東軟：先行者之路

在2006年東軟的收入已經超過31.5億元，其中離岸軟件外包收入超過了1億美元。并且首次進入前25強行列，成為全球25家最優秀的外包提供商中唯一的中國公司。

提到大連軟件園，劉積仁和孫蔭環是兩個不得不提的人物。

在他們的努力下，如今的大連軟件園的入園企業已達326家，其中包括通用、IBM、索尼、松下等世界500強企業32家。

榮獲《金融時報》與高盛年度最佳商業圖書獎的托馬斯·弗里德曼(Thomas Friedman)在《世界是平的》一書中，毫不掩飾自己對這個城市的喜愛：“我必須親眼去看看大連，中國的班加羅爾。大連不僅在中國很出色，擺在硅谷也會十分搶眼，有寬闊的林蔭大道，美麗的綠色空間，林立的大學與技術學院，龐大的軟件園區……”

沒有跡象表明其他城市能夠阻擋她的腳步。即便擁有1.5倍大連GDP的北京也是如此，2004年的統計數字顯示，在軟件出口規模上，大連以不到北京1/7的軟件開發人員數量，完成了與北京幾乎相當的軟件出口額，對日出口規模甚至超出了北京近0.5億美元。

軟件外包的發展也帶動了東軟的發展，6月IAOP（國際外包服務專業人員協會）公布的“2007年全球外包100強”排行榜顯示，在2006年東軟的收入已經超過31.5億元，其中離岸軟件外包收入超過了1億美元。并且首次進入前25強行列，成為全球25家最優秀的外包提供商中唯一的中國公司。

16年的發展，東軟到底走了一條怎樣的道路，這是一個讓人感興趣的問題。

即便是現在，談起與孫蔭環的第一次謀面，劉積仁依然津津樂道。

那是1998年農歷正月初三，孫蔭環敲開了劉積仁的家門。一個后來被媒體稱之為“孫劉結盟”的故事拉開序幕。孫蔭環是大連億達集團的董事長，1990年代初，他就在星海灣畔擁有一片2.98平方公里的土地。當年，大連市政府提出“建設大連軟件園”構想，孫蔭環預感到機會來了，他想到了劉積仁。

與億達尋找新的發展契機一樣，劉積仁也早有進軍大連的打算。4個月后，東軟大連研發中心與大連軟件園同時奠基。緊接著，億達為東軟承建的第一座辦公樓落成，東軟從此和大連結下不解之緣，成為第一家入園企業。

在成立十幾年的時間里，每隔一段時間東軟就會推出一個新概念：數字圈地、軟件業是制造業、精耕細作、綠色發展等等，在整個過程中，劉積仁帶領東軟走出的每一步、他提出的每一個戰略口號都在人們意料之外，而又招招盡得軟件市場先機。從這一點上來看，東軟走到今天，是先行者的勝利。

第一桶金

一切始于一個3萬元的項目，這個幾乎是現在普通的業務員手頭的活，在那時卻是一個創舉。

1988年，從美國回來剛一年的東北大學（時名東北工學院）計算機系博士生劉積仁，和另外兩名同學辦了一個計算機軟件與網絡工程研究室。撫順鋁廠來找他們做一個網絡系統。

沒有設備也沒有資金的劉積仁認為這是一次機會，于是以“對方先付一萬元作為啟動，而且還要提供設備”這種“空手套白狼”條件，硬是談了下來。

以這個3萬元的項目提供的自信和這種模式，從計算機模擬仿真調試系統開始，3000美元，到5000美元、10000美元，劉積仁的項目越做越大，從此開始了“借雞生蛋”式的白手起家。

現在回顧起來，這僅僅是開始，得到日本阿爾派公司的垂青，是東軟真正的起點。1991年，劉積仁的博士論文《面向對象的軟件開發環境》，被日本阿爾派公司看中，并以30萬美元高價購買。這促成的結果是：1991年工程研究室與日本阿爾派合資成立東工阿爾派軟件研究所（公司），同年，東北工學院開放軟件（OPENSOFT）系統開發公司成立。前者負責國際合作項目，后者負責國內項目。

