文化融合是企業聯合重組成功的內在條件

[摘要] 企業文化能否有效整合，是企業聯合重組能否成功的關鍵環節。企業文化整合的方式多種多樣，關鍵是核心理念的融合、企業精神的整合。

[關鍵詞] 文化整合；企業聯合；兼并；企業文化建設

[中圖分類號] F279.23 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-6470(2007)01-0101-02

隨著國有經濟布局戰略性結構調整，以市場為導向，以增強核心競爭能力為目標，以擴大企業規模和實現一體化經營為特征的企業聯合重組、并購兼并已成為國有企業改革的重要環節。

成功并購聯合重組的企業會產生1+1>2的效應，促進資源向優勢企業集中，壯大公司競爭實力，也成為企業擴大規模、提高效率、實現雙贏的重要手段。但有的企業兼并聯合重組后，并不完全像當初人們所想象、期盼的那樣效果明顯。國際權威調查機構科爾尼管理顧問有限公司調查歐美和亞洲的115個交易額超過l0億美元的并購案例后得出結論：過去幾年里國際上大的企業并購案中，65％是失敗的，沒有達到預期的協同效應和財務回報。麥肯錫咨詢公司也對公司重組做過一次大規模調查，得出同樣發人深省的結論：重組10年后只有近1／4的公司獲得成功。他們分析原因，得出的一個結論就是：文化的差異和沖突是導致并購失敗的主要原因，重組方企業文化不能很好融合是其中的關鍵因素。所以說，企業聯合重組并非一拍即合、一合就成，更不是簡單意義上的一合就靈。

企業文化決定著企業的持續健康發展，并購聯合企業消除文化障礙，進行文化的有效整合是決定并購重組能否成功的關鍵執行要素和執行環節。不論企業是何種方式進行組合，成功的重組都不僅僅取決于交易要點的有效執行，而且更取決于并購后文化的融合，只有這樣，企業才會達到重組的初衷。

就企業文化本身特性來講，不同民族、不同地域、不同社會、不同時期的不同企業有著不同風格的文化。即使兩個企業在地域、環境、設備、行業等十分相近的情況下，企業的組織機構、人員結構狀態不同，生產條件不同，經濟基礎不同，面對的競爭壓力不同，分析問題、處理事務的思考方式不同，在文化上也會呈現出不同的特色和魅力，分別有著各自不同的文化元素，以不同的文化表現形式影響著企業的運作。所以，企業兼并聯合重組后，難免會有文化的沖突與碰撞，難免會對企業決策、執行力、員工團結等產生影響，所以在進行聯合重組過程中，不可忽視企業間的文化融合。

文化融合不能簡單化視之。有人認為文化整合就是重組企業執行一套統一的管理制度，強行推行一套統一的文化理念、形象標識。其實，企業文化的融合不是簡單意義上的資產優化、業務調整、管理整合，更不是幾個“秀才”閉門造車，堆砌辭藻，搞幾條令人眼花繚亂的理念，提幾條表面起轟動效應的口號，而是需要踏踏實實地調查研究，找出共性、區別個性，繼承傳統、與時俱進，甄別梳理、整合提煉……需要大量艱苦細致的工作和長期不懈的努力。總的說來，企業文化的成功整合需要從以下幾個方面著眼。

一、企業成功的文化融合，首要條件是企業領導者思想上對文化融合的認知和重視。應該認識到沒有文化的真正融合，就難以保證企業健康持續的運作。雖然企業聯合重組暫時會產生一定的轟動效應，但沒有文化的良好整合，新企業未來的健康持續發展就缺乏了支撐。所以，企業領導要對文化融合工作的各方面給予高度支持，親歷親為，保證企業文化建設工作的有序進行。

二、企業文化的融合，離不開員工的共同參與和認同。企業文化建設的主體是員工，離開了員工的文化就是缺乏根基的空中樓閣。要利用多種形式引導、動員、組織員工積極投身到文化建設中來，使員工產生變革的需求和動機，明白揚長避短的融合趨勢，這既是參與過程，又是潛移默化、自我教育的過程。

文化融合的本質實際上是一個企業重新建立共同心理契約的過程，是一個統一思想認識、打造感情基礎、構建同心同德團隊的過程。核心是形成統一的價值觀，使企業的使命、愿景和理念被企業員工接受、認同并落實到行動，成為新企業盡快步入正常運轉并健康快速發展的精神動力和思想保證。

三、企業文化的融合關鍵是核心理念的融合，企業精神的整合。這與企業文化建設并行不悖。企業文化建設從廣義上講，核心部分就是理念的培養和塑造，狹義的企業文化建設直接指的就是理念的塑造。所以，文化融合關鍵是核心理念的融合。

企業文化的融合方式有著多樣性，應該區別對待。具體要看一個集團的創立是先有小公司逐漸發展起來的，還是先有了子公司然后由子公司合并而成的。雙方是強強聯合，還是強弱兼并。國內企業文化專家經過調研也認為：如果并購方的文化為強勢文化，被并購企業員工對并購企業的企業文化認同度很高，則被并購方接受并購方的企業文化；如果并購雙方的企業文化強度相似且互相欣賞，愿意調整原有文化的一些弊端，那么并購雙方在文化融合方式上宜相互滲透，互為補充，在對原有文化進行不同程度調整的基礎上，形成新的更高層次的文化，并使之盡快為新的企業員工共同接受；如果并購雙方均具有較強的優質企業文化，企業員工不愿改變，同時，并購后雙方業務相對獨立，不會因文化不一致而產生矛盾沖突，那么并購雙方的原有文化可暫時保持不變，根據重組后的企業發展，兼容并蓄，再逐步整合創新出新的企業文化。

四、企業文化的融合最重要的是雙方要堅持互相尊重的原則。要擺正“誰適合誰，誰融合誰”的心態，并非“誰吃掉誰，誰吞并誰”，相濟相補，求大同、存小異，建立信任，從“文化融合”是企業實現“進化”的有效方式和必然途徑來認識文化融合的必要性和必然性，用高度的企業責任感、使命感來約束和規范自己的言行，用積極的態度對待、參與融合工作。

當前，我國企業文化建設總體講還是初級階段，雖然有海爾“文化先行”的典型經驗，國內還有諸如寶山鋼鐵集團公司、攀枝花鋼鐵集團公司、樂凱和柯達、一汽和大眾等企業的先進做法，但是，對于我國其他諸多企業來說，并不能代表文化融合有固定的運作模式。家有所異，各有不同。所以在運作當中，應該充分考慮它的個性，結合實際，靈活操作，打造企業的“合金”文化，只有這樣，才能成功實現企業的真正融合，實現真正意義上的貌神合一。

作者系邯鄲礦業集團黨委書記

責任編輯： 陸焱