三洋墜落

誰絆倒了這個中韓家電制造商們曾經(jīng)的學(xué)習(xí)偶像？

對52歲的前日本電視知名主持人野中知世(Nonaka tomoyo)來說，這也許是她人生中最糟糕的一次“NG”。

3月19日，三洋電機(jī)宣布，野中知世“出于個人理由”辭去CEO一職。自從她在2005年4月不可思議地出任這一職位以來，三洋的股價(jià)在過去的2年中幾乎已下滑一半，市值縮減26億美元。她上任一年后，三洋的凈虧損達(dá)2057億日元（約16.89億美元），2006財(cái)年預(yù)計(jì)凈虧損仍有500億日元（約4.12億美元）左右；就在今年2月底，三洋更是曝出讓所有人吃驚的財(cái)務(wù)丑聞：在2003財(cái)年，三洋實(shí)際虧損1900億日元（約15.6億美元），但卻泰然公布只虧損了500億日元。

看起來，她應(yīng)該為這一切負(fù)責(zé)。但另一種可能是，她的離開與通常的公開自我懲罰和選定接班人都沒有關(guān)系。日本當(dāng)?shù)孛襟w聲稱，野中知世支持對公司會計(jì)條例的徹底清查和更強(qiáng)有力的公司治理，但是董事會駁回了她，她便辭職抗議。

事實(shí)上，重振三洋對任何一個CEO來說都是很困難的事。機(jī)會不垂青這位日本商業(yè)界少有的女性高管還有另一個原因：她沒有技術(shù)背景也沒有領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。盡管她曾是一位知名的商業(yè)類電視節(jié)目主持人，也在離開傳媒業(yè)后加入過政府顧問委員會和一些公司的董事會，但她從來沒有管理過一家大型企業(yè)。

甚至從一開始，關(guān)于她的任命就被傳言所籠罩：有媒體相信，野中知世只不過是控制三洋的井植家族最終實(shí)現(xiàn)內(nèi)部傳承的障眼人物而已。“對于這個任命我不是感到吃驚而是震驚，”標(biāo)準(zhǔn)普爾在東京的股票分析師John Yang說，“我不知道缺乏管理背景的野中知世將怎樣讓三洋起死回生。”

“她的行為形式大于內(nèi)容，”另一位駐東京的分析師說。在與分析師與投資者的會議中，她喜歡用英語單詞使她的陳述更生動活潑，卻因?yàn)閷ψ约旱闹亟M計(jì)劃談?wù)摰眠^于概念化而受到詬病。在記者招待會上，她經(jīng)常讓她的副手來回答記者即席提出的問題。

紅顏禍水？無論如何，已經(jīng)有60年歷史的三洋的衰落，不應(yīng)該由這樣一位女性來承擔(dān)所有罪責(zé)。在鼎盛時(shí)期，三洋曾是不少中國和韓國企業(yè)學(xué)習(xí)的對象，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏就曾坦言，三洋創(chuàng)始人井植歲男“沒有錢不可怕，可怕的是沒有奮斗精神”的思想對自己影響很大。而三洋對質(zhì)量體系的控制、在營銷手段上的創(chuàng)新以及對產(chǎn)品線的全盤規(guī)劃，都一度成為中、韓企業(yè)的“教科書”，三星更是通過為三洋的電視機(jī)進(jìn)行貼牌生產(chǎn)而獲得不少經(jīng)驗(yàn)。

但是現(xiàn)在，三洋卻成為這些“學(xué)生們”的潛在收購對象。其在中國洗衣機(jī)業(yè)務(wù)的合資企業(yè)合肥三洋甚至已經(jīng)表達(dá)了有意收購三洋全球洗衣機(jī)業(yè)務(wù)的意向。而三洋的冰箱業(yè)務(wù)，則通過新成立的海爾三洋轉(zhuǎn)移到了海爾的青島基地。這家于2006年初就醞釀成立的合資公司，是三洋脫困計(jì)劃的重要一步，三洋已關(guān)閉了數(shù)家工廠，將冰箱業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)由海爾生產(chǎn)，特別地，三洋在冰箱方面仍擁有的一些全球領(lǐng)先的技術(shù)和專利等，和130名工程師，也“裝”進(jìn)了新的合資公司。