有了與日本阿爾派合資背景，合資公司在日本市場很快獲得突破，其先后分別與東芝、NEC等日本公司陸續展開了合作，并順利地挖到了“第一桶金”。

隨著合資公司的成功，雙方的合作也進一步深入，到了1993年，開放軟件系統有限公司與東大阿爾派研究所合并成立了沈陽東大阿爾派軟件股份有限公司（后改名為東軟股份），員工普遍持股。后來這一個關鍵點被劉積仁認為是東軟歷史上的五大關鍵點之一。要知道我國是1997年十五大才明確提出股份制的，股份制改造對1993年的中國人來說，是非常超前的。

提前4年進行的股份制改造，不僅東大阿爾派引進了現代的企業管理方式，更重要的是使東軟在1996年順利成為中國首家國內上市的軟件企業，并在中國資本市場上博得了“猶如放了一顆原子彈般”的知名度。

借力資本

打著“軟件概念”上市的東軟股份，受到股市的熱捧，“軟件第一股”東軟股份也格外引人注意。上市的帶來的資金和品牌知名度的提升促進了東軟業務的發展。因為業績持續表現突出，東軟股份上市頭幾年成為股市上的“大牛股”，東軟又得以在股市上有多次“圈錢”。以上市為契機，在其后三次募集資金達7個億。

以這一年為轉折點，東軟這個曾經偏居東北一角的不起眼的軟件企業從沈陽走向了全國，并走向了國際。“這個運氣是抓來的”，對此劉積仁反復強調，“很多企業為上市會弄得傷筋動骨，企業要重組等等，但東軟的上市非常順利。”

但是，也就是這一年，居安思危的劉積仁也看到了東軟身上隱藏的危機。

眾所周知，從中國出現軟件業的那一天起，所有的中國軟件企業都將微軟看作榜樣。能夠開發出一款產品，然后像印鈔機一樣帶來持續的巨額回報是很多人的夢想。也因此，眾多的軟件人前仆后繼，力圖做一家成功的產品公司，甚至將這看作真正擁有“核心技術”的證明。

東軟并不例外，懷揣著成為微軟的夢想，東軟也曾開發過一些產品。比如1991年東軟發布了一款自動報表工具軟件Lead Report。但產品上市不久便發現被盜版了，盜版者除了將產品說明書的第一頁和Logo改變外，其它的原封未動。

這顯然已經成了不得不思考的戰略性問題。從1992年到1996年，東軟雖然經歷了一輪高速成長期，幾乎每一年營業額以100％速度的高速增長，而業務主要由軟件產品、系統集成和面向客戶的定制式軟件服務組成。這樣的定位也給東軟帶來了相當的困惑：這些產品核心競爭能力不明顯，市場占有率不突出，繼續下去的未來非常不好判斷。

在思索許久之后，劉積仁終于作出了東軟公司一個方向性的轉變：徹底轉向解決方案提供商。所以從1996年起，東軟便調整了自己的戰略，自我品牌的產品減少，而專注做解決方案提供商。

于是，為了向方案提供商轉型，東軟從1999年開始借力資本，開始了風風火火的“數字圈地”運動，人們看到東軟在劉積仁的領導下“不惜血本”地“數字圈地”，東軟在各個行業廣鋪攤子、圈“客戶”，同時“遍地開花”地建立分支機構和研發基地。

轉型

后來的事實證明，劉積仁的選擇又是先行了一步。

1999年的中國軟件市場雖然無比巨大，但國外巨頭紛紛進入，憑借其核心技術攻占市場份額。東軟自主開發的產品，如網絡防火墻、數據庫及操作系統，雖然表現不俗，但相形之下也只是小打小鬧。專注做解決方案提供商無疑可以避免與國外巨頭的直接競爭，而東軟專注做解決方案提供商，“市場份額”遠比利潤更重要。

