維基經濟學

今天的全球商界所經歷的一切，在過去一百五十年前的建筑業已經發生過了。

英國工業革命之后，人類的一切價值觀都被機械化顛覆：機械化大生產給經濟帶來了前所未有的活力，但也將一切手工打磨造就的美感消弭。一場試圖挽救美與個性化的潮流暗自生長，最終形成了“新藝術運動”：立體派、直線派、未來派、達達主義……而1919年發軔的包豪斯，最終為人們在工業化與美學之間找到了平衡點。

相比所居住的環境、所享受的物品，人類或許更不在意自身。如果說工業革命以來，在美學與個性化層面壓抑最深的，正是人的行為方式與組織結構——如丘吉爾所說：“我們塑造建筑，然后被建筑塑造”——從工業革命到1930年代以前，商業是無所謂管理的，即使之后的70多年中管理學日漸興隆，但多數管理者的全部秘訣只有一句話：命令與控制。即使在微軟、蘋果這樣的創新之屋，也需要蓋茨或喬布斯這樣的強勢族長。

在商業世界，具體存在的個體都毫不重要嗎?

這正是Google在創業8年后市值達到1500萬美元的原因。它向世界證明：如果有一種方法充分利用組織里的每一個人的智慧，它的能量將無比驚人。當然，以開源、web 2.0為理論指導，以維基百科、YouTube、Digg等公司為領袖的一場“自由人的自由聯合”革命，進一步說明：任何一個組織，無論以商業或非商業化為目的，只要讓盡可能多的人發表觀點，“群眾的智慧”是可能超越天才的(詳見《環球企業家》2007年1月號《你·媒體》)。

我們正進入一個新的商業時代：讓創意來自所有人，無論他是否是你的員工。雖然這是一個近乎烏托邦似的管理學目標，但它并非完全不可能——唯一的困難在于，它比“命令與控制”要困難的多。

在本期《創新藝界》中，我們從《wikinomics》一書摘錄了4種努力，它們至少可以證明：“企業人”的覺醒是普適的，它并不只適于Google這樣以巨額期權為燃料，僅針對名校高才生的新公司。

無與倫比的人文科學全書

人人生產(Peer Production)的藝術與科學

這是一個典型的加拿大寒冬，天色趨晚，Goldcorp有限公司首席執行官羅勃·麥庫恩(Rob McEwen)站在董事會會議桌前方，面對著一屋子資歷深厚的地質學家。他準備發布的消息不太妙。事實上，這個消息如災難一般，令麥庫恩難抑沮喪。

這家規模不大的多倫多金礦開采公司正在垂死掙扎，時常為罷工、還不清的債務和過度高昂的生產成本所困擾，這些麻煩已經迫使公司終止了開采業務。市場上也沒有利好消息。黃金市場正日益萎縮，大多數分析師估計該公司在安大略省紅湖地區開采了五十年的礦源即將枯竭。由于沒有新儲量，這個采礦區看來是注定要關閉了，而Goldcorp則可能會隨之衰落。

緊張局勢仍在持續。麥庫恩并不具備采礦業真正的管理經驗，更不用提金礦的開采了。盡管如此，作為一名熱愛冒險的年輕的共同基金經理，他主動卷入了這場收購戰，并成為了公司的絕對控股人。在座的與會者中幾無人相信麥庫恩是拯救Goldcorp的正確人選。不過，麥庫恩對種種質疑視而不見。

他向地質學家們宣布：“我們得在這片土地上找到更多黃金，今晚不制定出尋找黃金的辦法，我們就不離開這個房間。”會議最后，麥庫恩給了地質學家們一千萬美元，作為進一步勘探的資金，然后讓眾人回去收拾行李準備奔赴北安大略。

大多數員工覺得他太瘋狂，但他們仍然遵照了他的指令，在礦區中往最深處，最偏僻處鉆探。不可思議的是，幾個星期后，大家臉上掛著自豪的笑容，將一個驚人的發現帶回到了Goldcorp總部：試井結果顯示發現了新的富礦床，其儲量相當于Goldcorp公司目前開采規模的30倍!