“新公司的職能已經(jīng)啟動，現(xiàn)在項(xiàng)目多得都忙不過來。”海爾日本株式會社總經(jīng)理杜鏡國對《環(huán)球企業(yè)家》說，他同時(shí)亦是從4月1日起正式進(jìn)入經(jīng)營年度的海爾三洋的法人代表和總經(jīng)理，未來，這家新合資公司將同時(shí)在國際市場運(yùn)作海爾和三洋兩個品牌。

余震

大多數(shù)觀點(diǎn)認(rèn)為，三洋的衰落是從2004年10月的一場天災(zāi)開始的。

其時(shí)日本新瀉市小千谷附近發(fā)生了里氏六級的地震，這導(dǎo)致三洋電機(jī)全額出資、生產(chǎn)影音產(chǎn)品半導(dǎo)體的新瀉三洋電子在地震發(fā)生后不久停電，生產(chǎn)線全數(shù)停擺。半導(dǎo)體曾是三洋的核心業(yè)務(wù)之一，其銷售額達(dá)到了10億美元左右。這次地震，三洋修繕費(fèi)用及收入上的損失高達(dá)6.9億美元。在隨后公布的2004年財(cái)報(bào)上，三洋解釋說，正是由于這次地震，虧損額總共高達(dá)11億美元。在公司的歷史中，這是虧損最為嚴(yán)重的一次，三洋由此元?dú)獯髠?/p>

但這并不是一個能讓人信服的理由。事實(shí)上地震也使松下、夏普等公司的工廠遭受重挫，然而這些公司很快就采取了自救措施，一方面積極調(diào)整震后的生產(chǎn)策略，一方面安撫工人情緒，最終還是度過了難關(guān)。

事實(shí)上，在地震發(fā)生之前，三洋已經(jīng)開始走下坡路了。在2002年到2004年，三洋的利潤一直都未能達(dá)到銷售收入的2%。作為世界上最大的數(shù)碼相機(jī)生產(chǎn)商之一，三洋數(shù)碼相機(jī)部門的利潤下跌了3%。與此同時(shí)，手機(jī)降價(jià)潮也使其手機(jī)部門的日子很不好過。到2004年12月31日為止，從DVD播放器到洗衣機(jī)，三洋消費(fèi)品部門凈收入的跌幅高達(dá)20%。對三洋而言，地震只不過是讓問題更糟罷了。

此外，一個讓三洋難以啟齒的原因是，總部并沒有讓半導(dǎo)體工廠參加地震保險(xiǎn)。盡管新瀉一帶被公認(rèn)為是地震的頻發(fā)地區(qū)，但由于總部當(dāng)時(shí)正處于高層調(diào)整時(shí)期，一些反對井植家族的管理層因?yàn)槊τ趦?nèi)部的政治斗爭而忽視了子公司起碼的利益。這讓三洋事后后悔不迭——松下、夏普都拿到數(shù)額不菲的保險(xiǎn)賠償用于重建，而三洋只能自掏腰包。

不過，對井植家族來說，這卻是一個反擊的好機(jī)會。自從井植歲男1947年創(chuàng)立三洋以來，歷屆最高領(lǐng)導(dǎo)都是來自井植家族。井植歲男之后，他的兩個弟弟先后出任社長，隨后井植歲男的長子井植敏成為了公司的董事長和CEO。和日本所有的家族企業(yè)一樣，三洋的“世襲制”帶來的問題多多——管理官僚化、權(quán)力過于集中、市場反應(yīng)速度慢等，這讓井植敏在2004年前后飽受其他高層的抨擊，認(rèn)為正是他的一系列錯誤判斷和“家族統(tǒng)治”讓三洋優(yōu)勢盡失，這也一度讓井植敏“傳位”給長子井植敏雅的計(jì)劃擱淺。

但是這次沒有給新瀉三洋電子投保地震險(xiǎn)的責(zé)任，卻是在家族之外的管理層，井植敏因此有理由對公司高層進(jìn)行大規(guī)模重組。辦法是讓野中知世于2005年4月接任三洋公司董事長兼CEO，井植敏雅出任公司總裁兼首席運(yùn)營官。

輿論一方面驚嘆井植敏的“魄力”，將野中知世與索尼的第一任外籍CEO、也是記者出身的霍華德#8226;斯金格（Howard Stringer）相提并論；另一方面又對野中知世的能力充滿懷疑。

