當公司突然變“小”

開欄語 張鑰在飛利浦近30年的歲月恰好歷經中國的改革開放。他一方面參與了公司全球戰略的重要調整，一方面也見證了中國經濟的迅速增長。在這個新開辟的專欄中，他將結合這兩方面，探討全球化背景下，跨國公司在中國獨特商業環境中的切實問題。

跨國公司如何應對全球轉型背景下業務剝離的挑戰

轉型帶來的危機

作為一家大型的多元化跨國集團，飛利浦在其一百多年的發展歷程中，曾經歷過多次大的戰略調整。最近的一次始于2002年前后，并延續至今，主要目標是對原有業務組成的重新定位、整合。飛利浦從一家高產量、受產業周期影響較大的電子公司，轉變為以市場為導向的、以“醫療保健”和“時尚生活”為核心的解決方案提供者。這一轉型，對飛利浦中國的影響是深刻的。

飛利浦此番轉型在某種程度上具有普遍意義。戰略調整是大型跨國企業的戰略特征，它常有發生，也會影響到中國分支的業務走向。傳統看法認為這些調整對在華分支來說大部分是正面的，主要的應對工作無非安排擴張或接收轉移所需資源。但對一些產業分工及產品調整較為敏銳的或是來華較早的跨國企業來說，問題就不這樣簡單了。首先，非核心業務的剝離，直接導致中國業務規模的縮小，隨之而來的是相應的降低成本。而且，降低成本的速度與程度可不是通常的年度成本計劃，有時需在幾個月內降低三四成。但同時，總部對中國業務發展的既定成長目標并未因此降低，典型的“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”。對于剛融入國際市場不久的中國區管理者來說，面對這種情況多少會有些措手不及。然而，我們必須意識到，這是磨練真功夫的大好機會。

中國區管理者如何應對全球戰略轉型

1．領先一步，提高中國市場的戰略地位

一般而言，中國分支機構的業務越成熟，對當地市場越了解，在全球價值鏈中的地位越高，那么中國區管理者在全球戰略轉型中就越具有主動權和發言權。

通常，總部對于日益增長的中國市場成為未來全球戰局中非常關鍵的一張牌并無爭議。問題是“未來”常受困于“現在”。因此如何能取得較高的優先權是我們工作的重點。這可以從兩方面著手：一是將政府的政策方向、市場趨勢與公司新的策略方向充分結合；另外是把握各種機會向公司有關的決策層灌輸機會的重要性和迫切性。以飛利浦中國為例，一方面把中國在可持續性發展中所強調的普及醫療保健、節能等議題與公司策略方向結合；另一方面則利用董事會成員來訪的機會，安排和相關的領導或客戶做直接溝通。這對于取得內部共識——中國的發展正在為全球戰略成長提供新的基礎和動力——有很重要的影響。

2．與時俱進，建立新的業務運作模式

對非核心業務的剝離，中國區管理層最基本的任務是做出最妥當的安排，保證剝離的順利實施。但如能對剝離方式或剝離后的運作模式有積極的參與就更好了。至于核心業務的快速增長，中國管理團隊則必須掌握更多的自主權和行動空間，才能發揮熟悉本地市場的優勢。因此，在新業務模式的建立過程中，如何配合上述“策略結合”來尋找新的業務增長點，是中國區管理者工作的重中之重。

在飛利浦，全新的業務發展藍圖正在規劃之中。其中包括現有業務的有機成長(如節能照明)，也有通過并購等方式獲得的非有機成長(如醫療保健)。為了增加效率，我們改變原有的作業方式，把各個產品部門的相關人員整合為一個新事業發展部，同時建立起一個與全球產品部平行的上報直通管道(全球董事會)。希望在這次全球戰略調整中，建構一些(而不是一個)既符合新的戰略構想、又適合中國國情的新業務，以達到長期可持續發展。

3．以人為本，關注與戰略轉型相應的軟環境建設

轉型成功的因素不一而足，但失敗的原因卻往往與人有關。在轉型的開始階段、進展過程中以及轉型后期，都存在不同的問題，而重要的是如何盡快強化及補足執行新戰略所需的組織及個人的能力。因此，管理者必須在不同階段針對不同的問題管理團隊，使員工和公司一道渡過轉型期，并接受新的企業文化和理念，在新的業務模式中繼續工作。

建設軟環境，最重要的是把握對內對外的溝通與交流，并幫助管理者引導員工創建新的思考和行為方式。在建立新能力方面，除了做好規劃和培訓工作外，領導者可要多花點精神輔導部屬。別忘了，再嚴謹的規劃也無法完全避免進入新領域的風險，因此保持“摸著石頭過河”的心態是絕對必要的。

智者順時而動，愚者逆勢而行。面對跨國企業全球戰略的調整，可能每一個中國區管理者遇到的困難和挑戰都不一樣。但我認為最重要的還是經常的保持求新求變的心態以應對這種“變是唯一不變”的產業環境。

(作者為皇家飛利浦電子集團大中華區總裁)

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