這個發現令人大喜過望，其時機簡直再好不過。然而，在繼續了幾年的探測之后，麥庫恩再度深感受挫，公司的地質學家們無法準確估算這層新礦藏的價值量和具體方位。麥庫恩迫切地需要將市場的快速性特點注入到這個前進步伐緩慢的舊經濟產業中去。

在1999年，未來尚不確定，麥庫恩抽出一些時間來做個人發展。他參加了麻省理工學院為年輕總裁開辦的一個研討會，會上恰逢關于Linux的一個主題。麥庫恩坐在演講廳中，全神貫注傾聽那個非凡的故事，林努斯·托瓦爾茲(LinusTorvalds)與一個組織松散的軟件開發志愿者團隊如何在互聯網上開發出了這個世界級的電腦操作系統。演說者講述托瓦爾茲怎樣向全世界公開了自己的軟件代碼，允許成千上萬的匿名程序員檢視自己的系統，并加入自己的一份力。

麥庫恩突然大徹大悟，靠在椅背上陷入了沉思。如果Goldcorp的人找不到紅湖那個金礦，或許其他人可以。而找到這些人的關鍵之處，也許便是開放其勘測流程，一如托瓦爾茲開放了Linux源代碼。

麥庫恩匆匆趕回多倫多，把想法告訴了公司的首席地質學家。“我要把我們自1948年來所有地質數據都放入一個文件，將之與世界共享，”他說，“然后我們再讓全世界來告訴我們上哪兒去找下一個六百萬盎司的黃金。”麥庫恩把這個想法看作是捕捉業內最聰明大腦的好時機。可以想到，公司養著的那幫地質師對此懷疑滿腹。

采礦業是一個極度講求保守機密的產業，除開礦產本身，地質數據本是最寶貴、最需要嚴加看守的資源。它就像Cadbury secret，公司是不可能拿去四處散布的。Goldccrp的員工不知道全球地質學界是否會像軟件開發員響應托瓦爾茲那樣回應公司的這一做法。他們更擔心的是，這場競爭會怎樣影響他們，參賽者會怎樣看他們找不到金礦的無能。

現在回頭去看，麥庫恩承認這個決策充滿了爭議和風險。“我們挑戰的是一個最基本的觀念，專有數據是不可能被散發出去的。”他說，“沒有人會覺得這種想法有問題。”麥庫恩再一次決定堅持己見。

2000年3月，“Goldcorp挑戰”計劃開始實施，高達575萬美元的總獎金額將用于獎勵勘測方式和結果最好的參賽者。有關這55000英畝礦區的一切信息(數據量約為400MB)都公布在Goldcorp的官方網站上。競賽的消息在網上迅速傳播開來，來自50個國家的1000多個虛擬測礦員開始鉆研這些數據。

幾周之內，人們提交的方案從世界各地涌向Goldcorp總部。正如預想的那樣，大量地質學家們參與了進來。但方案提交者還有著其他一些令人驚訝的身份，其中包括研究生、咨詢師、數學家，以及軍隊官員，各個試圖一展拳腳。“我們收到了數學、高等物理、智能系統、電腦繪圖，甚至用于解決無機問題的有機解決方案。很多技能是我在業內聞所未聞的。”麥庫恩說，“當我看到電腦繪圖法時，差點沒從椅子上摔下來。”參賽者們探明了紅湖地區的110個勘測目標，其中的50％還沒有被公司探明。勘測目標中的80％以上蘊藏著大量黃金。事實上，自競爭開始之日起到現在，已有高達800萬盎司的黃金儲量被探明。麥庫恩估計這場協作探測行動為公司節約了兩至三年的勘測時間。