事實(shí)上，井植敏的如意算盤正在此。通過任命野中知世這樣一個外人，既可以讓反對者閉嘴，因?yàn)閺谋砻婵矗呀?jīng)不再是井植家族掌權(quán)；又可以讓公司實(shí)際上還是聽命于井植敏雅——畢竟還是井植敏雅更懂業(yè)務(wù)，“這個一箭雙雕的做法讓井植家族大獲全勝”，高盛日本的分析師說。在任命正式生效后，代表三洋進(jìn)行一系列重要談判以及決策的還是井植父子，而野中知世則成為三洋的“形象大使”。此外，井植家族在三洋中的股份，也從6％增加到了16%，鞏固了第一大股東的地位。

跌落

井植父子成功地維護(hù)了家族在企業(yè)中的地位，但卻不能帶來經(jīng)營上的成功。在三洋業(yè)績持續(xù)下滑的這幾年，也正是其喪失創(chuàng)新能力的時(shí)期。

在分析人士看來，三洋和索尼、松下等企業(yè)的最大不同，是自1990年代后期以來實(shí)施的“OEM戰(zhàn)略”——利用當(dāng)時(shí)日本的生產(chǎn)優(yōu)勢，如精益求精的質(zhì)量控制體系、完善的零配件供應(yīng)系統(tǒng)，來為其他公司代工。這樣做的好處，一是能充分利用三洋在零配件方面的優(yōu)勢，二是能在短期內(nèi)賺取高額利潤。

這一策略為三洋帶來了一定程度的輝煌。在2000年到2002年，因?yàn)槿毡窘?jīng)濟(jì)疲軟而使日本企業(yè)普遍遭遇經(jīng)營危機(jī)的時(shí)候，三洋是業(yè)績表現(xiàn)最好的公司之一。當(dāng)時(shí)，三洋是全球最大的數(shù)碼相機(jī)OEM廠商，產(chǎn)量最高占據(jù)了全球的30％，客戶名單包括索尼、東芝、奧林巴斯、柯達(dá)等。它同時(shí)也是全球最大的電池OME廠商之一，為日本同行、諾基亞手機(jī)等代工的電池，已經(jīng)成為當(dāng)時(shí)質(zhì)量保證的標(biāo)志。此外，OEM的產(chǎn)品還包括充電器、CPU上的風(fēng)扇、閃存、模擬半導(dǎo)體芯片等。

因此在鼎盛時(shí)期，三洋的股價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了松下、東芝等勁敵。此外還開發(fā)了諸如面向油電混合車的電池的新業(yè)務(wù)，這些新業(yè)務(wù)的銷售額最高達(dá)到2000億日元。它在海外市場也表現(xiàn)不俗，“SANYO”品牌彩色電視機(jī)在美國市場一度達(dá)到銷量第一。這些成績讓日經(jīng)BP社驚嘆：“即使日本經(jīng)濟(jì)這一巨型航母在面臨沉沒的危險(xiǎn)，三洋也會將技術(shù)的種子傳承給下一代。”后來日本產(chǎn)業(yè)界專門發(fā)明了一個詞“3S”，來代表三家在經(jīng)濟(jì)泥淖中脫穎而出的企業(yè)——三洋、夏普和索尼。它們的名字都以S開頭，2001年的利潤超過500億日元。

井植敏由此也堅(jiān)信加強(qiáng)在制造領(lǐng)域的優(yōu)勢將是三洋無往不勝的法寶。他曾規(guī)劃三洋的經(jīng)營模式為“制造6:2:2”法則，即三洋計(jì)劃在2005年前通過產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)營業(yè)利潤的60%，剩余40%利潤分別通過金融和流通領(lǐng)域創(chuàng)造。這意味著，公司將堅(jiān)持以代工制造為核心業(yè)務(wù)。

但這種模式很快暴露了自己的瓶頸。由于僅靠生產(chǎn)就能贏得各類大單，三洋對研發(fā)的投入越來越不重視，盡管從表面看，每年三洋研發(fā)的經(jīng)費(fèi)都有所增加，但實(shí)際都只用于生產(chǎn)線的改進(jìn)，而非新品的開發(fā)。而激發(fā)一線技術(shù)員工積極性方面，三洋也并不上心，只委派野中知世來統(tǒng)籌。這位女CEO實(shí)際缺乏技術(shù)方面的知識和經(jīng)驗(yàn)，激勵措施也不到位。

