麥考林的華麗轉身

在位于上海浦東新梅聯合廣場的“Euro Moda”專賣店里，幾位打扮入時的白領女性正在挑選服裝。令人略感驚訝的是，這家坐落在Shopping Mall中的品牌專賣店，服裝單價幾乎全部低于100元。有的女顧客還手持一本產品目錄，按圖索驥，“照單抓藥”。更令人驚訝的是，這家2006年6月開業的品牌服裝直營店，隸屬郵購巨頭麥考林。

郵購行業的特點之一就是“無店鋪營銷”，使產品售價更具競爭力。然而作為國內目前最大的郵購公司，麥考林卻要沖破“無店鋪銷售”模式，計劃兩年內在全國鋪設100家門店網絡，并從最初的一家郵購公司，轉型為包括零售店、目錄郵購、電子商務、電視購物等在內的多渠道零售商。

這是經營模式的創新嗎？麥考林會不會因此喪失其低成本優勢？麥考林的新定位在引起業界關注的同時，也引發了人們的種種疑問。

落花有意

麥考林的中國之路其實并不平坦。在2001年之前，這家由美國華平基金投資成立的郵購公司，一度陷入了進退兩難的境地。

1996年1月，以美國華平基金為首的麥考林投資方獲得了在中國大陸從事郵購經營的資質，華平聯合上海國際服務貿易公司共同發起成立上海麥考林國際郵購有限公司，其中華平出資3000萬美元。麥考林成立伊始，就將市場定位于廣袤的中國農村和小城市。

當時，世界第一大郵購公司德國OTTO公司、第二大郵購公司德國Quelle公司，以及法國3suisses公司、德國貝塔斯曼集團等世界五百強企業紛紛搶灘中國，各自投入數億元人民幣以合資形式成立郵購公司。與這些世界知名企業相比，麥考林并不起眼。

但這些在國外生意做得很成功的郵購巨頭很快嘗到了敗績，因為他們誤讀了中國市場。在國外，小鎮居民并不比都市居民貧窮，因為人口過于分散，郵購成為他們能夠與大城市居民看齊的最好購物方式。可中國的農村和小城市居民沒有足夠的消費能力，缺乏暢通的物流體系，支付信用也嚴重缺位，尤其是消費觀念的落伍與信息的閉塞，使得郵購這一在歐美國家屢試不爽的“成熟模式”備受冷遇。加上當時數以百計的中小企業以郵購方式銷售著參差不齊甚至假冒偽劣的商品，在消費者心中，郵購業聲名狼藉，國際化大型郵購公司也由此深受其害。

但互聯網熱潮讓麥考林和它的同行們看到了希望，他們寄望抓住電子商務這棵救命稻草，扭轉在華業務的頹勢。2000年前后，OTTO、Quelle、3suisses、貝塔斯曼紛紛推出B2C網站，華平基金也聯合香港亞網集團（iVentures）、凱達集團以及臺灣的一家投資公司，向麥考林注入1300萬美元，成立了電子商務網站“麥網”。然而，在經歷了一輪1000萬美元的“燒錢”之后，承載著麥考林第一次轉型重任的“麥網”，不幸成為眾多互聯網泡沫中的一個。同樣遭受重創的OTTO、Quelle等漸漸從中國市場上消失了。

佳人換妝

照搬國外模式的做法造成了郵購行業全線虧損，網上購物也沒有為郵購公司帶來更有效的轉機，麥考林面臨著第二次轉身的抉擇。

這時候31歲的顧備春出現了。2001年，試圖尋找創業機會的顧備春剛剛離開貝塔斯曼，他懷揣著一份商業計劃書遍訪投資人。與此同時，華平亞洲有限公司董事總經理孫強也正忙著為麥考林物色新的掌舵人。

顧備春的商業計劃書和對麥考林經營不善的分析顯然打動了孫強，于是顧備春以管理層股東和CEO的雙重身份加盟麥考林，他決定給麥考林做一次“大手術”。

“手術刀”首先落在了“目標客戶”頭上。顧備春重新給麥考林的顧客群做了定位，把目標客戶從農村和小城市女性調整為收入較高、追求時尚的都市女性，策略也由先前的“農村包圍城市”調整為“城市中心論”，著力開拓一二線城市市場。目標客戶轉變之后，相應的，麥考林對產品線也做了較大擴充，新的產品線涵蓋四大類：時尚服飾、家居生活、化妝品、寵物用品，全部圍繞都市女性熱衷的品類。

2001年，麥考林在上海只有約3000個客戶，其中約2000個來自郊區；現在僅上海、北京兩地的銷售額就占到整個公司的40%，光上海的客戶就達到30萬人。

麥考林把主打產品定為服裝，這是因為顧備春看到百貨店里的服裝最終銷售價至少是成本價的4倍以上，顯然可以做到低價物美又能保持利潤。

為了保證產品質量、控制成本，麥考林專門尋找外貿企業做OEM，并派質檢人員全程“跟單”。如果一家供應商已經在向超市等其他零售渠道供貨，麥考林基本不予考慮，這樣做的目的是保證產品的獨特性。麥考林銷售的服裝主要由自己的設計團隊完成設計，然后交給工廠生產，這些供應商都是純粹的生產企業，而非貿易公司之類中間商，這就便于麥考林進行控制。“不過，也有一些生產能力較強的工廠，它們的訂單主要來自日本、韓國和歐洲，它們對國際時尚潮流把握得很準，我們也會從它們那里挑選一部分適合國內顧客的服裝。” 這些都讓麥考林的產品緊跟時尚，緊跟國際流行節拍。

