米塔爾ＶＳ寶鋼：成敗之間

[印度人創(chuàng)立的米塔爾鋼鐵集團(tuán)并沒(méi)有成為印度鋼鐵業(yè)老大，卻在印度之外成就了世界鋼鐵業(yè)第一的偉業(yè)。20年前，我國(guó)的寶鋼就已成為中國(guó)鋼鐵業(yè)龍頭，然而今天它的地位已經(jīng)受到挑戰(zhàn)。]

米塔爾VS寶鋼：兩條路徑的思考

2006年11月24日，國(guó)內(nèi)某媒體曾給出題為《比拼米塔爾，寶鋼并購(gòu)第一單》的報(bào)道，第一句話(huà)是：“寶鋼收購(gòu)八一鋼鐵，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這僅僅是寶鋼進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合、布局全國(guó)的第一步。”

20年前的寶鋼就已經(jīng)是“全運(yùn)會(huì)冠軍”了，它不但蜚聲中國(guó)也蜚聲國(guó)際，在全球范圍內(nèi)都擁有一定的發(fā)言權(quán)。然而寶鋼卻錯(cuò)失了機(jī)會(huì)，“躲進(jìn)小樓成一統(tǒng)”，一門(mén)心思練內(nèi)功，試圖在練好內(nèi)功之后再去拿“奧運(yùn)會(huì)冠軍”。可是，就在寶鋼雄霸中國(guó)的時(shí)候，中國(guó)以外的市場(chǎng)已被瓜分完畢，新的全球霸主出現(xiàn)了。在掃蕩全球之后，米塔爾打到寶鋼家門(mén)口。

僅僅在5年前，中國(guó)大部分鋼鐵企業(yè)的老總還不知道拉克什米·米塔爾是何許人物。1995年，拉克什米·米塔爾與父親在印度的公司分離，在荷蘭注冊(cè)成立米塔爾集團(tuán)，將總部搬到英國(guó)倫敦，后將其子公司伊斯帕特國(guó)際公司16%的資產(chǎn)放在阿姆斯特丹和紐約上市，由此開(kāi)始加快全球并購(gòu)與行業(yè)整合速度。2006年8月4日，米塔爾成功收購(gòu)歐洲第一大鋼鐵集團(tuán)阿塞洛(Arcelor)。就這樣，幾乎是在一夜之間，一個(gè)巨無(wú)霸式的全球最大鋼鐵集團(tuán)浮出水面。其產(chǎn)量比世界排名第二到第四的3家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之和還要高出3倍。

鋼鐵巨無(wú)霸是如何煉成的

在新公司，米塔爾幾乎保留了阿塞洛的原班人馬，因?yàn)樗獣园⑷逶瓉?lái)的管理層擁有豐富的全球管理資源和管理能力，他并不需要像個(gè)古代帝王那樣將阿塞洛—米塔爾集團(tuán)牢牢抓在自己手中。考驗(yàn)米塔爾的是如何繼續(xù)整合全球資源、如何將鏈條與鏈條之間的對(duì)接做得更好，而不是成為阿塞洛—米塔爾集團(tuán)的“阿育王”。

米塔爾的總部在倫敦，注冊(cè)地在荷蘭，在美國(guó)紐約證券交易所和荷蘭阿姆斯特丹泛歐期貨交易所上市，創(chuàng)始人是印度裔英國(guó)人，可謂是世界鋼鐵業(yè)全球化程度最高的公司。拉克什米·米塔爾于1980年建立了自己的鋼鐵公司，25年后的美國(guó)《福布斯》雜志“2005年全球富豪排行榜”上，米塔爾便以?xún)糍Y產(chǎn)250億美元榮登“季軍”位置，僅次于微軟董事長(zhǎng)比爾·蓋茨和投資大師巴菲特。

20多年間，米塔爾以全球應(yīng)對(duì)全球，著眼于全球進(jìn)行資源的整合，他不斷地購(gòu)買(mǎi)世界各地的鋼鐵企業(yè)并把它們進(jìn)行整合，曾經(jīng)在8年內(nèi)吞并掉6家世界上的大型鋼鐵廠，以小博大，后來(lái)居上，在主流行業(yè)取得霸主地位。米塔爾利用全球資源為其服務(wù)，拉克什米·米塔爾說(shuō)過(guò)：“印度人不用教波蘭人、捷克人怎么造鋼鐵。每一個(gè)國(guó)家的鋼鐵工人都是經(jīng)驗(yàn)豐富的行家。”

米塔爾的成功好像是因?yàn)椴①?gòu)，但這只是基于表象的判斷。并購(gòu)只是一種手段，以全球化視野、全球化思維打造全球資源整合能力來(lái)參與全球競(jìng)爭(zhēng)，是印度企業(yè)成功的真正原因。

寶鋼比拼米塔爾?

