標桿管理及其在我國企業中的應用

[摘要] 本文在介紹和引用西方的標桿管理理論的基礎上，通過對我國企業實施標桿管理的實踐情況的調研，找出其實施中存在的問題，并結合實踐對標桿管理有效應用進行了探討。

[關鍵詞] 標桿管理學習型組織創新競爭

標桿管理由美國施樂公司最先采用，用以應對日本同行業的競爭壓力， 因取得良好的效果而被西方國家許多企業采用。20世紀90年代，標桿管理成為與企業再造、戰略聯盟并稱的三大管理思想。按照美國生產力與質量中心定義：標桿管理法是一個系統的、持續性的評估過程，通過不斷的將企業流程與世界上居于領先地位的企業相比較，獲得幫助企業改善經營績效的信息。標桿管理從實質上是一個模仿、學習和創新的過程。

一、標桿管理在我國企業中的運用

1.標桿管理在我國企業的實踐情況

標桿管理理論在20世紀90年代引入我國，大部分企業在運用中還屬于初級階段，對標桿管理的理解和運用還不成熟。中國海洋石油公司、上海光明集團、萬向集團、海信等國內企業正在實踐標桿管理理論。

中國海洋石油公司（以下簡稱中海油）在2001年開始實施標桿管理。中海油對標的主要企業是名列世界第14位的挪威石油公司。中海油的分析人員把與競爭力有關的指標分解為六個大項十八個子項的，其中中海油除了銷售凈利率一項指標占優勢之外，其他各項都處于劣勢。對標之后，中海油的觀念發生了實質性變化，競爭能力不斷提高。

但是，也有一些企業在借鑒學習過程中遭遇失敗。20世紀90年代中期是中國餐飲企業開始研究和模仿“洋快餐”的初期，如“紅高粱”和“榮華雞”這兩個中式快餐連鎖一度在全國范圍內構建了一定規模和數量的連鎖店，但他們對“麥當勞”、“肯德基”只是表面的簡單的模仿，忽視了標準化管理、強大的供應鏈整合能力以及依靠細節制勝的文化營銷手段等企業成長的本質因素。最后，無論是“紅高粱”還是“榮華雞”都消失了。

此類實施標桿管理或認為自己在進行標桿管理實施的企業，無論是成功和失敗，都為我國其他企業實施標桿管理提供了豐富的經驗教訓，也是我們系統研究標桿管理的實踐基礎。

2.我國企業實施標桿管理中存在的問題

本文開展了針對北京市中關村地區企業的標桿管理實施情況的調研，以小見大，借以研究我國企業實施標桿管理的現實狀況。

(1）從調查所得的結果看出，有75%的企業向其他優秀企業學習過，但是大部分的企業并不明白自己在進行標桿管理，有40%的被調查者沒有聽說過標桿管理，30%的只是聽說過標桿管理但并不了解其具體內容，只有2%的深入學習過。可以看出，中國的企業很多都是標桿管理的實踐者，但缺少系統的學習，標桿管理在我國還未形成固定的管理體系，人們對于它的認識還不充分。

(2）實施過程中出現的問題。首先，很多企業的標桿管理方案制定小組的成員多為中高層的管理人員，缺乏對公司基層實踐活動的了解，影響了方案制定的準確性和可行性。其次，我國企業的很多標桿管理方案制定過程中缺少員工的參與，同時對員工的教育培訓工作進行得不到位，員工不清楚整個標桿管理的實施流程。再次，由于信息收集人員的素質以及信息的可獲得性較差，使得企業在進行標桿管理時會遇到信息收集的障礙。同時，我國開展標桿管理的時間較短，企業的創新能力不強，對方案的可操作性把握不足，也是造成方案的失敗的一個重要原因。

二、標桿管理在我國實施的影響因素

1.文化因素

在中國傳統文化中，儒家和道家文化共同構成了中國傳統文化的主流。儒家文化提倡“自強不息，自我奮斗”，而標桿管理卻倡導相互學習，依靠借鑒別人的先進做法，進行改革性創新，因此，自強不息的儒家文化一定程度上影響了企業間資源的有效分享。道家則主張清心寡欲，與世無爭，順其自然，這必然與作為競爭性工具的標桿管理相違背。同時，長期的農業經濟結構，狹隘的小農意識又導致對競爭的態度褊狹，企業間的合作的氛圍不夠充分，影響了實施標桿管理的信息交流。