對此劉積仁對有個深刻的比喻：就像一輛在高速公路上開的車，你讓它停下來換輪胎一樣，它是停不下來的，當我們在這個市場的規模越來越大時，國際的大公司也沒有辦法從我的手里把市場搶過去。

“做解決方案這個領域，客戶很認第一次的體驗，如果做得好了，一般能有較強的穩固性，成為老客戶后開展各項合作就都方便，所以我們一開始為了進入別人的領地，為了圈地，有時開價低一點，成本大一點，也是愿意的”，負責東軟股份業務運營的高級副總裁盧朝霞說。

根據未來幾年將是國內大型基礎設施行業信息化投入的高峰期，如果不及早進入，就會錯失先機的判斷，劉積仁帶領東軟向電信、電力、社保、稅收、證券、醫療等十幾個行業發起了“進攻”。當時有媒體就據此指出：“東軟采取‘人海戰術’，必將遭遇‘速度風險’。”

轟動一時的大規模“數字圈地”運動，最終使得東軟成為電信等行業無可爭議的“王者”。統計數字表明，到2000年時，東軟在中國聯通計費系統、客戶服務系統、綜合營帳系統占了30%的市場份額，國內短信互聯網接入解決方案30%的份額，社會保險系統40%的份額，包括在電力、煙草、財政、稅務等行業都有很高的市場占有率。

1999年和2000年，東軟在移動通信行業獲得的單子“足夠吃三年”；2001年，在IT產業經歷嚴冬的時候，東軟社保事業部卻把業務觸角延伸到了中國的100多個城市，營業額超過兩個億，最大競爭對手還不及它一個零頭……

在中央部委的“金稅”、“金盾”、“金關”等等被稱之為“十二金”的信息化工程中，東軟已經參與了7金。盧朝霞說，此前她剛剛簽下廣東地稅系統電子政務大單。而遼寧數字公安的金盾工程，杭州海關的金關工程等大項目給東軟穩定的利潤保證。

危機

但是擴張也同時帶來了危機。

隨著東軟的數字圈地，市場份額確實上來了，成本的急劇膨脹，這導致凈利潤開始大幅降低， 此后的兩年中，雖然東軟的銷售額仍保持高速增長，利潤額卻開始下降。

公開數據顯示：2000年東軟的凈利潤為1.67億元人民幣，2001為1.35億，而2002年只有0.79億。2003年的第一個季度，東軟經歷了上市以來的第一次虧損，在上市之前10年的時間里，東軟的全年業績一直保持贏利狀態。

“我們獲得了寶貴的客戶資源，這是最重要的。而且我知道哪一塊出了問題，現在也是按照我預定的曲線發展。” 當時的劉積仁認為，這一切都在他的意料之中。

“擴張之后，東軟可以通過精耕細作提升利潤，而東軟精耕細作的突破口在于服務，這意味著東軟在圈地之后，要對客戶的系統進行服務或者升級，這可以帶來巨大的收入。東軟非常期望于此。”劉積仁說。

“作為一個解決方案提供商，既要‘粘住’客戶，也需要內部整合資源把眾多的下屬機構‘擰成一股繩。’”但是賽迪顧問軟件分析師牟淑慧認為，由于東軟集團子公司之間，集團與東軟股份之間的業務已經出現了重疊和各自為政的情況，這顯然阻礙了東軟集團的整體發展，公司的結構不僅滿足不了東軟精耕細作的需要，也拖累了上市公司東軟股份的業績。

為了管理精耕細作的需要，2001年，劉積仁借機對品牌進行了整合。把“東大阿爾派”改名為“東軟股份”，把原來東大阿爾派中的阿爾派業務和東東公司（1996年，東軟與東芝成立東東系統集團公司，后更名為東軟商用軟件事業部，東芝成為了東軟的股東）的股東上移到原為虛體的“東軟集團”轄管。當年11月，劉積仁重新整合東軟組織結構，東軟股份成立了8個虛擬總部使之成為支持公司新經營戰略的公共平臺。

