家得寶試水中國大市場

前幾年，當英國百安居、德國歐倍德紛紛在中國家裝建材市場瘋狂攻城略地，美國家得寶還只是一個沉默的旁觀者，盡管它遍布北美2000多家連鎖店、每年800多億美元的銷售額足以笑傲江湖。

如今，家得寶以并購的方式進入中國市場。擺在其面前的，是傳統攤位制建材市場和其他建材超市的雙重阻擊。家得寶能不能在中國再造其在美國的輝煌，關鍵要看其能不能發揮建材超市本應有的成本和價格優勢，以及本土化做得好不好了。

進軍中國市場

全球最大的家裝用品零售商家得寶（Home Depot）在經過兩年羞答答的試探后，終于邁出了在中國市場實質性的一步。2006年12月13日，它宣布收購家世界——總部位于天津的本土零售商——的家居建材超市業務，從而一次性擁有了后者在六個城市的12家門店和3000名員工。

這家成立于1978年，率先提出了倉儲式、貨架式銷售家居用品概念的公司，雖然業務只集中在北美地區4個國家，但其開店速度卻相當快速。2001至2006財政年度期間，家得寶新開了909家店，每年約為180家。這也使其成為美國消費者家喻戶曉、經常光顧的賣場。目前家得寶已是僅次于沃爾瑪、家樂福的全球第三大零售商，2005年銷售額達到815億美元，利潤58億美元，在全球擁有2042家連鎖店。

但近來由于美國房地產市場發展放慢，市場需求也隨之降低，在北美市場的拓展空間變小了。與此同時，像沃爾瑪這樣的大型綜合零售商加大了對家裝商品市場的侵入力度，而家得寶的頭號勁敵Lowe’s公司也正以其1237家寬敞明亮的店面來誘惑顧客。

況且家得寶的業務全部集中在北美地區，在美國《反壟斷法》的影響下，家得寶在北美市場很難有更大的作為。而來自董事會以及華爾街的壓力，也要求家得寶CEO鮑勃必須開拓除美國、加拿大、波多黎各、墨西哥之外的其他海外市場。

而中國這個龐大而缺少有力競爭對手的市場，對家得寶來說，太有吸引力了。

近年來，中國的房地產市場空前繁榮，給國內的建材市場帶來了每年超過6000億元的巨大蛋糕。而未來十年甚至更長一段時期內，中國建材工業發展速度將高于國民經濟發展速度3至4個百分點，到2010年，建材工業產值預計達到一萬多億元人民幣。與此同時，中國建材超市才剛剛起步，目前發達國家95%的建材零售都是通過連鎖超市渠道出去的，而現在國內水平最高的上海這一比例只有20%，廣州則只有5%。作為一種先進的業態，建材超市具有無限的發展空間。

更重要的是，中國沒有類似美國的《反壟斷法》，在沒有強有力的競爭對手面前，強悍的家得寶可以任意馳騁，有更為廣闊的發展空間。也正因此，鮑勃將家得寶要突破的下一個市場鎖定在中國：“家得寶將以最快的速度在中國取得建材市場的主導地位”。

早在2002年，家得寶就同時在上海和深圳成立了家得寶采購服務咨詢有限公司，全面負責中國區采購工作。目前，家得寶在中國采購的份額占其全球采購的10%，已與中國500多家供應商建立了伙伴關系。

由于多年在華的采購經驗，家得寶已諳熟中國建材市場。“萬事具備，只欠東風”，而這東風顯然是網點。作為遲到者的家得寶，一開始就把進入中國建材零售市場的方式定位為收購現有網絡。東方家園、家世界家居以及上海的九百家居等本土企業紛紛和家得寶坐到談判桌前。

但收購并不順利。歐倍德退出中國，其中國區的零售業務2005年4月落入百安居之手；與東方家園的談判，在控股權問題上爭論不休；而家世界家居的購并談判對象也包括樂華梅蘭、百安居等歐洲同行。

