顧客價值與企業核心競爭能力提升策略研究

自20世紀90年代以來，顧客價值已成為西方營銷學者和企業經理人共同關注的焦點領域，被視為競爭優勢的新來源。其中具有重要影響的顧客價值理論包括：波特的買方價值理論、澤瑟摩爾的顧客感知價值理論、勞特朋的4Cs理論、格朗魯斯的顧客價值關系理論、伍德魯夫的顧客價值認知理論、科特勒的顧客讓渡價值理論。

在買方市場條件下，企業之間的競爭歸根結底是對顧客的競爭，顧客已成為現代企業最重要的稀缺性資源。因此，從企業戰略的高度，對企業的顧客價值與企業的核心競爭力相匹配而獲取持續競爭優勢的問題進行研究，有助于企業的戰略決策和管理。

一、顧客價值的內涵

顧客價值是一個較新的概念，對其內涵的認識也是眾說紛紜。傳統的顧客價值理論的研究認為，顧客的價值由當前銷售額、終身潛在銷售額預期、需求貢獻、信用等級、利潤貢獻等幾部分組成。就是說，顧客的價值不僅包括銷售額，也包括其對需求的貢獻。

美國學者伍德魯夫認為，顧客價值是顧客用以促進（或阻礙）達到其目標和意圖時感到偏愛并評價出的產品的特性、性能和結果。大連理工大學管理學院董大海教授從價值工程理論角度出發，對其作了補充。他認為顧客價值就是顧客在購買和使用某產品的整個過程中對所獲得的效用與所付出的成本的比較。可以簡單地概括為：V=U/C，在這里，U為顧客得到的效用，簡稱為顧客效用；C為顧客付出的成本，簡稱顧客成本；V為顧客價值。筆者認為，所謂顧客價值，就是在使顧客完全滿意的基礎上使投資者、員工、企業自身和國家、社會都受益的一種價值形式。

二、企業競爭戰略思維的演變

不同時期和環境，企業制定競爭戰略的思維是不同的。主要有以資源為本的競爭戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的競爭戰略思維這三種競爭戰略思維模式。

以資源為本的競爭戰略思維把企業所能掌握和利用的資源視為企業持續競爭優勢的源泉。這是一種從企業出發的戰略觀點，由內而外來考慮企業戰略制定。但此戰略存在一問題，即戰略不是以顧客需求為中心。一旦企業的核心能力與顧客需求毫不相關，或企業差異化不被顧客所承認，那么以資源為本的戰略就會陷入困境。

以競爭為本的戰略思維以行業吸引力作為企業競爭戰略取向的指標，把競爭對手的經營行為作為自身經營行為的標桿，對于整個行業而言是一種零和戰略。而以顧客為本的競爭戰略思維則是由外而內的一種戰略思維方向，考慮的是顧客需求什么，企業應該如何滿足顧客需求，把維系顧客或比競爭對手更好地滿足顧客作為企業發展的基礎，并由此來對企業進行變革。采取這種戰略思維的企業以顧客價值作為戰略取向，以價值創新為已任，以價值維系顧客和滿足顧客需求，這樣對整個行業而言是一種非零和戰略。當然，以顧客為本制定戰略要求企業能快速把握顧客的需求及需求變化，有足夠的柔性來調整自身各種資源組合，并以顧客能接受的成本向顧客提供產品和服務，這種挑戰和壓力并不是一般的企業所能面對和應付自如的。

通過分析，我們發現以顧客為本的競爭戰略思維從顧客需求出發，以價值創新滿足顧客需求，驅使企業不斷地創新與變革，以適應不斷變化的環境和顧客需求，這更符合知識經濟條件下企業戰略制定的需求。

三、顧客價值提升是企業核心競爭力提升的體現

在經濟全球化和信息經濟背景下，企業要在日趨激烈的市場競爭中求得生存和發展，惟有確立自己的競爭優勢才行。傳統上，企業往往通過提高產品性能價格比、降低產品成本、提高產品質量等來贏得競爭優勢。此時，它們追求生產比競爭對手功能更全、性能更高、價格更低的產品，而對這些產品能否更好地滿足顧客需求、為顧客帶來更大價值則關注很少。

在信息經濟時代，企業的競爭力表面上來自產品或服務的價格與品質，然而在全球競爭中得以成功的企業，均應立足于在追求顧客價值實現的過程中，向顧客提供優于競爭對手并且不易被競爭對手所模仿的、為顧客所看重的消費者剩余價值的能力。企業的這種獨特能力，由于意在追求顧客的滿意度與忠誠度，體現了顧客價值導向，同時又難以為競爭對手所模仿，所以可以為企業提供持續的差異化競爭優勢。普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Gary？Hamel)在《企業的核心競爭力》一文中，將企業的這種能力稱為企業的核心競爭力。

由此可見，從本質看，核心競爭力就是為認定的顧客利益做出貢獻而且不易為競爭者所模仿的能力，是讓消費者得到真正高于競爭對手的不可替代的感知價值。核心競爭力不僅僅取決于其在核心技術、研發團隊、營銷網絡、企業文化等方面的優勢，更取決于它能為顧客提供多少價值、顧客的感知利得和感知利失之間的權衡比較。顧客的最終選擇取決于對競爭產品感知價值的比較結果。企業的核心競爭力如果無助于提升顧客的感知價值，則是毫無意義的。