如今，Goldcorp正收獲著開源式勘測的果實。這場比賽不光為Goldcorp找到了幾倍的黃金儲量，還使這家在1億美元收入邊緣搖搖欲墜的公司搖身成為今天年收90億美元的巨頭，同時北安大略一個落后小礦也變成了業內最富創新性和利潤率最高的資產。不用說，麥庫恩和公司股東們也變得其樂陶陶。1993年對這家公司的100美元投資，今日價值已超過3000美元。

“Goldcorp挑戰”計劃對后來者最具價值的地方，或許就是它證明了，即使在這樣一個保守、講求保密性的產業中，這種創新的研究方法也是有效的。羅勃·麥庫恩共享公司自有數據的方法掀起了一個產業趨勢，同時將蠢笨的勘測流程轉型為一個融合了業內最聰明腦瓜的現代化分布式黃金勘探引擎。

麥庫恩的視角異于他人。他意識到那些能夠發掘新礦的有識之士可能存在于他的組織之外，通過共享知識財產(intellectual property)，他可以獲得這些天才的集體智慧。借此，他成功地一頭撞進了創新和商業的未來，財富等一切事物都將得以新創。歡迎來到維基經濟學的新世界，社會的一切建制(institution)將因超大規模的協作而發生改變。

IDEAGORAS——創意集市

點子、創新以及絕頂智慧的交換之所

十九世紀末的化學家及微生物學家路易·巴斯德(LouisPasteur)有名言曰，機會只給有準備的人。創新亦是同理。商業公司每天都要面臨很多難題，但在世界某處卻有人專為應付這些難題做好了準備，其所擁有的知識和經驗恰好可以將其解開。問題就在于，那些等著解決問題的頭腦無處可循，尋找他們恰如大海撈針。現在好了，一個為點子、創新和絕頂聰明之士而開放的新市場正在改變一切，韋爾納·繆勒(Werner Mueller)正是此事件的一個完美例子。

韋爾納·繆勒是個卓越的化學家，此生大半是在霍克斯特一策拉內斯公司(Hoechst Celanese)度過的。繆勒對于科學研究永遠充滿熱情。但他每取得一些成績便得到提拔，結果他能夠親手進行的科學研究只能變得越來越少。

繆勒退休后，在家里建起了自己的研究室，用于從事他一生最愛的兩樣東西——化學和木工。他每天在這兩樣上各花半天時間。某天，他偶然進入了一個叫做InnoCentive的網站，上面列出了各種各樣需要解答的科學難題。還有就是，任何給出可行性答案的人都可以得到現金獎勵。繆勒大感興趣。“我已經看中一些我可以解決掉的課題。”他說。

2001年底的一天，一家制藥公司為其即將上市的產品征求一種原材料。該材料所需的化學品還不算貴得嚇人，但制造這種材料的工藝卻極為低效，導致藥品成本居高不下。該公司內部的研發人員仍在為尋找解決辦法想破了頭，而該項目的預算已經超支了。于是，研發小組把這個問題發布到InnoCentive上，隨即被繆勒看中。憑借其幾十年的化學研究經驗，繆勒知道問題出在哪里。他在自己的實驗室忙活開了，不久就提交了一個有價值的解決方案。制藥公司喜出望外——繆勒的辦法是他們從未想到的——繆勒的賬上也多了2萬5千美元。他把這筆錢再投入自己的實驗室，退休愛好也由此變成了一項裝備齊全的咨詢業務。

繆勒并非唯一的例子。他是在InnoCentive網站上注冊的175個國家的9萬名科學家之一，他們為波音、陶氏、杜邦、諾華制藥和寶潔等公司出謀獻策。InnoCentive網站本是美國制藥業巨頭禮來于2001年設立的一個電子商務公司，現已有財富500強企業中的35家把InnoCentive當作拓展解決問題思路的陣地。這個充滿前瞻性的網站將專家們和未能解決的難題連結了起來，讓這些公司可以調用全球科學界的頭腦資源而無需將他們全部雇下來。