結(jié)果是，三洋依然沉醉于代工帶來的利潤，而對手，如松下則暗中加強(qiáng)了系統(tǒng)LSI等半導(dǎo)體事業(yè)的研發(fā)，并在這個基礎(chǔ)上，開展了等離子電視業(yè)務(wù)，同時(shí)在AV領(lǐng)域中取得了飛躍。這些都曾是三洋的傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域，但在2005年左右，已經(jīng)全面被松下超越。

更讓三洋難堪的是，在液晶領(lǐng)域，三洋的液晶投影儀PLV-Z1曾因?yàn)楫嬅婕?xì)膩、光影效果好等在2002年的歐洲市場賣到斷貨，但是現(xiàn)在不僅日本同行，而且三星的液晶技術(shù)也超過了三洋，“以前是三星為三洋的電視機(jī)制造代工，現(xiàn)在三洋為三星液晶代工的資格都沒有了”，三星內(nèi)部一位高層尖銳的說。

在2005年，代工策略的缺陷終于引起了三洋的全面潰敗。全球數(shù)碼相機(jī)市場的增長開始放緩，各個廠商開始調(diào)整出貨量，三洋的業(yè)務(wù)開始大規(guī)模萎縮。而三洋的另一個利潤支點(diǎn)手機(jī)制造，則因?yàn)槿狈σ涣鞯募夹g(shù)創(chuàng)新而不斷被松下、LG、三星等趕上。

禍不單行。三洋目前最主力的電池業(yè)務(wù)也出現(xiàn)質(zhì)量災(zāi)難。在日本本土，三洋在去年12月回收或無償更換了130萬只手機(jī)電池；今年3月，聯(lián)想和美國消費(fèi)品安全委員會聯(lián)合宣布，將主動召回近20.5萬塊由三洋生產(chǎn)的筆記本電腦鋰電池。

三洋試圖絕地自救。2005年11月，三洋公布了2005到2007年度中期經(jīng)營計(jì)劃。該計(jì)劃依據(jù)正在實(shí)施的經(jīng)營重建戰(zhàn)略 “SANYO EVOLUTION PROJECT（三洋發(fā)展計(jì)劃）”的目標(biāo)，制定了具體的措施——撤下了“綜合家電廠商”的招牌，將向以電池、元件和商用設(shè)備為主的制造商轉(zhuǎn)變。同時(shí)三洋的業(yè)務(wù)被一分為二，一部分為核心業(yè)務(wù)，包括能源解決方案、HVAC產(chǎn)品與商業(yè)設(shè)備業(yè)務(wù)，個人移動設(shè)備業(yè)務(wù)；另一部分為亟須進(jìn)行結(jié)構(gòu)變革的業(yè)務(wù)，包括半導(dǎo)體、AV設(shè)備、家庭器具、金融服務(wù)等。

除此之外，三洋還要求其員工購買本公司的產(chǎn)品，以幫助公司減少營收虧損。購買這些產(chǎn)品平均每位員工需花費(fèi)4428美元，如果三洋在日本下屬的35000名各級雇員都能完成購買指標(biāo)，那三洋公司的銷售額就將能增長160億日元(約1.55億美元)——三洋希望通過這種涸澤而漁的方法能多少彌補(bǔ)財(cái)務(wù)赤字。

青勝于藍(lán)

和其它日本/歐美家電制造商一樣，在某種程度上，三洋也可看作是中、韓等亞洲其它低成本競爭對手崛起后的受害者。

與索尼、日立和松下相比，三洋確曾有過發(fā)自內(nèi)心深處的、公司真的會垮掉的恐懼。當(dāng)2001年9月24日，時(shí)任三洋董事長的井植敏訪問海爾工廠的鑄模車間時(shí)，那些全負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的、連他都沒有見過的歐美最新設(shè)備讓其大為驚訝。在得知海爾產(chǎn)品的價(jià)格“只有日本的1/4，設(shè)計(jì)時(shí)間縮短為一半”后，井植董事長更感到了“5年后日本批量生產(chǎn)的制造業(yè)將被淘汰出局”的危機(jī)感。