經過一系列的努力之后，事情果然按照劉積仁預料的情況發展。

到了2003年第三季度，東軟股份終于扭轉虧損，凈利潤4139萬元，軟件出口業務和數字醫療設備的成長彌補解決方案的業績下滑。劉積仁坦承，解決方案并沒有走出低谷，“還會有一陣子的拉鋸，我們真正走出低谷是醫療和軟件出口、軟件產品以及服務的提升。”

緊接著2004年，母公司東軟集團有限公司打算整體上市，東軟更深層次的整合也在進行當中。劉積仁說，整體上市的目的是為了把東軟變成一體化的公司，股東的關系和利益更加集中，管理者的目標更加集中，組織更加簡化和有效率。

而經過“數字圈地”運動、精耕細作和上市，以軟件為核心，軟件與服務、醫療系統和IT教育與培訓三大業務群組構成的東軟“三駕馬車”也日漸成型。

布局

在東軟“三駕馬車”的構架中，數字醫療無疑是引領東軟國際化起飛的翅膀。

統計數字表明，2004年，東軟數字醫療業務的收入突破8億元人民幣，這個數字已經占到了整個集團2003年營業額的20%左右。東軟已經成為國內惟一能夠生產四大醫學影像設備的專業生產公司，生產6大門類22種產品。去年，東軟將其數字醫療設備產品切進了全球最大、競爭也最為激烈的美國市場。

劉積仁表示，和國際市場的競爭對手相比，東軟的醫療產品形成三個優勢：第一是核心競爭力來自軟件，而全球競爭對手目前沒有一家是以軟件起家的；二是東軟的研發速度快于對手。從普通CT升級到螺旋式CT，國外用了七八年乃至十年時間，而東軟僅用了兩年；三是本地化研發和制造成本，形成了產品的性價比優勢。

而這一切的取得，劉積仁的膽識、眼光、魄力與能量讓人敬佩。因為就在同行還在對數字醫療這個進入門檻極高的行業觀望和徘徊之時，正是劉積仁先行一步，才有了東軟集團在數字醫療中高端市場的精妙布局。

1995年東北大學計算機影像中心并入東軟，東軟開始向CT等醫療系統領域進軍。鄭全錄是國產CT的發明人之一，在1996年之前是東北大學計算機影像設備工程研究中心的主任，1996年到東軟數字醫療事業部任部長一職。可以說鄭全錄見證了東軟數字醫療的發展史。

東軟為什么要進入數字醫療領域，做軟件的搞起硬件，而且是與IT行業完全不相干的硬件，這在當時讓很多人產生了誤解：東軟在走歪門邪道。

事實上，在1995年東北大學計算機影像中心就已經研發出CT機產品，但東北大學沒有將其產業化的資金，無奈之下找到劉積仁。為此，東軟曾經開過論證會，當時超過90%以上的人反對投資這個項目。

“啟動資金至少要1000多萬，并且還有產品從圖紙到成品的成型風險，最后劉積仁頂著壓力上了這個項目。”至今回憶起這個事情，鄭全錄仍然感慨萬分：“沒有劉積仁也就不會有東軟的數字醫療業務，在東軟的一些項目上，劉積仁的決斷相當具有前瞻性。”

“在戰略思想上，至少要領先5年。”東軟股份的總裁王勇峰這樣評價。

2002年，東軟開始與數字醫療行業的巨頭荷蘭飛利浦公司洽談合作，一年半的時間后，到2004年2月終于落定， 由東軟醫療系統有限公司與飛利浦合資成立的東軟飛利浦醫療系統有限責任公司，東軟保留自己的品牌、對外銷售和服務，公司的產品線也延伸到包括CT機、X線機、超聲設備、磁共振成像設備以及醫學影像存儲和傳輸系統（PACS）等產品。