自從2006年初資金鏈出現問題后，家世界老板杜廈就一直在全世界找錢來彌補這個窟窿。這次以7億人民幣出售家居建材超市業務，實際上很大程度是迫不得已。而家得寶在耐心等待了4年后，在家世界受困時乘虛而入，如愿獲得了開拓中國建材零售業務的第一個平臺。

改變競爭格局

鮑勃表示：“此次收購為我們提供了打入這一世界上規模最大且發展最快的家居裝飾用品市場的契機。家世界是一個強勢品牌，業已成為中國消費者心目中的質優價廉的典范。我們歡迎家世界的領導層和連鎖企業加入家得寶這個大家庭，能夠有機會為中國消費者提供服務是我們企盼已久的事情。”

不過，國內建材零售業專家并不看好此次收購。有專家表示，家得寶本次收購是在錯誤的時間進入了錯誤的地點。首先已經失去了在中國建材零售行業發展的最好時機，大約是2000年—2003年，當時進入的土地成本遠低于現值。該行業最重要的是選址，從家得寶收購的12家店來看，主要分布在二線城市，市場最大的華東、華南尚無布局。以北京為中心的環渤海區域的兩家店地理位置也難稱優越。另外，由于在國內門店規模太小，物流配送等低成本優勢難以體現。

而另一建材零售巨頭百安居高層則出言謹慎。12月15日，百安居全國戰略副總裁范益剛表示，我們歡迎這個市場中有更多的進入者競爭。百安居仍會按照自己的速度發展，每年至少開10—12家門店。

有業內資深人士認為，盡管百安居有先入優勢，網點規模大，且地段優越。但本次收購仍不可避免對百安居產生一定影響。2004年百安居成功并購歐倍德的中國資產和業務，目前百安居已在國內開設了58家分店，有30多家分布在華東、華南等優勢地段，其中僅上海就有10家。

顯然，短期內家得寶已經不可能動搖百安居在中國的地位，對坐慣了老大位置的家得寶來說，在中國市場僅僅充當追隨者的角色，顯然很難接受。某業內人士分析認為，家得寶若想在中國快速發展，除非動用雄厚的資金實力，繼續并購和全國擴張。“家得寶一年的利潤足夠其再將門店開到中國的縣城，但是也要做好投入產出分析。家得寶的優勢還在于整合國際供應商資源及管理經驗和各種技術。”

此次收購并非大手筆，規模偏小的家世界家居的店鋪大多集中在西安等二線城市，在上海等一線城市則沒有門店。不過，小規模收購手法正是家得寶的國際拓展慣例。其首任亞洲區總裁比爾·帕特森曾向外界介紹，家得寶進入中國市場的方式將如同它進入墨西哥一樣，先以收購小型建材零售商開始起步，之后再自己開店，然后選擇機會進行大型收購。2001年，通過收購當地一家擁有4個門店的小型零售商，家得寶進入墨西哥。3年后，它在墨西哥的門店達到44家，成為這個國家最大的家裝建材零售企業。

但在中國市場，可供家得寶并購的對象并不多。國內目前建材超市的總量不到150家，除了家世界家居外，擁有58家店面的百安居、24家店面的東方家園、29家店面的好美家，是國內比較活躍的另3家大型建材連鎖零售商，其他的建材超市基本上還不成規模。

而全國各地正在加緊實施的網點規劃無疑也讓家得寶并購的門檻提高。盡管零售企業為輕資產型公司，但日益稀缺的網點和長期合作的供應商關系成為出售者在談判中要價的籌碼。顯然，想要“碰”到另一個家世界并不容易。

而選擇自己開設新店，也會碰到許多困難。北京、上海等大城市的網點資源稀缺，難以找到合適的地塊。同時房價高企，市區大賣場租金往往達到3元/平方米·天的價格。而對于開發商來說，家得寶對建筑及停車場等配套設施要求過高，導致成本太高而難以達成合作。