韋爾納·繆勒和InnoCentive網站的故事預示著企業創新方面的一個深刻變革。公司可以在世界范圍內搜尋專可解決其難題的辦法，尋找和開發新產品和新服務也變得前所未有地快速和高效。我們將此交易場稱做“創意集市”(Ideagoras)，它頗似出現于古雅典中心的繁榮集市(agoras)。其時，集市便是古雅典城邦的政治和商業中心。今日，類似于InnoCentive的創意集市則承擔著一個更明確的目的：讓渴望創新的公司!能夠接觸到這個星球上的創意、發明，以及科學知識。

Ideagoras就有點像一個交易創新的eBay。正如每天都有超過一億的人登錄eBay買賣玩具公仔、摩托車、電腦、二手衣服等物品，在一個連接了買家和創新點子出售者的在線交易平臺上，公司也可以采購到推出新產品所需的一切。點子、創新理念，資金財源，以及數百萬計的開創性人才，現正在傳統模式的企業架構外蓬勃而生。創意集市幫助公司找到這些資源。

InnoCentive也跟eBay有些相像。公司——或者“征求者”——匿名地把需要解決的研發難題放到InnoCentive網站上，然后“解決者”就會爭相提交各自的解決方法，以贏得數額從5千至10萬美元不等的現金獎勵。InnoCentive的董事長戴潤·加柔爾(Darren Carroll)說：“我們正在推倒傳統實驗室的大門，開辟一個令人興奮的全新疆域，在這里，尋求解決辦法的人——都是舉世聞名的大公司——能夠超越他們傳統的研發機構，獲取世界上更多絕頂聰明的頭腦。”

InnoCentive所提供給征求者的，是一個龐大、兼容并包、由天賦異秉者組成的網絡，它將比公司內部的研發團隊更快速且更高效地解決那些明確指定的問題。InnoCentive上的解決者以其所創造的驚人成果而聞名，諸多公司由此走上了它們從未嘗試過的道路。InnoCentive的CEO阿爾弗·賓厄姆(AlfBingham)說，這是一個能將問題呈遞給許許多多聰明人的地方，“它創造出多種多樣的解決問題思路，因而最后得到的方法往往很獨特。”

InnoCentive只是日益眾多的充滿生機的虛擬創意市場中的一個例子。NineSigma、InnovationXchange Network、EurekaMedical、YourEncore，以及Innovation Relay Centers也提供類似的服務。比如說，名字取得很妙的YourEncore，其工作模式就頗似InnoCentive，只是它更有針對性地招募韋爾納·繆勒這樣的退休科學家，他們會為了打發時光而尋找各種新挑戰。

今日這些初生的創意集市盡管尚未發展成eBay那樣的規模，但仍可將它們視作正在興起的全球創意虛擬交易場所浪潮的第一波。隨著更多的公司開始采納維基經濟學的準則一一開放、對等、共享，以及全球運作——這些創意集市將修成正果，促使技術、知識資本(intellectual capital)以及其他關鍵創新要素的交易更加活躍。

這類eBay的出現，將永久改變企業的研發進程，并創造顯著的經濟效益。公司不用再先發明后提問。他們會問：“客戶真正需要的是什么？”然后去“創意eBay”搜尋所需的發明和技術。研發實驗室則兩手俱利：一手在內部建立核心技能，一手從外部獲取最棒、最有互補性的理念。傳統的根基深厚的“計劃一執行”模式(plan and push)將讓位于一種新的創新模式，即公司接觸市面上最優秀的人才，并與之共同創造，而不論其身在何處。

你得激勵、開發和保留住公司內部最優秀員工，這個舊理念將失去價值。當然，你仍需要優秀的內部人才。但是你應該越來越明白，最優秀的人才正在貴公司高墻之外。然而，借助創意eBay，輕輕點擊幾下你便能進入大規模的人才儲備庫。

創意eBay將為新型的勞動分工搭好舞臺。某些組織擅于發明創造，而某些則長在市場營銷。那些不會把自己的好點子成功推向市場的組織，將來可以輕松地將之變賣或者交換出去。而在發明創造方面沒有相對優勢的公司，則可以用比自行開發少得多的資金獲取最先進的技術。