據了解，在東軟進入數字醫療市場以前，由于該領域進入的高技術門檻，全球問津中高端數字醫療的只有美國GE、德國西門子、荷蘭飛利浦、日本日立等極少數公司。但短短6年后，后來居上的東軟在國內終端數字醫療市場將昔日的3家日本對手遠遠地甩在后面。

外包“蛋糕”

與數字醫療同步，在國內軟件市場上經歷多年起伏后，東軟股份終于將軟件外包作為公司最核心的業務。“我們會選擇與大公司聯合，形成聯盟來拓展市場，在這方面我們有了很好的開始，而且勢頭不錯。”劉積仁說。

事實上東軟的軟件外包之路也不是一帆風順。在1998年左右，國內軟件企業曾經有一次關于外包的論辯，大致的內容是：究竟要不要做外包，要外包還是要自主創新，外包要不要走出去。

劉積仁認為，選擇生存并不是沒有理想。因為沒有生存的基礎，理想是沒有意義的。理想是基于現實的，是分層、分階段的，充滿空想的組織既缺乏執行力，又難以讓團隊不斷獲得成功的激情。

為此東軟早在1998年就已經開始在大連建設自己的國際業務開發中心，大批招納日語IT人才。等一些軟件企業看到外包業務的商機，想做外包業務時，已經錯失先機。在這一點上，劉積仁又棋高一著。

2006年6月中旬，東軟集團副總裁兼CTO方發和在大連軟交會上宣稱東軟集團2005年全年國際外包收入達6270萬美元，比2004年的3310萬美元增長了90%，占中國軟件外包市場份額的89%。

“東軟是我們不可割舍的合作伙伴。”日本東芝解決方案株式會社社長川茂司對記者說。東芝解決方案株式會社每年大約有10%的外包單給了中國，99%都給了東軟，金額約在兩億元左右。東芝與東軟正在合作開發的項目已經達到1500多個。

迄今為止，東芝與東軟的合作已經滿10年。為這次合作而成立的東軟商用軟件的員工從當初的25人增長到1000多人。6月9日，東軟-東芝戰略合作十周年慶典在沈陽舉行，當雙方的高層在臺上唱起《為往事干杯》時，某些老員工唏噓不已。

此后東軟又拉到了NEC、日立、索尼等大客戶。

方發和介紹，東軟軟件外包主要由4個離岸研發中心在做：北京、沈陽、大連、上海。其中位于上海的基地專門針對歐美外包市場。

對于2005年6270萬美元的軟件外包收入，方發和表示，其中90%來自日本市場，其他10%來自歐美市場。“對歐美市場的力度還要加大。”方說。

方發和被東軟的同事們戲稱為“東軟技術大使”。他曾在IBM服務了27年，對IT服務和美國市場的熟悉程度決不亞于任何一個美國商界人士。4年多以來，東軟從美國市場獲得的銷售收入已接近在日本市場的10%。

方發和認為，美國人全球的軟件外包都在轉向亞洲，中國和印度是最熱門的兩個國家，而中國相比印度的優勢不僅僅在于價格上，更重要的是中國還意味著全球最大的商業機會所在，而印度不斷上升的商務成本和軟件工程師的高流動率會成為對方選擇的不確定因素。

這對東軟來說無疑是一次機會。

“前廠后院”模式

而隨著東軟“三駕馬車”的齊頭并進，人才也越來越成為劉積仁關心的問題。

2006年4月，劉積仁到軟件外包大國印度，參觀了INFOSYS、塔塔等軟件公司，其中INFOSYS一年招聘四五千人的事情讓他很受刺激，“國內有萬人以上的軟件公司嗎？印度一些軟件企業動輒上萬人，四五萬人，甚至十幾萬人，中國軟件外包企業拿什么和人家競爭呢？”

