新浙商董祥義的中國“窗”造

單純依靠生產和為他人配套OEM，企業生存空間會越來越小，未來企業的生存之道必然會聚焦于技術和品牌，擁有了兩者才有可能提升企業產品的溢價能力，也才能夠獲得客戶、消費者及社會更多的尊重。

——藍光股份董事長 董祥義

根據國家統計局資料，我國新建建筑每年有7.25億平方的窗戶施工量，再加之原有窗戶的改造，全年窗戶安裝施工量將達到4000億元的規模。董祥義的目標是用幾年的時間引領整個行業升級，給窗戶賦予更多的人性化的性能，引領門窗從業者顛覆原有的門窗操作模式，改善民生條件，同時改變行業惡性發展的現狀。

在以生產制造基地聞名全國的寧波市，寧波藍光集團獨辟蹊徑，高舉技術、品牌兩面大旗，立志高遠，進行著“大市場”的戰略布局。

追尋

作為中國智能窗行業領軍人物，藍光股份董事長董祥義雖然有時感覺到曲高和寡，但他的雄心卻是無人能夠撼動的，他堅信能夠帶領藍光股份超越海爾的成長速度，在10年之內達到千億元的銷售規模。

嚴格意義上講，董祥義屬于“二次創業”。他的旗下已經擁有了一家亞太第一全球第二以生產微型軸為主導產業的藍光集團（原寧波精益集團），該公司是國家改革開放后首批成立的公司，于1978年創辦，主導產品是電腦風扇軸、機芯軸、電機軸、汽車配件軸等的生產加工和銷售。藍光集團與國內外各大著名公司都建立有較為緊密的合作關系，比如德國漢林、SONY、松下、明基、奧迪、寶馬等企業。早在2001年，藍光集團即成為SONY公司的全球4大供應商之一。

但是，董祥義并沒有滿足于此。也許性格使然，他是一個擅長思考、不囿于現狀的人。在經營企業的過程中，董祥義感覺到自己碰到了“天花板”，總覺得藍光微型軸雖然生產能力和技術都很好，但卻很難擁有自己的品牌，而沒有品牌的產品充其量只能是“螺絲釘”的概念，每做一件產品就等于“為他人做嫁衣”。試想，當別人指牌購買SONY產品的時候，誰都不可能知道里面的部分精密儀器是他董祥義生產的。這樣一直做下去就會很郁悶，不快樂。只有技術沒有品牌，這不是他董祥義想要的。

董祥義很清楚，當時光推進到21世紀的時候，單純依靠生產和為他人配套OEM，企業生存空間會越來越小，未來企業的生存之道必然會聚焦于技術和品牌，擁有了兩者才有可能提升企業的議價能力和產品的附加價值，也才能夠獲得客戶、消費者及社會更多的尊重。

為此，董祥義一直在留意國內外的商機，一有時間即“走出去”。從工業品到民用品，國內各大商品交易市場、物流市場、機械建筑市場等幾乎都留下了他的身影。在國外，德國、加拿大、澳大利亞、南非、中東、日本、俄羅斯等國家和地區也留下了他的足跡。董祥義接觸和考察的項目難以計數，甚至連藍光DVD這樣的產品都曾經嘗試過。在董祥義的辦公室里就放著一些DVD樣品，當與你聊得開心的時候，他就會把這些東西拿出來給你欣賞，講解他那些已經被塵封的故事。但在試制DVD的過程中，他又感覺到這個市場很難做大，而且自己并不能夠掌握完全的自主知識產權，同時還會受到片源等其他一些因素的制約，后來他索性就放棄了。這就是董祥義，基于戰略的選擇，收放之間把握有度。但這并不能夠打消他繼續尋找新項目的沖動和激情。

偶然的機會，董祥義在裝修新房時為房子的窗戶大傷腦筋，對原有的窗戶方案非常不滿，卻又找不到合適的解決方案，窗戶這個行業有沒有影響力的供應方啊？董祥義很苦惱！轉念一想，我苦惱，眾多的老百姓不是也為此苦惱嗎？我為什么不做窗呢？最不被人注意的地方，往往可能潛藏著巨大的商機。

確實，隨著國民經濟的發展，人們越來越講求居室和辦公場所的舒適、品位和檔次，而個性化的、智能化的窗戶必然是未來窗戶的走向。

帶著感性的直覺，董祥義到有關部門查詢了相關數據，當拿到數據的時候，把他自己都給嚇懵了，他怎么也沒有想到窗戶的市場會有那么大！按照國家統計局年鑒數據，1999年有15億平方米的建筑施工面積，并且每年有兩位數的增幅，而窗戶一般占到25%的比例，即使按照每平方米300元的窗戶價格計算，窗戶每年的市場容量就達到1000多億元，這是一個巨大的隱性市場！而且每年還在以兩位百分數的速度增長。而在今天看來，這個市場更大了，根據國家統計局2005年鑒，新建建筑加之舊窗改造，每年窗戶的安裝施工量至少在4000億元以上的規模。