運用這種正確方法，不同公司和不同產業之間可以互利互益。一個產業的技術也許能在另一個產業創造意想不到的效益。比如，結果表明，讓尿布極大增強吸水性的材料同樣有助于洲際海底通訊電纜。因此，尿布廠商將其技術授權給電纜制造商，并獲得源源不斷的收益，投入在研發上的錢也得到了更好回報。電纜制造商和通訊公司也收獲了他們自己從未想到的創新辦法。

新型的創意集市也為中小型公司提供了巨大機會。那些在管理和營銷力量方面無法同大企業抗衡的公司，通過把世界級的創意和技術出售給可將之商業化的公司，同樣能獲得不錯的回報。eBay或Google Adwords這樣的市場，利用同樣的方法建立起一個龐大生態系統，公司在其間互助共生，而學會高效利用InnoCentive平臺進行運作的公司則更可能會轉向單純尋求問題解決方法和創建知識財產。一些研發外包組織現已開始如此工作。

與此同時，數量與日俱增的工程師和科學家可能會選擇成為自由職業者，創建自己的公司，加入全球頭腦市場。eBay上最活躍的交易者中約有100萬人放棄了他們的日常工作，做起了全職的網店店主。由此看來，一個退休的公司研究員或一個胸懷大志的博士生，為什么不可以把創意集市看作發揮才智的出口和為世界一流公司解決難題的機會呢?

綜上所述，創意集市將能降低交易成本，加快創新步伐，并令市場上的所有參與者更有效率。客戶也將因更低價格而得到更多。這一切，都是可以實現的。公司只需擺脫舊有的創新方式，擁抱全新的模式，這便是我們的方向。

Wiki Workplace——維基式

工作環境釋放我們自己的力量

羅伯特·斯蒂芬斯(Robert Stephens)1994年以計算機科學學士學位從明尼蘇達州大學畢業時，他本想創立一家商業咨詢公司。但問題是，聘請優秀的咨詢師需要一大筆費用，斯蒂芬斯沒什么錢，他只好開辦了一個電腦修理行。

創業未久，斯蒂芬斯便很快意識到，主張電腦自助修理(do-it-yourself)的人群正在逐漸消失。從對付惱人的電腦病毒和間諜軟件，到創建家庭網絡的痛苦，有越來越多的用戶愿意花錢讓技術人員干這些事，換來個清凈省心。為滿足這種顧客要求，斯蒂芬斯成立了奇客小分隊(Geek Squad)，這個名字取得大大咧咧的公司提供的服務，是幫助顧客應付日益復雜的電子設備。

雖然起點低微，奇客小分隊卻不斷成長。接著，在連續贏利近十年后，公司于2002年被消費電子零售業巨頭百思買(Best Buy)收購。那時，斯蒂芬斯有60名員工，年收入300萬美元。今天，奇客小分隊的“隊員”總數已達12000，在百思買的蔭護下，這個部門年納近10億美元，服務遍及北美700個地方，為百思買貢獻了至少2.8億美元的利潤。

現年37歲的斯蒂芬斯正在帶領公司進行個大膽的嘗試——把百思買從販賣產品轉移到販賣服務上。百思買估計，服務收入將得益于數量和規模的增長，奇客小分隊2007年收入將因此實現高達兩位數(high-double-digit)的增長。CEO布拉德·安德森(Brad Anderson)用“巨大”來描述斯蒂芬斯帶來的沖擊“羅伯特·斯蒂芬斯深知服務文化，我們正將此推廣到全公司。”

斯蒂芬斯也在教這位老先生一兩招怎樣采用新的協作技術，以發揮百思買員工的潛能。奇客小分隊的員工使用維基、視頻游戲和各種非正統的協作技術，進行創意頭腦風暴，管理項目、交流服務經驗，以及和同伴們社交。他們甚至還能在產品創新和市場營銷方面有所貢獻。這一切使得奇客小分隊成為一處工作勝地，并使其輝煌的服務紀錄愈加耀眼奪目。我們過一會兒再接著講這些故事，現在讓我們先完滿一下我們的理論。