本土化變革之后的麥考林迎來了高速發展的階段。2001年，麥考林的營業額僅為4000萬元，2002年即上升至7000萬元，隨后保持平均每年50%以上的復合增長率高速發展。目前它銷售時尚服飾、配飾鐘表、家居生活、健康美麗、數碼電子、圖書音像和寵物寶貝七大產品系列，每個月發出的產品目錄對象包括有近100萬會員和80萬—120萬的非會員，其90%的顧客都是女性。2005年，麥考林銷售額突破2億元。今年，麥考林的銷售額預計將突破4.5億元。

獨辟蹊徑

2006年4月，第一家麥考林的實體店出現在上海浦東的新梅廣場，這個被顧備春比喻為“試衣間”的實體店一經推出，立刻受到了消費者的青睞，目前穩居該廣場所有商鋪中單位面積銷售額最高的位置，超越周圍的時尚流行大牌。實體零售店對麥考林的意義是不言而喻的，因為他們發現，零售店60%以上的客人都是新顧客。

多年來，把郵購作為主打營銷模式的麥考林，恰恰以便利、快捷和不用出門為特色，吸引了數百萬的白領及中青年女性客戶群。而今，除了目錄冊、電話銷售、網上購物之外，公司也建立了線下商店。這在外人看來，似乎并不合邏輯。

顧備春卻不這么看。“開店也是為了滿足顧客的需求。”他說。因為在顧客看來，服裝類產品最好可以摸一下面料，然后試一下是否合身，而郵購目錄和網站都無法滿足這樣的要求。因此，麥考林的店鋪主要銷售服飾類產品。而且，店鋪仍然是以都市白領為目標顧客，因而在選址、服裝設計方面都會考慮進這一點。

消費者在網上或郵購目錄上看準了一些衣服和鞋子，可以直接進入到門店試穿，挑出最合適自己的尺寸。另外有一些購買者對不直接接觸商品的購物方式還較為謹慎，店鋪營銷讓他們對麥考林有個直觀印象后，也就有可能贏得他們當中的一部分人。顧備春的想法是，哪怕門店的盈虧平衡不賺錢，但客戶如果從其他渠道購買商品，門店的價值照樣得以體現。

與其他傳統店面不同，麥考林會把每位購買產品或者有購買意向的客戶信息記錄下來，直接輸入公司的數據庫。當客戶資料被鎖定之后，那么新客戶也能收到公司的目錄，成為網絡會員，訂購麥考林的其他產品。

同時，麥考林也會在店里擺設電腦。顧客可以通過網絡隨時訂購公司的其他產品。“將傳統業務與網絡、郵購等業務密切結合，增大我們的目標客戶群和網絡訪問量、目錄發行量，是我們的營銷特色。”

今年5月，麥考林開出了其在上海的第10家門店，而未來麥考林還將每年投入數千萬資金用于店鋪的鋪設，并要在明年使其門店數達到100家。

華麗轉身

從目錄郵購到電子商務，接著運用電話銷售、團隊銷售，再將營銷方式擴充到實體門店及計劃中的電視購物，麥考林正在將各種銷售方式結合，努力打造中國第一家多渠道零售商。

在目前麥考林的銷售體系中，傳統目錄銷售仍占據一半份額，網絡銷售占據30%，剩余20%收入來自店鋪以及電話等其他銷售方式。顧備春表示，過去幾年時間，盡管目錄銷售每年的復合增長率都超過了50%，但是網絡銷售發展更快，每年都以100%的速度增長，目前麥網已經成為當當和卓越之后的國內第三大B2C網站。而隨著店鋪銷售的加入，未來麥考林的這一收入比例很快將會得到調整。

顧備春透露：“通過目錄、網絡以及店鋪等多渠道零售方式，未來兩年麥考林的銷售規模將突破10億元，并在3至5年內達到20億元。我們還將進一步考慮上市發行股票。” 今年初麥考林還與日本最大的網上販賣商Nissen公司簽訂合作協議，Nissen最新商品的介紹會加入到麥考林發行的商品目錄中，而在中國的具體業務則由麥考林來做。

一旦有了店鋪，有人擔憂麥考林將失去成本優勢，還有人認為麥考林將由此退出直復式營銷模式。但顧備春并不贊同這種觀點，他認為直復式營銷的核心不在于是否開設店鋪，而在于數據庫。“麥考林的多渠道零售，核心依然是數據庫，你可以網上訂購，也可以進入商店試鞋試衣服，我們還有電話營銷，我們依然會寄目錄給你，你的每一次交易，都會加深我們對你購買行為的綜合了解，更便于我們為你服務。” 顧備春認為，每個渠道各有優勢，麥考林的核心任務就是把這些優勢整合起來。而所有這一切，都是為了提高麥考林的一個核心競爭力——數據庫營銷。

麥考林的舉措代表了一種趨勢：以渠道定義零售企業的邊界正日益模糊，或者說，越來越多的零售企業在運用多元化的渠道。如沃爾瑪、TESCO對網上購物的支持；永樂等家電連鎖企業與易趣網的合作；湖南衛視購物頻道明確表示同時要通過手機、網絡、直投郵購等方式促進購買……

在麥考林忙碌的略顯嘈雜的呼叫中心，“成為多渠道零售行業的領導者”的標語隨處可見，顧備春希望帶領已經10歲的麥考林完成第三次轉型。“強大的競爭對手還沒有反應過來，我們還有兩年的時間，我把它（多渠道零售行業）看做是零售行業的最后一塊奶酪。”