據了解，如果東軟要成為如劉積仁所說的服務型的企業，規模是一個必須跨越的問題。東軟目前有8000多員工，放在中國似乎很大，但在印度，一個外包公司一年新招的人，可能就是5000多人。東軟商用軟件事業部總經理張秀邦曾經說，“software is peopleware”。 川茂司說，其實東芝還有很多業務想交給東軟，但是東軟沒有充足的人力。“規模化”被圈定為東軟下一階段的目標。大連市政府曾大膽地預測：在3-5年內，東軟僅在大連的員工就會超過1萬人。

為了解決一直存在的軟件人才缺乏的問題，劉積仁開始在國內首創軟件園模式圈地，接著大力推進IT教育，批量“生產”軟件人才。

事實上，早在5年前，東軟深感國內軟件人才的不足，在大連、成都、南海相繼成立了信息學院，培養軟件應用型人才。“我們不是培養科學家，而是培養應用型人才。”大連信息學院院長溫濤說。

這種“前廠后院”的人才培養模式，一直被東軟人所津津樂道。企業定制班是東軟信息學院一個特有的項目。定制班的課程由學校和企業共同設置，在校大學生在高年級時，經過選拔、通過考試才能進入企業定制班，然后由企業派工程師帶領學生進行項目實踐，保證學生能夠掌握IT企業中需要的技術知識。

幾年來，定制班已經培養了700多名學生，進入了東軟、HP 、東芝、阿爾派等知名企業。與 SAP 展開合作后，東軟也將為它培養4000多名定制工程師。學院還有一個大學生創業中心（SOVO），目前如陽光公司、東軟創世等十幾家虛擬公司，每家公司由在校學生創辦，擁有規范的公司組織架構（如CEO、CTO等等），并且承接網頁制作、程序開發等實際項目，項目的金額約在幾千元。

“如果一年有上千名學生能夠與東軟無縫對接，就能為東軟節省至少5000萬元的見習成本。而如果這1000個人不能順利轉化為人力資源，東軟可能要為他們付出1億元的成本。”劉積仁說。正是有著長遠的打算，IT教育從未納入東軟的利潤中心，而是成本中心，盡管到目前為止，東軟在IT教育與培訓上已經砸了8個多億。

“平淡如水”劉積仁

文/本刊記者 劉長江

當1988年王文京在北京一窮二白地發展財務軟件時，劉積仁在沈陽一間破舊的實驗室謀劃著未來的軟件帝國。15年后，劉積仁統領下的東軟集團已高居中國電子信息產業百強的第八位，排名甚至高于微軟（中國），也遠遠高于王文京一手創建的用友軟件。

在“下海”被視為可恥的年代，劉積仁毅然地選擇了棄文從商。當初創辦東軟，劉積仁是想通過辦產業來解決科研和教學經費不足的問題。現在倒轉過來，他希望通過辦教育來推動軟件產業的發展。

如今他的成功使其成為東芝（中國）有限公司董事長平田信正最佩服兩位中國企業家之一。

劉積仁雖然出鏡率極高，但他依然待人隨和，東軟集團的所有員工都習慣稱他為“劉老師”。正因為如此，外界也形容他“平淡如水”，正因為如“水”：所以他能包容一切，也可以讓一切包容，而水性永遠不二，一如他所包容的人、文化和資本。

這就是劉積仁，曾經為了工作，把年輕時候的愛好全丟了。現在依然會為打高爾夫成績在100桿左右，他自認為這是一個“合格”的水平而沾沾自喜的人，“客戶跟我打高爾夫都很高興，因為我輸球的確不是故意的。”劉積仁笑言。

現在這個帶領東軟一路走向輝煌的人，開始羨慕這樣一群人：在麗江，自己開個咖啡廳，過著簡樸的生活；亦或是在法國的南部鄉村，布置個自己的畫室，有人買就賣，沒人買就自己欣賞。

“這樣的人已經從生活中解放出來，他們沒有過多的物質追求，擁有真正的自由。我們還有事業，還有控制不住的野心，還無法做到那一點。”劉積仁說。他說：“將來退休之后，最大的夢想是駕駛吉普車，遠離都市，到荒涼的西部旅游。”