正如新的萬維網(Web)在給媒介、文化和經濟帶來了革命性變化，它也意義深遠地重塑了組織形態和工作場所。人人生產(peer production)和共同創造，并非僅僅發生于在線社區及MySpace、Linux和Wikipedia等網絡。越來越多的員工使用博客、維基和其它新工具，在不同部門和不同組織之間進行協作和建立專門的社區。奇客小分隊只是本章節中若干例子中的一個，它們標志著開放，對等、共享和全球運作等特質，正興起成為新的工作場所文化。

其結果，便是與工作有關的文化、架構、流程和經濟學理論都開始了大量深遠、長期的轉變。我們正從封閉、層級制，雇傭關系死板僵硬的工作場所，轉向一個愈加強調自發組織、分布式、協作型的人力資本網絡，這種網絡將同時吸引公司內部和外部的知識和資源。

對于今天在辦公桌前辛苦工作的人們來說，上述預言或許聽來稀奇古怪。但正如我們在第二章中解釋的，新一代年輕人正帶著徹底改變了的工作哲學進入工作場所。僅在美國就有8000萬年輕人在開始工作時，帶上高科技領悟力、創造力、社會性、玩樂心態以及各種差異性進入了他們供職的公司，而這些公司越來越多是他們自己創建的。

羅伯特·斯蒂芬斯的奇客小分隊便是個很好的例子，它展示了科技和人力如何匯入了一個全新的工作場所文化，而這正在重寫百思買的戰斗法則，同時向世界表明新的維基式工作環境正怎樣創造出超常規的結果。

奇客、維基和全球統治

如果你還沒機會嘗試奇客小分隊的服務，那就試著在頭腦中將電影《捉鬼隊》、《黑衣人》和《Dragnet》的畫面結合起來吧。奇客小分隊的成員戴著特別的徽章，身著黑褲白衫，別一個黑色領結，锃亮的黑皮鞋配著白色短襪。所有隊員都有特別的頭銜，比如任務控制員(Mission Controllers)，特工，或黑衣特警(Black Ops)，以顯示其技術級別。更甚的是，奇客小分隊成員開著涂成了黑白兩色的大眾甲殼蟲汽車去上門拜訪客戶。

這樣的裝束、奇客車(Geekmobiles)，以及007式的頭銜，給一個原本平庸無趣的工作平添幽默俏皮之感。“員工對品牌有著強烈的認同感。”斯蒂芬斯說。“他們一天要處理四到五起突發事件，駕駛著奇客車，佩帶著徽章——如果我們不賺錢，不是一個真正優秀的服務提供商，這一切會顯得很可憐很可悲。”斯蒂芬斯回憶說，“隊員們甚至穿著奇客小分隊的衣服去食雜店買東西，人們就是會走過來向他們請教。”

奇客小分隊做對了很多事情。它的品牌、體系、商業模式，以及它和百思買的關系，都是斯蒂芬斯用于打敗全球電腦服務業的半公開計劃的一部分。以百思買將其收購為例，兩者之間潛在的協同效應相當明顯。計算機業大多數服務都糟糕透頂，大多數用戶也厭煩了在呼叫中心之間被踢來踢去地浪費時間。如果百思買可以把技術服務變成漂亮的、有利可圖、并不斷增長的業務線，這不光能取悅百思買的客戶，讓他們信得過這里快速、可靠的服務，也能使股東們因收入上升和利潤增長而獲益。當然，這也都有利于斯蒂芬斯，他得到了在全美國范圍內提供電腦服務的一個絕佳平臺。事如人愿，客戶反饋非常之好，奇客小分隊現在的勢力范圍已遍布全美和加拿大的每一個百思買店。