這次青島之行也促成了三洋與海爾的第一次資本合作。本來打算只是參觀一下的井植敏在回國時(shí)，向張瑞敏發(fā)出了“請務(wù)必到我們公司來看看”的邀請。一個月后，張瑞敏與海爾總裁楊綿綿如約回訪了位于大阪的三洋電機(jī)總部。這時(shí)，三洋方面已備好了有關(guān)合作的方案進(jìn)入實(shí)質(zhì)性商討。2002年1月8日雙方正式達(dá)成合資協(xié)議，三洋將借重海爾的渠道進(jìn)入中國市場，同時(shí)成立三洋海爾公司幫助海爾在日本市場進(jìn)行銷售。

協(xié)議公布，日本家電界一片嘩然。日立家電集團(tuán)總裁兼CEO瀨端久仁雄表示：“具有價(jià)格競爭力的海爾產(chǎn)品進(jìn)入日本市場將構(gòu)成巨大威脅。三洋幫助這樣的企業(yè)進(jìn)入日本會得到什么好處呢？”夏普總裁町田勝彥也對這次合作持消極態(tài)度。

但對三洋來說，與海爾合作最大的利益在于，得到了一個零部件的大宗買主，這對此時(shí)已陷入困境的三洋來說，就像是接通了新的現(xiàn)金水管。

與海爾的全面合作，最直接的影響是讓三洋內(nèi)部感受到“有可能丟掉飯碗”，給三洋職員留下了深深的危機(jī)感，這種危機(jī)感要比管理層苦口婆心的解釋要有效得多。在三洋位于大阪的總公司到各個地方子公司，都在醒目的地方掛起了“立即行動起來！”的標(biāo)語，而這原本是海爾的標(biāo)語。

“即使三洋沒有與海爾開展合作，以潛力巨大的海爾為首的中國制造商早晚也會威脅到三洋的產(chǎn)品。”三洋一位中層經(jīng)理說。

但三洋海爾成立以來，一直處于虧損狀態(tài)，今年2月底，三洋宣布將解散包括三洋海爾在內(nèi)的三家合資公司。“這也是海爾在日本市場所作的戰(zhàn)略調(diào)整，原來的資源一點(diǎn)都沒有丟掉。”海爾日本株式會社總經(jīng)理杜鏡國對《環(huán)球企業(yè)家》說，三洋海爾原來的客戶資源及合同一部分轉(zhuǎn)入海爾在日本自有的銷售公司，另一部分將并入新成立的合資公司：海爾三洋株式會社。在杜鏡國看來，5年來，海爾已通過與三洋的合作大大提升了在日本市場的知名度，如果只做銷售不負(fù)責(zé)品牌投入的話，三洋海爾并不虧損，“我們從來沒有把它理解為赤字”。從2002年杜鏡國初次來到日本開拓市場到現(xiàn)在，海爾在日本已經(jīng)賣出自有品牌的白色家電產(chǎn)品超過200萬臺。

怎樣看待三洋這個曾經(jīng)的中國家電制造業(yè)偶像落入今日不得不斷臂圖存的境地？杜鏡國認(rèn)為，在高手林立的日本市場，競爭的白熱化已把大家逼到了死角，三洋的問題，是中國家電企業(yè)早晚也會面臨的問題，而今天的中國市場還在給予中國家電制造商犯錯誤和改正的機(jī)會，但如果進(jìn)入類似日本這樣的發(fā)達(dá)國家市場，就必須步步小心，付出更大努力，“以前大家還可以在大馬路上以齊步走的方式走，現(xiàn)在只能通過碰壁來尋找各自的縫隙進(jìn)行發(fā)展”。

好消息是，日本證監(jiān)會已決定不就財(cái)報(bào)問題起訴三洋電機(jī)，也不主張罰款。這意味三洋或許可以避免和另一家財(cái)務(wù)造假企業(yè)活力門退市的相同命運(yùn)，但一場大規(guī)模的重組也必然展開。2006年1月，高盛、住友三井金融集團(tuán)和大和證券SMBC株式會社聯(lián)手以26億美元的價(jià)格獲得三洋的優(yōu)先股權(quán)，并在三洋董事會中獲得了五個席位，“他們不會袖手旁觀，任何重組的辦法都有可能嘗試，包括賣掉一些業(yè)務(wù)”，日本的財(cái)經(jīng)媒體評論說。

（本刊記者仇勇對本文亦有貢獻(xiàn)）