什么是戰略

“企業戰略”的概念是隨著產業革命和經濟的發展而逐漸形成的。1965年，安索夫出版了第一本有關戰略的著作《企業戰略》，成為現代企業戰略管理理論的研究起點。20世紀80年代以后，現代戰略理論經歷了結構學派、能力學派、資源學派的爭辯逐漸走向成熟。

一、有關戰略的定義

“戰略”一詞來源于希臘字“strategos”，本來含義是“敵對狀態下將軍指揮軍隊克敵制勝的藝術和方法”。戰略是一個軍事概念，克勞塞維茨在《戰爭論》中對戰略的定義是“為了達到戰爭的目的而對戰斗的運用”，毛澤東在《中國革命戰爭的戰略問題》闡釋：“研究帶有全局性的戰爭指導規律，是戰略學的任務。研究帶局部性的戰爭指導規律，是戰役學和戰術學的任務。”企業經營做為一種博弈性的活動，和戰爭有類似的地方，但是經營和戰爭最大的不同就在于：戰爭是為消滅戰爭本身而進行的，戰爭的戰略問題是為結束戰爭而規劃的，有一個終點的展望，而經營是為延續經營而進行的，希望能夠永遠的延續下去，這就使得企業的戰略研究不能完全借用戰爭的戰略模式，而體現出自身的獨特性。

有關戰略的定義有很多，長久以來，這個詞被模糊不清地以不同的方式使用著，本文首先把一些有代表的定義歸納如下：

1.安德魯斯的定義

20世紀60年代，哈佛大學的安德魯斯（Andrews）對戰略進行了四個方面的界定，將戰略劃分為四個構成要素即市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望、社會責任。其中市場機會和社會責任是外部環境因素，公司實力與個人價值和渴望則是企業內部因素。他還主張公司應通過更好地配置自己的資源，形成獨特的能力，以獲取競爭優勢。1971年，在其《公司戰略概念》一書中，提出了制訂與實施公司戰略的兩階段戰略管理模式，將戰略定義在公司能夠做的(組織優勢和劣勢)與可能做的(環境機會與威脅)之間的匹配，提出了戰略過程中的SWOT分析框架，將公司組織與外部環境關系通過戰略銜接起來。安德魯斯認為，企業總體戰略是一種決策模式，它決定和揭示企業的目的和目標，提出實現目的的重大方針與計劃，確定企業應該從事的經營業務，明確企業的經濟類型與人文組織類型，以及決定企業應對員工、顧客和社會做出的經濟與非經濟的貢獻。從本質上講，安德魯斯的戰略定義是要通過一種模式，把企業的目的、方針、政策和經營活動有機地結合起來，使企業形成自己的特殊戰略屬性和競爭優勢，將不確定的環境具體化，以便較容易地著手解決這些問題。

2.魁因的定義

美國達梯萊斯學院管理學教授魁因認為，戰略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結合成一個緊密的整體。一個制定完善的戰略有助于企業組織根據自己的優勢和劣勢、環境中的預期變化，以及競爭對手可能采取的行動而合理地配置自己的資源。魁因對此定義作過進一步的解釋，認為戰略應包括以下內容：

(1)有效的正式戰略包括三個基本因素：a．可以達到的最主要的目的(或目標)；b．指導或約束經營活動的重要政策；c．可以在一定條件下實現預定目標的主要活動程序或項目。在魁因的定義中，確立一個組織的目標是戰略制定過程中一個不可缺少的部分。

(2)有效的戰略是圍繞著重要的戰略概念與推動力而制定的。所謂戰略推動力是指企業組織在產品和市場這兩個主要經營領域里所采取的戰略活動方式。不同的戰略概念與推動力會使企業的戰略產生不同的內聚力、均衡性和側重點。

(3)戰略不僅要處理不可預見的事件，也要處理不可知的事件。戰略的實質是建立一種強大而又靈活的態勢，為企業提供若干個可以實現自己目標的選擇方案，以應付外部環境可能出現的例外情況，不管外部力量可能會發生哪些不可預見的事件。