然而，奇客小分隊的不二法門，正是它的員工及其協作共事之道。“我們比誰都能更長久，更好、更有效地吸引和留住人才。”他說。奇客小分隊能夠留住人才，部分是因為這里特別的品牌感和趣味性的工作場所文化，部分是因為“雇用最優秀的人”這類的傳統辦法。

除了品牌和雇傭最優原則，斯蒂芬斯學會了讓其員工進入了一個不斷創新和提高的循環，這使得員工一直保持著最高水準的工作表現。事實上，斯蒂芬斯身上滿是隊員們如何以各種方法驅動著百思買服務創新的精彩故事。其中最精彩的一個，是說隨著這個組織在僅僅三年內便從60名成員壯大到12000名的過程中，奇客小分隊隊員自發地采用多玩家網絡游戲作為內部聯系的手段。

這個故事具有諷刺意味的地方是，為了達到同樣的目的，斯蒂芬斯曾經花了相當多的時間和精力去建立一個復雜的內部維基網站，以使隊員之間能加強聯系，并能搜集大家的創意。但是維基普及得很慢，斯蒂芬斯為此很困惑。他反復要求隊員們使用維基進行交流，但起先只有寥寥數人響應。奇客們應該是會喜歡維基的，那問題出在哪兒呢?

有一天，斯蒂芬斯向總部反商業間諜部門的一個副主任詢問各分店的情況。“我很頭疼阿拉斯加安科雷奇的那些隊員們。”他說到，“那里大概有20來人，恐怕他們跟組織都斷了聯系。”這位副主任對斯蒂芬斯說道：“哦，安科雷奇的那幫家伙，我跟他們碰頭挺多的。”

出于好奇，斯蒂芬斯讓這位副主任多說些細節。于是這位副主任不好意思地告訴他，他們都在線玩《戰地2》。“每臺服務器可以容納128個人同時在虛擬環境里互相作戰，”這位副主任說道。“我們戴耳機，加配Ventrilo語音軟件，就可以在網上邊作戰邊說話。”現在也不時親自上陣的斯蒂芬斯說隊員們經常互相打趣，比如：“嗨，我看見你在墻后面了。”“但接著，你知道，當我們握著武器隨隊奔跑的時候，我身后的一個隊員會來一句：‘嘿，怎么在Linksyes路由器上重設密碼?’”

第一次看到隊員們的古怪行為時，斯蒂芬斯大為吃驚。“我在大廳通道里想，天哪，我正坐在這兒試圖用這些協作工具建立一個炫目的活動場所，卻沒注意到隊員們已經在做的事情。我埋頭忙著釋放維基的潛能，隊員們已經在線自發形成了組織，使用的或許還是外面最實用最有效的協作工具。”

斯蒂芬斯說現在一度有384個同事同時在線游戲。“他們聊天、玩樂，討論的常常是店里的事情和經驗交流。”斯蒂芬斯說道。奇客小分隊就這樣非正式地又增添了一個協作工具。

斯蒂芬斯說這次經歷完全改變了他的思維。“我不再設置話題，”他說，“取而代之的是我試著發現他們的話題，并提供扶持。”斯蒂芬斯甚至幻想讓隊員們把《戰地2》改編為一個奇客小分隊的視頻游戲，他可以用作培訓和招聘。

至此，我們對斯蒂芬斯的采訪已經過半。他還有許多故事，每一個都比前面的更精彩。事實證明，奇客小分隊隊員們自下而上的交流只是個開端，接下來要做的就是產品開發，隊員們憑借他們對用戶和科技的深入了解，來為百思買設計了若干贏得贊譽的產品。

這一切始于百思買決定在中國開發一條新的自有品牌產品線。他們詢問斯蒂芬斯是否可以把奇客小分隊的標識印在一些產品上。斯蒂芬斯給百思買的回答是可以，但有一個條件：百思買必須遵循特定的質量標準，其做法就像瑪莎·斯圖爾特(Martha Stewart)和拉爾夫·勞倫(Ralph Lauren)。但最重要的是，斯蒂芬斯堅持設計必須由奇客小分隊的隊員們來做。沒有隊員們的認可，任何帶有奇客小分隊標志的產品都不準上市。

