精簡副品牌

為每一個細(xì)分市場設(shè)置一個分品牌或者副品牌，并不是一件好事。在白酒業(yè)，曾經(jīng)有段時間，隨著定位潮的風(fēng)行，大量細(xì)分品牌層出不窮，比如企業(yè)家酒、婚慶專用酒、軍人酒、知青酒、白領(lǐng)酒等，細(xì)分無所不及，可是最后卻一一夭折。品牌管理者不得不反省，以占領(lǐng)受眾第一心智空間的細(xì)分定位思想并不是一試就靈的。

品牌的成長與花草灌木很相似。花草要能茁壯成長，并且如盆景般有形有貌，就必須時時修枝剪葉，去除不必要的枝節(jié)，以免消耗成長所需的寶貴養(yǎng)分。品牌也是一樣。一個企業(yè)支持品牌成長的資源是非常有限的，即或是財大氣粗的可口可樂與IBM，也不得不小心謹(jǐn)慎地考慮品牌推廣的每一個細(xì)節(jié)與每一分錢。

副品牌是個煩惱

副品牌固然重要，它的確可以創(chuàng)造諸如海爾-小王子與海爾-小神童之類產(chǎn)品的成功，但事情并沒有絕對，副品牌的使用有著天然的剛性限制。它畢竟是一個“副手”，它的作用是協(xié)助與烘托主品牌的成長，或讓主品牌在某一細(xì)分市場上扎得更深，而不是為了喧賓奪主。

作為品牌管理者，他必須非常清楚副品牌是相當(dāng)分散主品牌資金與團隊運作精力的。一方面，他不得不為了占領(lǐng)部分重要細(xì)分市場或推介某一有吸引力的子產(chǎn)品而專門在主品牌一側(cè)設(shè)置副品牌，以突出和強化特定形象與功能；另一方面，他又必須盡量控制副品牌混淆、模糊主品牌形象認(rèn)知，讓副品牌在不傷害主品牌調(diào)性、傳播與整體運營上發(fā)揮它應(yīng)有的作用。

比如長隆歡樂世界，它本身是一個綜合性的大型主題游樂園，目標(biāo)受眾有小孩，也有年輕人，甚至中年人，當(dāng)然，年輕人和小孩會是長隆歡樂世界的消費人群主體。為了更好地開發(fā)“親子游”市場，也就是面對“兩大一小”的家庭游客，長隆歡樂世界決定以兒童為突破口，通過吸引小孩來啟動龐大的“親子游”。于是，它專門推出了一個中國最大的室內(nèi)恒溫兒童游樂城——開心寶貝樂園。

開心寶貝樂園是長隆歡樂世界主品牌下專門設(shè)置的一個副品牌，針對以兒童為核心的“親子游”市場。細(xì)心的人可以看到，在長隆歡樂世界大門口，有兩個巨型噴畫，左邊是長隆歡樂世界主視覺，右邊是開心寶貝樂園主視覺。

這是長隆歡樂世界嘗試開發(fā)的第一個副品牌，雖然僅僅只是一個，卻也給長隆歡樂世界帶來了不小的煩惱。品牌管理者感覺到，要合理把握兩個品牌的曝光時機、地點、效果、頻次與幅度，并不是一件很輕松的事情。大規(guī)模的市場調(diào)查顯示，市場存在著兩個極端：一部分人以為開心寶貝樂園與長隆歡樂世界是兩個不相關(guān)的獨立品牌，一部分人則對開心寶貝樂園毫不知情，甚至認(rèn)為長隆歡樂世界只是年輕人的世界，并不適合小孩子游玩。

受眾不可控制

管理者很迷惑，究竟是傳播力度不夠，還是傳播信息有偏差？當(dāng)前與下階段的策略傳播方向，應(yīng)以什么為重？管理者當(dāng)然清楚，他最想讓潛在受眾看到開心寶貝樂園后產(chǎn)生的心理暗示是：長隆歡樂世界不僅適合年輕人，還有專門給小孩子游玩的項目；開心寶貝樂園是長隆歡樂世界的一部分；開心寶貝樂園是最適合一家人游玩的游樂城。

然而，事情并非如人所愿，想讓市場的意志完全聽從于傳播信息的擺布，簡直就是天大的奢望。受眾不是品牌管理者本人，他們在獲取信息的時候，會在特定的信息接收環(huán)境下根據(jù)個人的偏好與習(xí)慣進(jìn)行選擇，他們往往不會看全所有的信息，甚至還會誤解或曲解信息，這些是傳播不可避免的變數(shù)。盡管品牌管理者在信息（不管是廣告，還是軟文等）出街前會反復(fù)斟酌，并層層審批與測試以求集思廣益，可結(jié)果還是會讓他們失望。