當董祥義決定做窗的時候，有人反對，有人不理解，認為這么一個普通的窗子沒什么好做的，再怎么做也不可能有什么名堂。但是，他還是堅持下來了，不僅使窗戶有了技術上的革新，而且還賦予窗戶以品牌價值。董祥義逐步找到了感覺。

助推

“既然選擇了遠方，就只顧風雨兼程”。董祥義就有這么一種韌性和堅持力，不達目的決不罷休。

當進入窗業市場環顧四周的時候，董祥義卻發現，窗業市場雖然巨大，但窗業結構并不合理，以“前店后廠”式的中小企業居多，一沒有技術含量二沒有品牌，企業都扎堆在普通窗市場廝殺，惡性競爭激烈，價格拼得你死我活，屬于典型的“紅海”市場。

這并不是董祥義想要的，加入這樣的戰場沒有意義，他要玩新的，是能夠改變游戲規則的那種，要開辟的是“藍海”市場。“跟在別人屁股后面，是永遠沒有出路的”，這是他經常跟員工說的一句話。因此，他索性把新公司命名為“藍光”，試圖以光的速度，在新的價值導向和藍海市場上展開一場沖刺賽，最終塑造一個強大的“藍光”品牌。他知道只有競賽才能帶來快感，而競賽的最高境界莫過于跟自己過招。

在董祥義的構想中，“新玩法”蘊涵著四層含義，首先必須構筑強大的科技研發隊伍，只有從技術上占領了高地，擁有了自主的知識產權，才能夠真正在行業內和市場上擁有話語權，才能夠確保產品擁有高附加價值并使企業永續經營。其次必須擁有自己的品牌。在傳統窗業市場，既沒有產品品牌也沒有企業品牌，他要給這個行業注入新的品牌運營的規則和理念。第三必須鋪設一張網，只有擁有了遍布全國的渠道網絡，才能夠將產品快速地推向市場，同時使網絡、產品與品牌形成三角互動關系，快速提升品牌影響力。第四則把自己定位為全球市場的智能窗供應商。董祥義很清楚，藍光的眼光不能僅僅局限在國內市場，時機成熟的時候，必須要走出去，到國際市場打拼，否則也不可能做得太大。尤其當董祥義受邀陪同國務院總理溫家寶等黨和國家領導人出訪后，更堅定了他制定“走出去”戰略的決心。

一開始做這個項目的時候，董祥義做得并不順利。董祥義是技術型企業家那種，鑒于自己具有較深厚的技術研發功底，起初更多的是依靠自身積累進行窗戶產品的研發和生產，但是最初的產品與市場上已經存在的產品差異性并不是很大，再加之營銷技能的缺乏，產品市場推廣力度和市場接受度都存在著很大的問題。而一個缺乏市場的產品和企業，將會是非常危險的。這個問題如何改變將怎樣改變則困擾著董祥義，如果不做改變的話，下一步將會很難走！

經過近半年的思想斗爭，凝結在董祥義心中的疙瘩最終得以解開。打開這個心結的是“蛋糕理論”。是啊，做企業就如同做蛋糕，一個人的能力和眼界再大也是有限的，再怎么努力去做，蛋糕的體積也是有限度的，即使整個蛋糕都是自己的。而如果邀請和發動更多的人進來，一起共同做蛋糕，那么這個蛋糕可以做得很大。即使自己只擁有其中的一部分，那么這個部分則可能比原來的整個蛋糕更大。在蛋糕理論的啟發下，董祥義意識到整合社會資源的重要意義，無論是在科研技術人才、營銷精英的邀請上，還是在業務的資源配置上，他都將“整合”盡可能地發揮到極致。在藍光股份工作的高級管理、科研人員中，有不少都是所在學科的帶頭人：有曾在海爾集團作過高管的首席執行官，有曾經在南昌飛機制造廠工作過的總工程師，有為寶馬汽車提供工業設計的總設計師，還有享受國務院特殊津貼的專家。在董祥義的戰略布局下，藍光股份已經成立了三個旨在提升產品檔次、促進產品系列化的機電研究所，以OEM為主要研究對象的工藝研究所，以及研究開發各類型材的型材研究所。藍光股份先后投入近2億元的巨資運營智能窗項目，進行智能窗、無框窗、隱形窗及其他智能家居產品的研發和技術儲備。

高超的智慧結出顆顆豐碩的果實。截至目前，藍光股份已經獲得以發明專利為主導的國內外技術專利100多項，在智能窗領域完全擁有自主的知識產權。令董祥義備感高興的是，藍光股份所做的工作不僅被國家建設部高度認可，被指定為“建筑新技術、新產品的推廣應用產品”、“全國擬建項目應用材料推薦產品”，而且藍光智能窗的企業標準已經被國家質檢總局備案，將推薦成為國家標準，行業唯一。