百思買同意了，但不奇怪的是，他們想斯蒂芬斯是不是瘋了。他告訴產品開發員們，不要費神去聘用設計師。“我要你們雇用能夠完全按照奇客小分隊的設計去執行的工程師。”斯蒂芬斯號召隊員們把設計的產品草圖放到維基上。數以百計的人提交了方案，花時間給予反饋的參與者更是多得多。“隊員們喜歡排錯(debug)，喜歡評頭論足、互相打趣、并在觀念上進行激烈碰撞(tear ideas apart)。”斯蒂芬斯說。

兩個月后，隊員們呈上了一個造型獨特但實用有效的閃存驅動器，這就是在今天的電子市場上隨處可見的U盤原型。而且，隊員們還加了些巧妙構思。他們設計的閃存盤可以折疊起來，這樣就不需要蓋子了。隊員們知道用戶總把蓋子弄丟，所以無需蓋子的閃存盤更方便，他們也知道，沒人把閃存盤掛在鑰匙鏈上——不是用戶不想，而是因為塑料制的匙環又厚又硬。于是隊員們設計的閃存盤帶有一個加固了的薄環，很容易別進鑰匙鏈。這個設計非常之好，甚至在2006年6月，奇客小分隊因此贏得了德國一項頗有聲望的設計大獎。“德國人給的工業設計獎，你也知道，很不錯的。”斯蒂芬斯如是說。

奇客小分隊的隊員甚至還給公司想出了一些成功之極的公關行動。斯蒂芬斯說，在新一集《星球大戰》電影上映之前幾周，隊員們料定公司生意會火起來。為什么生意會火起來？斯蒂芬斯問道。答案是：因為IT人員正是會在大半夜跑去排隊買首映票的那種人，他們熬夜太晚，第二天就會打電話請病假。然后，辦公室一出了什么技術問題，他們的老板就會來找奇客小分隊!

斯蒂芬斯覺得這想法太搞笑了(我們也有同感)。但隊員們的想法還沒完，他們甚至建議公司制作好請假條，讓IT人員可以提前一個月下載。他們將這種“病癥”命名為“星戰前傳癥”(prequelitis)，甚至還注冊成了商標。

接下來，奇客小分隊發布了一篇新聞稿，預言“星戰前傳癥”將大規模流行。他們宣稱，3月28日(《星球大戰》上映次日)大量IT人員和學生罹患此癥的消息將會見諸報端。與此同時，他們將請假條貼在網站上供人下載，下載量超過了80萬。一天之后，斯蒂芬斯就上了電視欄目“今日秀”(Today Show)。斯蒂芬斯說他們“從沒花過這么少的錢”，并為這個直接來源于奇客們的主意歡呼。

“其公關價值很高，”斯蒂芬斯說：“但真正的價值，體現在自豪感，認同感和堅毅力在奇客小分隊的隊員之間得到了提升。作為一個團隊，他們對自己力量的深入認識達到了一個全新境界。”斯蒂芬斯提醒說，團隊意識和堅毅力無法一蹴而就，“這種文化需要多年培養……不會一年之內就建立。”

現在，“隊員文化”已深植人心，斯蒂芬斯無法對其下一步發展方向做出定論。不過有一點可以確定，當談到如何調動員工協同作戰時，斯蒂芬斯有了新法則：先觀察，再實施。“我怕死了浪費時間精力去讓人做不想做的事。所以接下來，在我搭建更新更炫的交流場所之前，我會想一想奇客小分隊隊員們現已通過什么方式組織起來了——這才是有效得多的方式。”

至于奇客小分隊在百思買的未來，斯蒂芬斯很樂觀。“只要有創新，”他說，“就會有新一輪的消費者熱潮。”