品牌管理者永遠(yuǎn)不要對受眾抱以過高的希望。很簡單的一個例子是，在問卷調(diào)查中，即或是一個簡單的詢問“你是第幾次游玩長隆歡樂世界”，都會有14%左右的人答非所問，10%的人無意漏答。對于這樣一個結(jié)果，你能說什么呢？可能只有苦笑，笑被訪者的理解力，也笑自己在不適當(dāng)?shù)膱龊稀⒉贿m當(dāng)?shù)臅r機、以一種不適當(dāng)?shù)姆绞健⒄乙粋€不適當(dāng)?shù)娜藛柫诵┎贿m當(dāng)?shù)膯栴}。“不適當(dāng)”是難以避免的，在事情未發(fā)生之前，你永遠(yuǎn)不知道下一秒鐘的訪問會是“不適當(dāng)”。

所以即或是一個有著豐富經(jīng)驗的品牌管理者，在面對一個洞察不深并且變幻莫測的受眾群體時，他也會很頭疼，并極易在策略的左右權(quán)衡中迷失自己。他不知道該押寶在哪一個方向，是加大預(yù)算更大力度地投入，還是重新設(shè)計平面廣告與影視廣告主視覺與內(nèi)容，以求更精準(zhǔn)更獨到的信息釋放。

從副品牌到分品牌

面對這種麻煩，最簡單也最有效的方法便是揮刀斬斷煩惱之源——副品牌，可是，這是否又違背了當(dāng)初設(shè)置副品牌的初衷？既然明知道副品牌形同雞肋，當(dāng)初又為何進(jìn)軍這個雞肋市場？這個時候，管理者絕對不會自扇耳光否定自己起初的抉擇，他會堅持自己的立場“一意孤行”走下去，將副品牌索性升級成為分品牌。

如果說副品牌是月亮的暈環(huán)，那么分品牌就是與月亮并行的另一顆衛(wèi)星，圍繞著主品牌這個恒星旋轉(zhuǎn)。副品牌與分品牌都是為某一重要戰(zhàn)略細(xì)分市場設(shè)置的，關(guān)鍵的區(qū)別只是在于，副品牌是分品牌的前期試驗階段，當(dāng)細(xì)分市場被確認(rèn)有利可圖時，管理者會將細(xì)分市場由原來的附屬地位單列出來，重新規(guī)劃品牌調(diào)性與定位，配置專項預(yù)算與人手進(jìn)行運作。

管理者的策略意圖很清楚，副品牌更多是一種階段性應(yīng)景而生的投機品牌，它要么是為了狙擊競爭品牌，要么是為了迎合階段性突發(fā)需求，要么是為部分擁有潛在成長價值的產(chǎn)品代言，它絕對不會是一個戰(zhàn)略品牌，需要管理者為了它煞費苦心。

真正值得管理者花心思精心思量的，是代言公司整體形象與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的主品牌與分（子）品牌。管理者對分品牌的投入絕對是真金白銀的，他需要分撥專項的投入費用，為分品牌量身訂制合適的媒介投放策略、媒介公關(guān)與活動計劃。同時，他還必須對分品牌的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)與產(chǎn)品重新進(jìn)行項目概念包裝與賣點提煉，讓其產(chǎn)品顯得更有吸引力。甚至在特殊情況下，管理者還必須擴充團隊，組建一支專門的團隊進(jìn)行分品牌運作，而不是由原班人馬代行操刀。

專品牌專團隊的管理是有道理的。當(dāng)年聯(lián)通在推廣CDMA新概念手機時，由于沒有將CDMA新品牌與原有的GSM網(wǎng)有效區(qū)隔開，讓運作GSM網(wǎng)的管理團隊代行CDMA網(wǎng)的品牌運營之職，結(jié)果讓CDMA的推廣一出生就患了先天性后遺癥。因為聯(lián)通GSM管理團隊將運作GSM的成功手法復(fù)制到了CDMA手機上，比如狂打價格戰(zhàn)、比如無利益支持點的概念轟炸，導(dǎo)致CDMA始終無法在高端市場立足，更難與中移動全球通品牌相抗衡。