2.經濟法律因素

(1)經濟發展水平不平衡。改革開放以來，我國的經濟迅速發展，但各地區經濟發展狀況不平衡。在經濟發達的地區企業間的競爭激烈，而在經濟較為落后的地區，企業的競爭意識薄弱，競爭程度較低，在這些地區開展標桿管理的動力較弱。

(2)知識產權法的實施力度不夠。標桿管理需要企業間互相學習，在學習過程中會涉及到競爭情報等重要的信息，這些信息通常是企業的商業機密。在我國知識產權保護機制不完善的情況下，即使許多企業有互相交流彼此提高的愿望，由于擔心自己的商業機密在毫無保障的情況下被別人獲取，企業與企業之間的交流與學習也將受到阻礙，這些情況都影響了標桿管理中信息收集的完整性和有效性。

3.企業自身的因素

(1)人員因素。我國企業的領導者對標桿管理的認知不夠，與員工缺少溝通，競爭意識薄弱，影響了企業實施標桿管理的動力，減弱了標桿管理的執行力。同時，由于人們不愿挑戰權威，把向領導提出問題、與領導有不同意見被視作對領導的不尊敬，這樣就遏制了員工的參與企業管理的積極性和主動性。同時，企業領導者 “好高騖遠、好大喜功”的心態，盲目的選擇超出自己能力的標桿企業，導致較強的挫折感而放棄標桿管理。

(2)組織結構因素。我國許多企業仍然采用傳統的直線職能制的組織結構形式，組織層次多，橫向聯系較差，信息很難順暢的傳遞，員工的被控制感很強，不利于發揮自己的潛力，因此，員工的好奇心、敢于試驗以及適當冒險等價值觀被壓抑，不便于建立學習型組織，不利于標桿管理的推廣。

三、我國企業實際實施標桿管理的對策建議

1.營造學習、創新的企業文化

組織的成功變革最需要的就是要有開放求變的企業文化。管理者應該確保組織文化支持并且鼓勵“我們可以向任何人學習”的態度，培養員工“活到老學到老”的理念。標桿管理本質上是一個學習創新的持續的過程，要營造勇于改革創新的氛圍，摒棄墨守陳規的工作模式，鼓勵員工大膽的創新。

2.標桿對象的選擇要恰當

對于標桿對象的選擇，可能來本企業內的優秀部門、同行業的優秀企業，因為相同行業的技術流程科技成分相同，有利于相互學習和補充。也可以來自完全不同的行業，原因之一是與自己的直接競爭對手比較，雙方都會感到有壓力，同時關于競爭企業的信息不易獲得。實際上，本行業離標桿對象越遠，就越有可能取得突破性進展，制定的戰略在本行業內不易被模仿，能夠保持自己的競爭優勢。比如美孚石油公司通過學習麗嘉-卡爾頓賓館的各個服務環節，構建和維持友好服務的系統。

3.建立完善的競爭情報系統

首先，強調企業倫理問題，建立企業與企業之間的行為規范，在一定程度上界定出信息的可共享程度，使企業雙方明白可以通過分享信息相互受益，通過制定相關的信息交流合同，以此約束企業雙方的行為。同時，也可以通過雙方信任的第三方來實現信息的共享，保證公平與誠信。

其次，建立信息收集機構。對各大公司在公共期刊上和網站上發表的管理信息以及近10年經濟報表進行預測分析，尤其應關注和學習行業外的企業，學習他們先進的管理思想，從中領悟新的道理，防止在行業內產生雷同現象。

4.注重以人為本的全員參與

高層管理者的支持是推行標桿管理的首要條件。管理者應該以看得見的方式在組織內部推行標桿管理，定期到基層實習，加強與員工的交流，以此影響員工的態度，加強執行力。同時，管理者應該對員工進行授權，提高員工的主動性。

標桿管理的實施更離不開一線員工。首先，員工有豐富的實際經驗，了解企業管理中存在的問題，并且對這些問題有深刻的認識，能夠對企業改進方案提出重要建議；其次，標桿管理的最終執行依賴員工，如果他們對標桿管理不了解，就會造成管理混亂，嚴重影響標桿管理的進程。因此，企業應該加強對員工的標桿管理培訓，讓員工參與決策。

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