家族企業核心問題探析

[摘要] 家族企業發展到一定規模時， 就難以再長大。家族企業怎樣才能不斷地創新， 保持企業持續發展，是當下急待解決的問題。本文概括了制約家族企業持續健康發展幾個核心問題，并對其展開論述和分析。

[關鍵詞] 家族企業核心問題

家族企業是指以血緣關系為基本紐帶，以追求家族利益為首要目標，以實際控制權為基本手段，以親情第一為首要原則，以企業為組織形式的經濟組織。中國家族企業總體還處于幼稚期，絕大多數還處在第一代創業階段，不可避免地出現了許多問題和“各領風騷三五年”的現象。“愛多”垮臺，“ 巨人”倒下，“三株”風波等知名案例不能不引起我們的深思。中國家族企業究竟存在著哪些致命的問題呢?本文將從作者的角度予以探析。

一、產權問題

在一般人的眼里，民營企業特別是家族企業，不應該存在產權問題，片面地認為家族企業產權天生就是明晰的。其實不然，家族企業發展過程中也存在產權問題。根據調查，家族企業的產權問題主要是產權的明晰以及產權制度的創新和優化問題。

1.產權明晰

產權明晰是建立一個成熟產權制度的基礎。分析家族企業產權明晰問題，要看家族企業的來源。從家族企業的來源看，有兩種情況：

第一種情況，企業由創業者獨資或與親戚、朋友合伙創辦，從誕生之日起就是家族企業。創業初期，家庭成員齊心協力，不計報酬、不在乎地位，多數產權不明確，特別是產生于20世紀80年代的這類企業，人們的“產權”概念模糊，共同利益淹沒了個人利益，血緣、親情紐帶往往高于資產紐帶，精神力量比利益驅動更有效。但當企業達到一定規模時，有了一定影響的時候，就有了董事長和總經理的區分，相應地也就出現了社會地位的不同，得到的社會尊重也會隨之不同，這時會使創業伙伴意識到地位的重要性，而且隨著家族成員不斷進入家族企業，家族成員因利益上的分歧容易產生矛盾，甚至會導致企業分裂。

第二種情況，家族企業的前身是全民企業或鄉鎮集體企業。這類企業產權不清的原因主要是所有者缺位，企業的最終所有者是“全民”或“集體”，而“全民”或“集體”作為一個經濟名詞顯然是模糊不清的，現實中存在的只是代表國家或集體行使權力的所有者代表，而所有者代表作為國家或集體的代理人而存在，并非真正的產權主體。

由此可見，家族企業發展到一定規模以后，可以通過兩種途徑明晰產權，一種是“分家”，自立門戶；二是政府主導下的改制。這兩種情況因家族企業的不同起源而不同。

2.產權優化

產權優化一般發生在兩種情況：

一是通過優化產權形成科學高效的決策機制。有的家族企業，產權雖然清晰，但股權結構不甚合理，影響了企業決策機制，制約了企業的發展，這時需要調整股權結構。企業的發展過程是一個以產權制度為核心的制度創新的過程。鄉鎮企業產權變革的軌跡：鄉鎮企業(產權高度集中于集體)——改制(股份制企業，許多成為家族企業)——股權再次集中——上市(大眾化)。表面上看，第一階段和第三階段都是產權集中，但性質有所不同，產權集中的對象不同，集中的基礎不同。后者是在產權明晰基礎上的調整，目的是為了形成有效的決策機制，為朝著更高層次的企業形態發展奠定基礎。

二是通過優化產權結構整合資源。隨著規模的不斷擴大，國內大多家族企業的發展都遇到了資金“瓶頸”和人才“瓶頸”問題。通過調整產權結構，出讓部分股權的形式可以突破這兩個瓶頸。

二、治理結構問題

家族企業比非家族企業有著更加復雜的公司治理結構。如圖1所示，非家族企業僅面臨由所有者、董事會與管理者3個治理機構所組合成的7種角色定位，包括企業主本身、董事會本身、管理者本身、企業主——董事會、企業主——管理者、董事會——管理者、企業主——董事會——管理者；而家族企業卻不然，由于家族因素的介入，從而導致家族企業要面臨各種復雜的角色定位。