對(duì)比米塔爾和寶鋼，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很有意思。米塔爾成就了世界第一的偉業(yè)，奉行的是一條以全球應(yīng)對(duì)全球的全球資源整合之路；寶鋼走的是一條以中國(guó)應(yīng)對(duì)全球的道路。當(dāng)阿塞洛—米塔爾在中國(guó)擁有了3家合資公司之后，寶鋼卻只想到如何在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與之一爭(zhēng)高下。對(duì)于阿塞洛—米塔爾來(lái)說(shuō)，沒(méi)有中國(guó)市場(chǎng)它依舊是全球第一；如果沒(méi)有了中國(guó)市場(chǎng)，我們的寶鋼又是全球第幾?

思維可能會(huì)成為未來(lái)顛覆行業(yè)的最重要力量，寶鋼是我國(guó)最優(yōu)秀的國(guó)企之一，也是全球煉鋼效率最高的企業(yè)之一；寶鋼的成功無(wú)可置疑，但寶鋼的優(yōu)秀還只是和國(guó)內(nèi)企業(yè)相比的優(yōu)秀，如果它與實(shí)力更強(qiáng)的跨國(guó)公司相比，就顯得略遜一籌了。

有些人也許會(huì)簡(jiǎn)單地認(rèn)為，米塔爾的成功只是一樁并購(gòu)行動(dòng)的成功，只不過(guò)是又一個(gè)成功的“蛇吞象”案例，或者是米塔爾擁有他人所未有的運(yùn)氣。事實(shí)上，米塔爾的成功來(lái)自其全球化的視野、思維和全球資源整合與對(duì)接能力，而這種戰(zhàn)略性思維正是我們中國(guó)企業(yè)最欠缺的。

今天的米塔爾已非昔日米塔爾，當(dāng)其完成了對(duì)阿塞洛的收購(gòu)后，它的規(guī)模變成了新日鐵的3倍、寶鋼集團(tuán)的4.25倍；投產(chǎn)20多年來(lái)，寶鋼累計(jì)產(chǎn)鋼2.07億噸、實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入8841.94億元、利潤(rùn)912.55億元，而這些米塔爾僅用3年時(shí)間就可以實(shí)現(xiàn)。

我們要學(xué)什么

我們本土企業(yè)目前所切入的幾乎都是跨國(guó)公司選擇退出的行業(yè)或業(yè)務(wù)。從所涉及的跨國(guó)公司角度來(lái)看，它們是成功地甩掉了在新一輪全球布局中必須甩掉的“包袱”。

迄今為止，民族企業(yè)在主流市場(chǎng)的主流行業(yè)中還未有實(shí)質(zhì)性的突破。即使以華為科技為代表的走在最前列的主流企業(yè)，目前也僅能在歐洲的主流市場(chǎng)撬開(kāi)一個(gè)門(mén)縫；思科的“悶頭一棍”幾乎使華為進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)的步伐完全停頓甚至倒退。

就在我們自得于“中國(guó)龍”全面領(lǐng)先于“印度象”的時(shí)候，代表“印度象”真正實(shí)力的印度企業(yè)，已經(jīng)在在全球視野、全球化思維、整合全球資源、使用全球人才、實(shí)現(xiàn)鏈條對(duì)鏈條的銜接等方面走在了我們的前面。真正的全球化不一定要遵循先拿一個(gè)“全運(yùn)會(huì)冠軍”、再去拿一個(gè)“奧運(yùn)會(huì)冠軍”的順序。環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了改變，通訊方式、交通模式都與工業(yè)革命時(shí)代天差地別。在今天，如果沒(méi)有真正的全球化視野、全球化思維，就很難贏得全球化關(guān)鍵的一戰(zhàn)。

比較中國(guó)企業(yè)和印度企業(yè)，我們?cè)诘谝惠喌娜蛸Y源整合中已經(jīng)輸了起步。然而這并不可怕。只要我們放寬眼界，認(rèn)識(shí)到全球化的本質(zhì)是開(kāi)放自己的視野和思維，整合全球資源，使全球都為我使用，而不是拘囿于一個(gè)“全運(yùn)會(huì)”冠軍，不滿(mǎn)于在非主流產(chǎn)品和非主流市場(chǎng)的些許成功，以全球應(yīng)對(duì)全球，以全球化的思維應(yīng)對(duì)全球化，我們就有可能實(shí)現(xiàn)真正的超越。

米塔爾智慧

“我認(rèn)識(shí)到，生命苦短，你來(lái)不及白手起家創(chuàng)建一家鋼鐵公司。”

“在最合適的時(shí)機(jī)去收購(gòu)與合并;用最精明的經(jīng)營(yíng)手法壯大那些被收購(gòu)的企業(yè)。”

“收集大量數(shù)據(jù)，然后利用這些數(shù)據(jù)精確調(diào)整每家生產(chǎn)廠，使之以最低的成本創(chuàng)造最大的利潤(rùn)。”

“讓每一家被收購(gòu)鋼鐵廠都創(chuàng)造低成本生產(chǎn)的方法，保證了米塔爾的競(jìng)爭(zhēng)力。”