成功

國家“十一五”規劃明確提出將發展節能設定兩個目標，即到2010年，全國新建建筑爭取三分之一以上能夠達到綠色建筑和節能建筑的標準，全國城鎮建筑的總耗能要實現節能50%。到2020年，通過進一步推廣綠色建筑和節能建筑，使全社會建筑的總能耗達到節能65%的總目標。

藍光智能窗所具有的超節能和節材的特性，完全符合國家的產業政策和未來建筑發展趨勢，藍光智能窗比普通窗節能30%和節材40%以上。同時藍光智能窗還具備智能防盜、智能防雨、智能防毒、智能開關、智能氧吧、智能紗窗、智能窗簾、智能童鎖等功能，通過安裝智能窗，可以全方位呵護居室，使安全與私密、品位與時尚得到統一，業主能夠充分享受現代智能生活所帶來的快樂和便利，全方位迎合了市場的需求。

面對商機，董祥義沉著冷靜，他為企業做的規劃脈絡非常清晰：以智能窗為先導，一旦市場推進成熟做實之后，會逐步推進到智能感應門以及整體智能家居領域，圍繞“智能”概念將市場做深做透。

價值

“以研發創造價值，以模式倍增價值”，這是藍光股份的企業發展理念，當企業研發方向確立之后，如何將產品以合適的方式推廣出去，實現銷售的“臨門一腳”便擺在了董祥義的面前。

在營銷方略上，董祥義深受肯德基、沃爾瑪、耐克等公司經營模式的啟發。耐克的成功主要來源于其一流的產品設計理念，肯德基則通過龐大的銷售連鎖網絡制勝，而沃爾瑪勝在其集中采購而獲取的最低成本。由此，董祥義索性綜合耐克的設計、肯德基的網絡、沃爾瑪的采購模式，將其各自優勢進行綜合，走特許加盟連鎖的經營模式，最終打造藍光智能家居產品的超市連鎖經營。

為此，董祥義為藍光股份制定了一個中長期的發展規劃，概括起來有這樣幾點：3年內實現境外上市，藍光股份成為中國智能窗業第一供應商，逐步推出智能家居產品；5年內完成藍光世界智能窗產業園建設，同步規劃建設中國地區產業基地100處，藍光展示中心匯聚各種智能家居產品形成超市化運作，國內發展專營商3000家，多級運營商50000家，實現千店萬盟計劃，品牌連鎖經營；6年內開拓120個國家的藍光智能窗市場，成為全球智能窗第一供應商；10年內藍光智能家居產品普及應用。他給各級加盟商作了明確的定位，即加盟商通過經營藍光智能窗產品，成為智能窗行業的奠基人，真正實現自身的發展目標。當藍光股份股票在境外上市前取得內部配股，成為藍光股份穩定、鐵桿的戰略合作伙伴。

除了研發以外，市場拓展和品牌塑造成為董祥義最為關注的兩軸，因為這牽涉到企業構建百年基業必須要重視和解決的問題。為此，董祥義在品牌上已經給藍光非常明確的定位，藍光就是智能窗行業的第一品牌、專家性品牌。所有經營活動、產品開發、市場行為都必須圍繞著第一品牌的定位進行，要與身份相匹配。為此，董祥義引進上海卓躍咨詢機構為自身品牌訴求推出了“智能生活，藍光窗造”的品牌口號，而產品口號則直接訴求“智能窗，藍光造”，從而將智能窗產品與藍光畫上了等號，深深地打上了品牌烙印。

在渠道網絡拓展方面，目前藍光已經在全國建立了數百家銷售網點，但這個網點數量與其設定的目標還相差甚遠。為了啟動市場、精準招商，主導這場品牌運營的藍光股份首席執行官張世賢引入全新的經營理念，將店鋪營銷和網絡營銷整合起來，在藍光的多級運營商（區域專營商、資源整合商和信息運營）體系中相生相存，藍光系統對于門窗從業者具有很大的兼容性，優勢的門窗企業被吸納為藍光股份的訂單執行服務商，如多級運營商體系統領市場，訂單源源不斷，門窗加工企業聯營體系對訂單生產安裝服務做得生龍活虎，市場和生產整合得天衣無縫，各取所需，各用所長，使產業快速做大做強。