(4)在大型組織里管理層次較多，每一個有自己職權的層次都應有自己的戰略。

魁因的定義與安德魯斯的定義有類似之處，它們都屬于廣義的戰略定義。

3.安索夫的定義

美國學者安索夫（Ansoff）在研究多元化經營企業的基礎上，提出了“戰略四要素”說，安索夫認為，戰略的構成要素應當包括產品與市場范圍、增長向量、協同效果和競爭優勢，戰略構造應是一個有控制、有意識的正式計劃過程;企業的高層管理者負責計劃的全過程，而具體制定和實施計劃的人員必須對高層管理者負責，通過目標、項目、預算的分解來實施所制訂的戰略計劃。企業在制定戰略時，有必要先確定自己的經營性質。企業無論怎樣確定自己的經營性質，目前的產品和市場與未來的產品和市場之間存在著一種內在的聯系，安索夫稱這種現象為“共同的經營主線。”通過分析企業的“共同的經營主線可把握企業的方向，同時企業也可以正確地運用這條主線，恰當地指導自己的內部管理。

4.明茨伯格的定義

明茨伯格的定義包含以下內容：

(1）戰略就是企業為了收益制定的與組織使命和目標一直的最高管理層的計劃。

(2）戰略是一種模式，即長期行動的一致性。這兩個定義描述都有其合理性，組織為前途而發展計劃，而且也根據過去形成模式。前者稱作預期的戰略，后者稱作已實現的戰略。

(3）戰略是一種計策。戰略實際上是一種從計劃向實現流動的結果。那些不能實現的戰略在戰略設計結束之后消失，脫離準備實施的戰略的渠道。而準備實施的戰略與自發的戰略則通過各自的渠道，流向已實現的戰略。這是一種動態的戰略觀點，它將整個戰略看成是一種行為流的運動過程。

(4)戰略是一種定位。

(5)戰略是一種觀念。這一定義把戰略看成為一種觀念，它體現組織中人們對客觀世界固有的認識方式。企業的經營者對客觀世界的不同認識會產生不同的經營效果。

根據亨利·明茨伯格的觀點，戰略管理學派分為十個學派，它們是：設計學派：將戰略形成看作一個概念形成的過程；計劃學派：將戰略形成看作一個正式的過程；定位學派：將戰略形成看作一個分析的過程；企業家學派：將戰略形成看作一個預測的過程；認識學派：將戰略形成看作一個心理的過程；學習學派：將戰略形成看作一個應急的過程；文化學派：將戰略形成看作一個集體思維的過程；環境學派：將戰略形成看作一個反應的過程；結構學派：將戰略形成看作一個變革的過程。

這十個學派可以分成三類。從性質上看，最前面的三個學派屬于說明性的學派，它們關注的是戰略應如何明確地表述。其后六個學派對戰略形成過程中的具體方面進行了思考，它們側重于描述戰略的實際指定和執行過程，而不是側重于描述理想的戰略行為。最后一個學派是其它學派的綜合。但各個學派都是從某個角度定義和論述企業戰略。

5.邁克爾.波特的定義

邁克爾.波特認為戰略是一種獨特有利的定位，有賴于獨特的活動，以提供獨特價值；是由獨特而有價值的定位所創造出來，它涉及一連串不同的活動。戰略定位的本質是選擇與競爭對手有所差別的活動；戰略是制造競爭中的取舍效應，本質是選擇何者不可為；戰略就是創造各向企業活動的整合，在企業的各項經營活動中建立一種配稱。“配稱”就是對各項活動之間的配合不斷優化，持續改進，從而發揮協同效應，起到1＋1>2的作用，產生對手無法模仿的持續競爭優勢。在波特的戰略觀中，所謂的“定位”就是競爭空間的選擇，以及如何在一個競爭空間中通過優化價值鏈產生競爭優勢。

二、筆者對戰略的理解

以上這些學派都指出了形成競爭優勢的若干關鍵要素，但任何一種理論都無法成功地單獨給出圓滿闡釋：沒有組織資源、核心能力作為支撐，定位只能是空中樓閣，可望而不可及。同樣，沒有對目標市場、競爭格局清晰的洞察，并確立明晰的公司方向和產業先導，組織資源、能力都會因迷失發展方向而無所適從。最終，除非組織架構、文化體現了公司定位及能力，否則他們將缺乏生命力。通過實證研究，學者們也發現，優秀的公司能成功地適應挑戰并不是因為他們在某一方面（如定位、企業能力）做得比別人好，而是因為他們的戰略有效地把定位和企業資源、能力、組織／文化整合在一起。因此，我們有必要突破傳統上只從某一方面對戰略加以研究的思路，而運用系統的、互動的觀點將定位、資源、能力、組織／文化等戰略要素進行整合，用以對謀求競爭優勢的途徑加以系統的闡述。