圖1 非家族企業與家族企業治理結構比較

家族在企業發展中能否與企業主、董事會以及管理者三者之間有效整合，能否構建一個優化的公司治理結構是家族企業成長的關鍵所在，所以應在家族企業治理結構中引入家族理事會。家族理事會由企業內的家族成員組成，定期討論家族企業事務，發揮家族在企業中的積極作用。卡洛克和沃德(2002)將家族理事會引入了家族企業治理結構(圖2)。

圖2 家族與企業管理的平行結構

關于家族企業治理結構進行研究，可以分為五個層面進行研究：

第一個層面，也是最簡單的分析方法，只研究董事會。

第二個層面，集中在企業主、董事會與管理者的“公司治理三角”上，外加家族因素，這是許多研究者的分析視角，主要討論代理問題。

第三個層面，運用更全面的整體觀點審視當今社會經濟環境中的網絡組織，這個研究層面較第二個層面放大到雇員、供應商和顧客(被視為企業公民)上。

第四個層面，將研究的視野再放大到政府、環境和社會，研究強調政府、環境對企業可持續發展所擔負的責任。

最后一個層面，按照全球化觀點，將經濟制度、文化、價值觀和規范等范疇納入公司治理結構之中。

三、權力繼任問題

家族企業權力繼任問題，包括所有權和經營權的繼任兩個方面。對于家族企業所有權繼任問題而言，線索是清晰的，一般是在家族內部進行所有權的轉移，“子承父業”是一種最常見的方式，大多數人也認為順理成章。而經營權的繼任問題，即家族企業總經理(或CEO)的繼任，情況就比較復雜，因而研究的現實意義似乎也更大。

權力繼任是企業生存和發展中的重要轉折點。權力繼任被認為是企業最重大的戰略決策問題之一。有關權力繼任問題的研究大致可分為三個方面：

1.關于權力繼任影響因素的研究

影響企業權力繼任的因素是多種多樣的。從大的方面講，這些因素無非是企業內部因素和企業外部因素。企業外部因素又可分為宏觀因素(如民族文化、法律體系等)和市場環境因素(如行業競爭、經理人市場和信用體系健全情況等)。企業內部因素主要是企業的績效、公司治理結構、企業自身的特點等。這些不同的因素對權力繼任的頻率、時機、來源和方式產生不同的影響。

2.關于權力繼任模式的研究

權力繼任模式是一個復雜的過程，這一過程由前任離任和后任繼任兩個事件所組成。歸納國外關于權力繼任模式的研究，一般從兩個方面來描述權力的繼任模式：一是繼任者的來源，二是前任離任時的情境。

繼任者的來源一般可分為內部繼任和外部繼任。“子承父業”是家族企業常見的一種方式，對于這種繼任情況，后代繼任者的選擇、培養、交接班的時機、策略以及接班人計劃的制定是有待深入研究的領域。當然，家族企業也有外部繼任，即將經營權交由職業經理掌控的例子，家族企業何時引入職業經理人，選擇什么樣的人出任職業經理，如何激勵職業經理，職業經理人引入后的家族企業文化協適等，都是有待研究的問題。

前任離職時的情境又一般可分為自然離任和強迫離任。自然離任是在離任者和繼任者都在充分準備的情況下的繼任，一般發生在董事會任期結束、或者老一代創業者年齡較大，由于體力、精力原因或出于培養下一代的考慮發生的繼任事件。強迫離任則是前任不愿意或沒有準備好的情況下，出于各方面的壓力而不得不放棄經營控制權的離任。因而權力的繼任模式大致就有四種類型：志愿離任、內部繼任，志愿離任、外部繼任，被迫離任、內部繼任和被迫離任、外部繼任(Khurana，Rakesh，and Nitin Nohria，2000)。

3.關于權力繼任與企業績效關系的研究

國外關于繼任與企業績效的研究非常豐富，認為家族企業不同的繼任模式受內外部約束條件的制約，而不同的繼任模式又會對企業績效產生影響。研究不同的繼任模式對企業績效產生何種影響以及通過什么途徑對企業績效發生作用是一個很有意義的研究課題。

以上三個問題是家族企業生存發展過程中的基本問題，在這三個問題當中，產權是核心，是企業制度創新和發展的主要脈絡，是家族企業發展的決定性因素。治理結構是關健，家族文化和家族力量的存在是家族企業有別于其他公眾公司的獨特之處。權力繼任則是企業生命周期中最為重要的事件。

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