四、基于顧客價值的企業核心競爭力提升策略研究

1.實施顧客關系管理，識別和了解目標市場顧客的期望價值。企業必須清楚地知道顧客購買產品是如何考慮得失進行選擇的。如果一個企業尋求的是最大化顧客價值，就必須了解消費者的購買動機，即了解什么促使他購買你公司的產品：是價值、習慣、身份還是情感？如果企業真正懂得去理解顧客是如何與之建立起購買關系的，將更有助于企業去創建適合自身的核心競爭力。那些只關注產品戰略的企業之所以被市場淘汰，就是因為他們沒有從顧客的角度進行經營。而只有當顧客下次仍愿意購買該企業產品(或服務)時，企業的策略才算成功。

當然，是什么使顧客購買企業的產品取決于是首次購買還是重復購買，他們關注的重點會有所不同。企業可以調查現有顧客，也需要調查那些未來顧客為什么沒有購買你的產品，這對于分析企業核心競爭力非常重要。首次購買的顧客可能更關注價值和品牌，而當他愿意重復購買時，說明他已經與公司建立起了聯系。因此，如果一個企業還處在一個建立顧客基礎階段，則它需要弄清是什么帶來了新顧客，對于一個相對成熟的企業，最重要的是去理解顧客與企業間建立起了怎樣的聯系。

理解了顧客與企業的聯系中哪種聯系對顧客最為重要，就可以知道企業應該采取何種特別的戰略來加強品牌聯系、價值聯系或是保持性聯系，最后的結果是企業管理的不再是產品，而是顧客關系。

2.找出顧客最關注的價值領域。顧客在購買產品時，關注的可能只是以最佳的價格滿足他們需求的好產品好服務。什么是好產品好服務？這不是企業想象出來的，而應是顧客心目中認為最滿意的東西。因此，企業必須與顧客建立起聯系，要找出對顧客來說最重要的價值領域是什么，還要考察這些價值領域受哪些因素影響。比如，顧客關注的價值包括質量、價格、方便程度或是二者兼而有之？品牌由哪些因素組成？公司目前所采取的行動如何影響其產品和服務在顧客心目中的價值？找出這些因素后就可以分析什么樣的行動會更有效地強化企業與顧客的聯系。

3.掌握競爭對手狀況，強化顧客至上。分析競爭對手狀況的目的是要為企業自己在競爭市場上定位。通常，一個市場上會存在眾多競爭對手，理解誰是主要競爭對手及他們是如何吸引顧客的至關重要。因為每個企業現有顧客群代表其產品和服務的所有可能顧客的子集，企業通常會有兩個努力的目標：一是最大化從當前顧客處獲得的收益，二是增大顧客總量。當然，你的競爭對手同樣也會朝這兩個方面奮斗。

分析誰是主要競爭對手除傳統方法外，同樣可以從顧客處獲得信息，這就需要與顧客進行溝通，了解顧客心目中誰是你的競爭對手。通過調查會找出市場中誰是你的關鍵競爭對手以及他們是通過何種方式滿足顧客需求而把顧客從你那吸引走的。這有助于企業更加弄清楚兩個重要的問題：①你為顧客解決了什么問題，還有沒有別的解決方式？②你的顧客從你的企業中獲得什么利益，從別的企業能否更好地獲得這些利益？通過對競爭對手的分析以及與競爭對手的比較，企業會更明確地知道自己所處的市場地位及其在顧客心目中的形象，也會了解自己的主要弱點以及下一步努力的方向，做到比競爭對手更能滿足顧客的需要。

4.將資源集中投入到關鍵的價值領域。從上述的分析中企業從兩方面找出了需要提高的關鍵；一方面是通過理解哪些是關鍵的顧客價值驅動因素；另一方面是通過與競爭對手相比在關鍵的價值驅動上的相對地位。企業最后要做的就是將資源投入到最有競爭優勢的地方——關鍵的價值領域。要知道，平均投入到產品或服務身上，最終的產出不會是均等的。只要理解了是什么促使顧客購買企業的產品和服務，就應該在哪兒投資。這樣，企業可以最佳地分配自己的戰略資源，從而最大化顧客價值。所以，對企業來說，集中資源于關鍵領域、留住顧客才是最重要的，也最能產生效益。

5.培養資源整合能力，提升企業競爭能力。企業在識別和了解目標顧客的期望價值后，必須整合企業的有形與無形資源、企業資源與社會資源來保障顧客價值的實現或顧客價值的提升。企業資源的整合主要應從以下幾個方面入手：組織資源的整合，改造企業的管理組織體系，引入扁平化的管理方式，達到層次少、信息傳遞快、管理幅度大及控制相對寬松的目的；人力資源的整合，企業應通過人力資源的整合，選拔與培養有敏銳的市場意識及有強烈顧客意識的員工隊伍，同時企業也要以人為本，因為只有善待員工的企業，才能夠善待顧客；企業資產與社會資產的整合能力，企業間組成互補聯盟，發揮各自的優勢，可以更好地實現顧客價值。企業資產與社會資產的整合方式有戰略聯盟、虛擬企業及靈捷企業等多種形式。

從上文分析可知，顧客價值為企業核心競爭力的建設和管理提供了新的認識途徑和管理基礎。基于顧客價值構建企業的核心競爭力，要求企業要不斷分析、了解、識別顧客價值，并圍繞顧客價值整合企業資源的戰略邏輯，把戰略重點放在如何提升顧客所看重的核心價值，并有效地傳遞顧客價值上，通過不斷地對顧客價值的保障以及對顧客價值的提升來獲取持續的市場競爭優勢。

（作者單位：無錫職業技術學院）