藍光多級運營商體系的設置對于投資者而言，錢多有錢多的方略，錢少有錢少的做法，甚至沒錢同樣可以參與藍光股份的創富之旅。為此，他和他的團隊提出一個創新的“新三資”理念，即資本（資金、資產）、資歷（一定能力、一定資質和一定成功的經歷）、資源（良好的社會資源），只要具備以上三者或其一（具備其一的投資者要具備良好的整合能力），又具有創業的激情和創富的愿景，甚至零投入，都可以在與藍光的合作中找到位置，進入財富之門。很顯然，此種操作方法，整個市場風險基本上都由藍光承擔了，由此可見董祥義的自信。

合作無非是擁有共同愿景并厘定利益分配的問題。對此，董祥義看得非常開，他已經明確提出會把絕大部分產品銷售利潤讓渡給合作伙伴，自己只收取少量的品牌管理費，藍光更多的希望是把“蛋糕”做大，依靠規模和將來在資本市場獲取利潤。

“做企業要有境界。藍光的初衷就不是讓個別人賺取財富，而是要讓成千上萬人都成為千萬富翁、億萬富翁，因為智能窗市場太大了。這也是回報社會的一種方式”，董祥義信心百倍，“想想看，一個樓盤下來窗戶的安裝量都會在數千萬甚至上億元，工程盤子非常大。我要讓藍光股份以光的速度迅猛發展，將會超過海爾的成長速度，而且一定會在某一天超過海爾，當然現在在很多地方我們還在向海爾學習。”放眼整個行業的背景，參考現有樓盤窗戶用量和將來的市場趨勢，董祥義并不是什么癡人說夢。

董氏“大樹理論”

當前國內的招商市場環境還比較混亂，存在著一定的信用危機。對此，董祥義表示非常理解現在的投資者，財富的積累確實不容易，項目選擇當然應該慎重。為此，他還為投資者選擇合作伙伴提供了幾點參考意見：第一，行業前景要好。一方面有現存的市場，能夠帶來即期的利益，誰都知道遠在天邊漫無邊際的“畫餅充饑”沒有意義。另一方面要為將來的發展打下基礎，因此要選擇進入朝陽產業，市場要有潛力。第二，領航的企業方要有實力，這個實力包含了資金、技術研發、生產和品牌等方面，要綜合考慮，否則加盟者進去后會很被動，會陷入進退兩難的境地。像藍光智能窗這樣擁有自主知識產權，并受眾面廣泛的項目，就再好不過了。第三，要選擇進入既無大企業壟斷，又能夠主宰市場的行業。第四，要有一個成熟的經營管理團隊，有能力塑造產業品牌，同時能夠輔助投資者成長。

有了合作伙伴的加盟，如何能夠提供體系性的支持，把客戶服務好，解決他們的后顧之憂，這也是董祥義對他的員工一再強調的問題。

在藍光股份，董事長董祥義經常向他的團隊講述自己總結的“大樹理論”：一棵樹，由樹葉、樹枝、樹干和樹根組成，每一個環節都是有機的組成部分，每一個部分都起著不可替代的作用。比如樹根能夠扎根土地汲取營養、堅固自身、繁榮枝葉，而樹葉能夠進行光合作用，饋贈軀干和根系。

如果把樹枝比作多級運營商的話，藍光不僅需要像區域專營商這樣的主枝，還需要資源整合商、信息運營商這樣的中枝和小枝，甚至像樹葉那樣的千千萬萬個從事智能窗直銷的各類合作伙伴。只有這樣，這棵樹才能稱得上“參天”。反過來，審視企業內部，藍光股份需要一支科研、營銷、管理、物流、服務等方面齊頭并進的團隊去潛心經營，并擅長于整合外協單位服務于企業，只有這樣企業才能夠給各合作方以體系性的支持，這就是企業內部的支持系統，只有支持系統完善了，企業才能夠獲得良性和快速的發展。這就好比大樹的根，既要有主根，還要有圍繞在主根周圍大小不一、職能各異的側根，只有這樣才能支撐起這棵“參天大樹”。有了眾多的“參天大樹”也便構成了“森林”，大地也便枝繁葉茂，繁榮昌盛了。這就好比有了眾多的健康的大企業出現，我們的經濟也就獲得了發展，人民生活水平也會得到很大提高。

“給消費者提供以人為本的窗戶解決方案、給房產商提供性價比超高的商品和賣點、給門窗供應商提供一種高盈利的模式和商機”，這是藍光股份的價值取向所在，藍光也正在這條大路上不停息地奔跑著。

“當初立項的時候是做了大量調研的，摸準了窗業的發展方向和趨勢。傳統窗業已經被置之死地，沒有空間，因此必然要尋求涅槃再生。藍光股份的目標很明確，將來要做世界智能窗業的領航者，在全球范圍內配置資源。藍光智能窗規劃時就是以‘藍海戰略’為指導，遵循研發創造價值、模式倍增價值的發展理念。我們堅信智能窗必將是世界窗業進化的歸宿。藍光股份一定能擔當起這個倡導者的角色。”董祥義已成竹在胸。