歐倍德的水土不服亦給家得寶敲響警鐘，如何適應中國市場才是最大難題。家得寶方面透露，二級城市人們的裝修熱情并不亞于大城市，重要的是要能吸引消費者來建材超市購物。這其實也表明，家得寶已經認識到，中國消費者還不習慣到建材超市購物。事實上，建材超市最激烈的競爭尚不來自于百安居、東方家園等幾位角色，而是大量攤位制的建材市場甚至路邊卷簾門里的攤販們。

“洋模式”水土不服？

從歐倍德在中國的13家店被百安居整體收購，到家得寶7億元收購家世界12家店，再到家福特開業不到一年半即悄然關張，建材超市正面臨一場空前洗牌。另外，東方家園已撤出了廣州、南昌等市場，總資產超過10億元的好美家2005年僅實現利潤600萬元。即使是百安居，目前除了在上海、北京、深圳等幾個中國高收入人群集中的城市盈利外，其他不少城市都在虧損中。事實上，整個建材超市行業可以用“慘淡經營”來形容。業內人士認為，這背后也是倉儲式超市的“洋模式”在中國水土不服。

倉儲式建材超市的經營模式是通過大規模的采購壓低價格，以進銷差價獲取高利潤，形成統一采購、統一經營、天天平價，這種“洋模式”在歐美成熟市場呼風喚雨。家得寶已進入世界500強企業的前50名，美國Lowe’s、英國百安居、德國歐倍德也取得了不俗的市場業績。

但在中國，建材超市的統一采購優勢沒有顯現。一方面，由于我國建材廠家區域性比較強，其生產體系和規模大多達不到全國連鎖超市的要求。另一方面，建材超市門店的數量不夠，連鎖的規模優勢在短期內也體現不出來。再加上建材超市必須按照規定納稅，攤位市場上的經營者可以不開稅務發票，最終的結果是本應以價格優勢取勝的建材超市，商品價格反而要比攤位制建材市場高。

因此，作為建材超市“始祖”的家得寶，在中國面臨的恐怕不是同業態企業之間的激烈競爭，而是與傳統的攤位市場的競爭。自然，家得寶的“競爭對手”還有中國的市場環境。

中國的建材市場與美國的自助裝修市場不同。在美國，家得寶員工要做的僅僅是為客戶提供建議，將建材送回家后由客戶自己鋪設瓷磚和安裝照明線路。在中國，房產商往往只提供毛坯房，購房者需要自己解決裝修事宜，他們會雇用裝修工人完成所有的家飾裝修，中國現正經營的家居建材市場大多可提供裝修隊。因此家得寶需要改變在美國本土的銷售模式，培訓數以千計的員工為客戶提供從鋪設地面到安裝屋頂的裝修服務。

再則，家得寶對中國零售市場、家居文化的理解，以及與中方管理層的磨合至少需要2～3年的時間。對于相信風水的人來說，百安居有大量不同樣式的魚缸可供挑選(中國人將魚視為一種能帶來好運的動物)，有些高檔產品的售價可達3000美元。而普通的家得寶店鋪卻做不到這一點。百安居與歐倍德幾乎同時進入中國，但最終卻是百安居收購了歐倍德，根本的原因就是百安居的本土化做得比較好，自然，這也是交了不少“學費”的。對于家得寶來說，這“學費”要交多少，交多久，一切還都是未知數。

國內不成熟的物流條件顯然也不能使其如在國外那樣能輕易達到規模效益，并實現成本控制。家得寶在全球有2000多家店，卻只有9個配送中心，在中國，一個區域內至少要開到20家店才值得去建一個配送中心，家得寶目前和今后一段時間的店鋪數量遠遠達不到這一要求。另一方面，建材領域目前并沒有第三方物流出現。這勢必使家得寶因缺乏成本優勢和價格優勢而難以盈利，家得寶能不能一邊虧損一邊迅速擴張以達到規模經濟，這就要考驗其對中國市場的判斷能力了。