企業并沒有因為這些因素而普遍生機勃勃，充滿活力，具有競爭力。同樣國有企業也并不是因為這些因素而普遍虧損。相反地，我們應看到，在目前的國有企業中，企業領導個人的素質、能力、品德往往發揮著極為重要的甚至是決定性的作用。企業領導個人吃苦耐勞、任勞任怨，一心為公，視職工為兄弟，關心職工勝過關心自己，嚴格管理，正直做人，帶動職工團結一心，刻苦鉆研，勤于思考，企業就能夠發展、興盛起來，甚至還可以使虧損企業起死回生、扭虧為盈。如果企業領導個人道德敗壞，損公肥私，爭權奪利，欺下瞞上，肆意揮霍，貪污腐化，不懂業務，不善管理，任人唯親，漠視職工生活，那么再有發展前途的國有企業也會敗在這些敗家子的手中。于是就可能出現富了方丈窮了廟現象，企業倒閉，職工下崗。

由此可見，目前決定我國國有企業興與衰的關鍵仍在于人治而不在于體制（或者說是法制）。就拿四川長虹和青島海爾來說吧。據說，20世紀80年代中期四川長虹的品牌可能還不如西安黃河的彩電品牌影響大，四川長虹也不如西安黃河的實力強。然而，四川長虹正因為有了倪潤峰，今天才發展成為中國的第一彩電品牌。而西安黃河，沒有了倪潤峰，今天卻在虧損的國有企業隊伍中徘徊。假如當初西安黃河有了倪潤峰，那么完全有可能今天的中國第一彩電品牌是西安黃河而不是四川長虹。同樣，假如海爾集團沒有了張瑞敏，那么海爾也絕不會是現在的海爾！假如當初張瑞敏到了其他的國有企業，那么完全有可能崛起另外一座海爾式的國有企業。又假如讓瓊民源、紅光實業這樣的股份公司的那些敗家子們老總去經營四川長虹、青島海爾，那么四川長虹、青島海爾恐怕也在劫難逃。

中國的國有企業之所以很少能像長虹、海爾一樣發展壯大起來，其原因之一，還在于國有企業還較多地存在一種摘桃子現象。所謂摘桃子現象就是當某一國有企業的領導人經過辛勤工作，苦心經營，使國有企業出現生機或取得極大的成績時，往往便可能由于不遂其上級領導之意或者其他種種原因而被免職或調離，其多年來辛苦工作、苦心經營的果實輕而易舉地被領導委派的其他企業負責人輕意摘取。而一個新的、平庸、無能、唯上甚至腐敗的企業領導往往又會把一個優秀的國有企業旦夕之間搞垮。這樣的企業敗類卻沒有任何體制或制約措施阻止他再調到另一個國有企業繼續當領導，甚至還會平步青云。所以摘桃子的現象愈多，能夠發展、興盛起來的國有企業就愈少，而虧損企業卻愈來愈多。幸運的是，四川長虹、青島海爾沒有被人摘桃子，所以才有今天的長虹和海爾。

這種種的事實說明，今天我國國有企業的發展與壯大，還過份地依賴”能人”。然而，即使是在國有企業中培養和成長起來的一些”能人”，也很少有能夠善始善終者。據報載，1987年國家有關部門評出的全國首批”金球獎”國企優秀企業家，十多年后的今天，碩果僅存只剩三人還在職。除調離崗位的外，有的人還走上犯罪的道路，典型的如于志安。象倪潤峰、張瑞敏這樣的”能人”對國有企業的發展與壯大是非常重要和必要的，但我們并不能完全依賴”能人”。”能人”什么時候、什么社會制度都有。”能人”無論在國有企業，還是私營企業、外商投資企業都可能成功。所以這并不是我們社會主義制度的優越性。

作為社會主義制度下的國有企業，我們應建立制度優勢，體制優勢。這種制度優勢、體制優勢應在于：能夠把最優秀最出色的企業家吸引并推選到國有企業的領導崗位上，使形形色色的”能人”愿意并能夠為國有企業貢獻力量；能夠必然地調動起職工的積極性、主動性、主人翁意識，使職工關心企業，努力工作；有完善的監督、制約機制，及時避免和制止損害國有企業利益的行為；保證企業的決策行為有序、高效、科學；那些平庸、無能、唯上、腐敗的國有企業領導能夠及時被淘汰。只有建立起這樣的國有企業制度或體制，才能使更多的國有企業發展和壯大，也才能減少國有企業的虧損與衰落，最終建立起真正有中國特色的社會主義國有企業制度。缺乏這樣的體制或制度，那么個別國有企業的發展與壯大只能是幸運，更多的國有企業虧損和衰落則不可避免。

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