基于上述思路，結合各方面的觀點，筆者對戰略有以下認識。

1.戰略的含義

根據各學派對戰略的解釋以及各流派的發展，筆者所理解的戰略就是一種思想，是一種思考企業發展思路的思考模式，是企業為了永續經營和不斷發展壯大而對未來的企業資源配置和市場業務所做的一種提前規劃，是企業為獲得持續的競爭力而進行的主動的籌劃、策略和計劃。它解決企業該做什么、怎么做，并且如何做好的問題，它也回答了企業現狀如何，去往何處和怎么達成目標的問題。戰略需要企業在分析自己經營的外部環境和內部條件基礎上，做出具有長遠性和全局性的構思和規劃。按照競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業“想做的”（即企業的目標、企業的使命、愿景）、“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環境的機會和威脅）之間的有機組合（見下圖中陰影部分）。

從上圖我們可以清晰地看到，戰略就是找出你既想做、又可做，而且能做的，這就是一個企業該做的，而要做好，還要注意三者的配稱問題。從上圖我們也要注意企業是在一個大的生態環境里，企業的戰略環境就是由企業生存、發展的外部環境形成，它是企業及其利益相關者構成的集群，是一種復雜的生態系統。企業和戰略環境的關系是一種依賴與互相制約的關系，由于信息網絡化、經濟全球化，企業戰略的競爭環境發生了前所未有的變化，企業競爭的范圍與合作空間無限擴大，進入了一個無“疆界”的競爭時代，許多產業也正在走向整合，很難界定產業的起點與終點，技術邊界也在模糊，但是企業如果想謀求長遠，都必須注意在大的生態環境中的和諧共生的問題。

戰略的目的應該平衡現在和未來的利益，戰略的著眼點不應是保持優勢，而應是摧毀優勢，創造連續的先動優勢；戰略應該是通過獲取連續的短暫優勢而建立持久優勢；企業應在集中與整合中平衡控制力與應變力。戰略的目的是創造價值和建立新優勢。任何企業所擁有的資源都是有限的，對企業的最大挑戰就是如何把稀缺資源用于培養那些真正符合企業長期戰略目標的能力，使自己選擇的做法既適合自己、順應環境，又與眾不同。

企業是一個生命體，企業生命周期的長短依賴于其自身對戰略環境的適應能力和協同進化能力，企業的使命就是謀求與戰略生態環境的和諧共生關系。

美國管理學家喬爾.羅斯曾說，“沒有戰略的企業就像一艘沒有舵的船一樣只會在原地轉圈，又像個流浪漢一樣無家可歸。”中國企業家必須用前瞻性的戰略思維來打造在全球整合資源的能力，同時企業必須在多元化發展空間中做出與其核心競爭力緊密聯系的審慎的取舍，以培植公司新的競爭力為核心，探尋維持和發展公司持久優勢的途徑。

現代企業面臨的是一個社會、經濟和科技迅速發展的環境，我國又處于體制轉軌時期，這進一步加劇了環境的不確定性。因此，企業必須盡快樹立戰略觀念，將戰略管理作為企業經營的首位活動，借鑒各個學派給我們的啟示有效分析外部環境和自身資源條件，及時把握機遇，迎接挑戰；堅持改革與發展，建立不斷學習型組織；不斷建立與發展企業的核心競爭力，爭取獲得長期的競爭優勢。中國企業尤其是國際化經營的企業，在未來可以充分借助跨國戰略聯盟這一形式，在充分認識自身優勢和劣勢的基礎上，培育自己的核心能力，尋找合適的戰略合作伙伴，并且注意加強聯盟雙方組織文化的融合和聯盟的風險防范，從而在國際市場中謀求生存和發展。

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