“高端”不勝寒

試圖以體驗式營銷逃脫價格戰(zhàn)囚徒困境的中國家電零售商們出師未捷

假使有人能指條明路，剎住價格戰(zhàn)在家電零售商中的蔓延之勢，它們一定感激不盡。

要是真的不存在這么一位上帝，那么好，家電零售商們就學著自我拯救。

黃光裕就這么做了。他在北京商業(yè)旺地高調實踐“中、高端體驗式消費”理念，希望借此徹底擺脫價格戰(zhàn)的夢魘。不幸，試驗只堅持了三個月。2006年12月15日，國美的鵬潤高端電器項目暫時停業(yè)整頓。重新開張后的鵬潤更名為“國美鵬潤電器”，重回低價競爭原生態(tài)，其采購、管理、營銷等與國美其他店鋪無異。

向中高端突圍的國美一頭撞在了國內消費者鐵壁般頑固的消費習慣上。

不過這次，對手們未必會幸災樂禍。這家國內最大的家電零售商面臨的困境也是蘇寧、順電、大中和其他各色本土家電零售商們共同的難題。過去幾年，連鎖零售需要的規(guī)模效應讓它們忙于跑馬圈地，價格戰(zhàn)的魔鬼也因此悄然附體。這導致國內主要家電連鎖廠商的單店面積每平米銷售額平均下降了30％。危險的局面產生了：利潤下降，運營管理成本上升，資金鏈面臨的風險凸顯。

為了沖出“低價圍城”，國美們在2006年不約而同開始嘗試向高端電器銷售轉型，做法大同小異：賣場中的廠商促銷員改為自己的雇員，提成制度改為固定工資制度，更加注重用戶體驗……如能成功，這些做法將催生出一種新的商業(yè)模式——員工花更多精力到真正有消費能力的中、高端顧客身上，彼此之間逐漸形成穩(wěn)固的關系。這并非異想天開，而是產業(yè)規(guī)律。百思買早在1998年就經歷過同樣的轉型。中國家電連鎖業(yè)的門店平均毛利率不到10％，百思買卻超過25％—這就是當年轉型成功的結果。

不幸的是，國美們面臨的處境比百思買當年復雜百倍——面對的是對價格特別敏感的中國消費者。他們已經被無可救要地慣壞了：瞄準價格，毫無忠誠度可言。這種環(huán)境下，斥巨資裝修賣場，或在樣板間裝上價值超過百萬元的施華洛世奇精美水晶燈，用心良苦，何人領情?

不過，世上豈有真正密不透風的堅壁?一時撞頭也許只是找錯了著力點。相比國美的高調，更多國內家電零售商選擇采用比較實用的方法逐步轉向“細分顧客”和“關注客戶體驗”的商業(yè)模式。五星電器在南京首先選擇江東門店實驗讓自己的員工充當“家電顧問”的角色。一位高管解釋說，江東門店靠近一批新樓盤，裝修時不少戶主很自然地需要家電顧問們給出整體購買方案，較為穩(wěn)固的客戶關系由此產生。

同樣，蘇寧盡管也修建了類似鵬潤的中、高端體驗式店面，但投人并不大。它的心思花在了加強流程和供應鏈管理上。去年4月，蘇寧花8000萬元購買的SAP ERP管理系統(tǒng)上線。該信號表明這類靠規(guī)模效應起家的企業(yè)，開始全盤考慮供應鏈優(yōu)化和精細化管理。

毋庸置疑，這才是真正在走沃爾瑪和百思買的道路——美國人一直善于使用高效的信息和物流系統(tǒng)來降低成本，圍繞一個配送中心密集建店。相比之下，國美的鵬潤僅僅拷貝了新型店面的形式，徒具外表，后臺管理系統(tǒng)卻無法跟上，這也是它失敗的深層原因。國美的高層在檢討鵬潤的失誤時承認，“(鵬潤)在后臺管理上缺乏強大的資源支撐和推動?！?/p>

就在鵬潤易幟前后，百思買第一家門店在上海徐家匯全面試營業(yè)。店內部色彩主調是橙色，采光良好，柜臺設計為開放式。對這個環(huán)境，五星電器董事會主席汪建國評價說，包括自己在內的國內家電零售企業(yè)恐怕要花一段時間，才能理解百思買為什么要在寸土寸金的賣場“把走道留這么寬”，“為什么天花板上不吊旗”?？傊?，對什么是真正舒適的購物環(huán)境，需要重新理解。為了不讓顧客排長隊等候得過于焦急，百思買的慣例是設立等待區(qū)，一旦有收銀臺出現空位，才請顧客上前交費。細微之處才見功夫，通常百思買要為買東西的顧客準備雙份配件，防止損壞和丟失。

不過，這些細膩的“招數”仍需要時間檢驗。無論是百思買的家電顧問還是“奇客”(店員裝扮成特工模樣提供咨詢顧問服務)，都需要相當的空間和時間才能發(fā)揮作用。面對中國節(jié)日商場里幾近瘋狂的搶購人流，這些做法是否可行將劃上問號。況且，在第一家店里，百思買的產品也沒有人們想象中豐富，價格亦無太大優(yōu)勢——它的全球采購體系的優(yōu)勢尚未淋漓盡致地體現出來。

“在這個市場上，必須要考慮到所謂的中國特色。”一位家電零售廠商的高層警告說：“一味照搬美國耶套是不行的?！?/p>

顯然，即便如百思買，在中國走中、高端路線也并不容易。(8025)