不會大投入副品牌

管理者思維很容易形成定勢。不管多么富有創(chuàng)新與自我否定精神的管理者，面對層出不窮的新問題，倉促之下很容易不加分析地調(diào)用過往歷史經(jīng)驗，特別是成功經(jīng)驗。因而用一個管理團隊同時運營兩個定位差異很大的品牌，很容易重蹈聯(lián)通CDMA式的覆轍。

不過，將一個副品牌升級為分品牌，管理者必須提前做好資金、人力、物力、制度與策略上的綜合準(zhǔn)備，這就是很多副品牌雖然具備獨立成為分品牌的市場條件，卻又遲遲不能升級成為分品牌的掣肘原因。一般的估計，由副品牌升級而來的分品牌，盡管在副品牌時已有一定的知名度，但效果并不明顯，作為一個新的獨立分品牌，它所花費的首批上市推廣費用，至少是原來副品牌地位上所花費投入的十倍以上。

管理者為副品牌所做的推廣投入，無非是在主品牌平面廣告主視覺里順帶提及副品牌，或者在視覺上有所表示，或者在終端上制作些噴繪、X展架、刀旗等廣告物料，同時有媒體資源的，也會動用些關(guān)系斷斷續(xù)續(xù)發(fā)上幾篇有關(guān)副品牌賣點的軟文。管理者絕對不會舍得花錢花精力為一個副品牌制作一個專門的廣告片，然后大張旗鼓地大投放，他知道那是得不償失的，把握不好還會喧賓奪主傷害主品牌本身。

其他諸如路牌、燈箱、候車亭、公交車身等的廣告，管理者會視情況而定，如果有充足的預(yù)算，他可能會選擇合適的時機與地點投放一些，但大多數(shù)情況下，管理者不會不加選擇地投放，他寧愿利用這些廣告資源集中宣傳主品牌，以獲得更大的媒介投入產(chǎn)出比。

不合需要就精簡

當(dāng)然，某些時候可能會例外。比如一個專門針對兒童與家庭的副品牌，管理者抓住了一個低成本進(jìn)入兒童娛樂場所液晶電視網(wǎng)媒介的機會，有著極為可觀的投入產(chǎn)出比，他如果考慮投放，一定會毫不猶豫地將大部分媒介資源分配給副品牌，而將少許資源留給針對大眾市場的主品牌進(jìn)行廣告策略提示。管理者行為的原則只有一個，就是追求更高的媒介投入產(chǎn)出比，并站在主品牌全局運營的角度，適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行策略權(quán)衡，以確保全局效果最優(yōu)。

也就是說，即使在某些時候，副品牌獲得了一個如兒童娛樂場所液晶電視網(wǎng)的展示機會，并且投放成本較低，品牌管理者在決定是否投放上也會有一個事先的全盤考慮。他必須弄清楚，將預(yù)算分配到副品牌上是否會傷害到主品牌，如果預(yù)算有限，管理者很有可能會忍痛割愛，放棄進(jìn)行兒童娛樂場所宣傳的大好機會，而將有限的資金集中在主品牌上，因為對于他來說，將相同的資金投注于主品牌上面，投資回報率會更高，而且也不會傷害與模糊主品牌，反而因加大投放有了更進(jìn)一步的識別強化。

副品牌天生就是一個受氣包，它只是顆棋子，從誕生起就有著自己的先天使命。它與主品牌之間永遠(yuǎn)是尊卑分明的主仆關(guān)系，不可能超越，除非它有朝一日升級成為了分品牌。副品牌的增與減是不由自主的，就好比主仆一樣，仆人的命運永遠(yuǎn)掌握在主人手中，他們的去與留視主人的需求而定。即使副品牌本身做得再好，如果主品牌不需要，或者偏離了主品牌既定的發(fā)展方向，同樣難逃被精簡的命運。

最經(jīng)典的例子來自五糧液。五糧液曾經(jīng)大力延伸，子品牌、副品牌遍天下，號稱中國白酒品牌繁殖力最強的品牌。但最后由于品牌管理混亂，子品牌與副品牌的各種違規(guī)短期操作差點讓五糧液這一百年白酒品牌名譽掃地，使得五糧液不得不痛下殺手，精簡子品牌與副品牌，將各延伸品牌重新納入到五糧液整體品牌的發(fā)展框架之內(nèi)。事實上，在它精簡的副品牌中，有不少是盈利的，如國玉春、火爆等，但由于與五糧液整體品牌發(fā)展方向不一致，這些品牌都在五糧液的品牌大清洗運動中淘汰了。