《財經觀察》：最近IAOP（國際外包服務專業人員協會）公布了“2007年全球外包100強”排行榜，東軟集團不僅名列其中，并且首次進入前25強行列，成為全球25家最優秀的外包提供商中唯一的中國公司。未來5年，為了應對這個潮流，東軟將會做哪些準備？

劉積仁：6月份IAOP公布的 “2007年全球外包100強”排行榜，東軟集團名列其中并首次進入前25強行列，從一個側面印證了中國在服務外包方面的活躍與成長，也驗證了世界越來越平坦，越來越多的軟件和服務業務正在向中國傾斜。對東軟來說，這將帶來前所未有的發展機遇，面對這樣的潮流，東軟已經在人力資源交付基地的建設等方面做了大量的準備。

《財經觀察》：您能具體說明一下嗎？

劉積仁：眾所周知，BPO業務對人才有更精準的要求，人才既是中國軟件企業BPO業務發展的優勢同時也是瓶頸。從2006年開始，東軟加大外包方面人才的招聘和培養力度，先后與上百所中國知名高校建立人才定制培養合作機制，為東軟大規模的人才需求提供保證。與此同時，東軟還與有關政府部門聯合培養服務外包人才。

今年4月，東軟培訓聯盟的成立及東北亞軟件外包人才培訓基地落戶東軟，標志著東軟通過“加盟連鎖”的創新模式，實現強強合作與資源整合，打造了跨地區的教育與培訓平臺，使培養出來的學生真正為企業所用，為發展軟件與服務外包產業輸送急需的IT人才。另外，東軟積極引進具有海外經驗、懂得國際商業規則的高端人才，注重員工的發展與培訓。

此外，東軟在沈陽、大連、南京、成都等地建立東軟的國際軟件交付中心，為東軟更大規模的軟件外包業務發展創造良好的空間。東軟在大連新建的國際軟件園，將容納更多人員，配合外包更大規模和快速發展。

當然增設海外機構也是一個很重要的措施。東軟先后擴大了在日本的營業規模，在大阪和名古屋設立了辦事處，同時在美國、歐洲等地增設海外機構，為與更多跨國公司的合作創造條件，并為尋求更大的業務合作做好準備。

《財經觀察》：很多普通人眼里，東軟并非“純粹”的軟件公司。用友有U8、金蝶有K3、微軟有Windows、 甲骨文有數據庫，東軟標志性的軟件產品似乎找不到。您能概括一下東軟的模式嗎？

劉積仁：東軟是一家以軟件為核心的服務型公司，而不是一個純軟件產品的公司。東軟的業務主要體現在3個方面，第一是面向社會基礎設施的行業解決方案，第二是面向產品和設備的軟件，東軟有很多的軟件嵌入到設備之中，叫嵌入式軟件。第三，在軟件與中間件產品方面，東軟也有大量的軟件產品。

軟件外包是未來發展重點方向

《財經觀察》：前幾年，“外包”一直是低廉的代名詞，被稱為是“為他人做嫁衣”。當年東軟進入外包之時，很多軟件企業嗤之以鼻。但是2005年的統計數字顯示，外包在東軟占了18%，您希望今年超過20%，2008年占到30%。這是否意味著，外包將成為未來東軟工作的重點？

劉積仁：外包是低廉的代工還是創新性的工作取決于承接方的水平和能力。東軟與眾多全球的跨國企業合作內容廣泛，包括研發的外包、創新的外包，這些高端的外包擴大了東軟的規模、促進了東軟技術水平的提高，進一步提升東軟的產品和解決方案的創新能力，使得東軟在未來能夠為客戶提供更加與國際接軌的、性能卓越的產品與解決方案，促進了東軟國際化的發展。

東軟集團經過16年的發展，目前人員規模已經達到了10000余名，其中外包業務人員超過4000人，是目前國內最大的軟件外包公司。在中國軟件企業快速融入世界經濟一體化新的產業分工鏈條中，東軟結合自身優勢，把發展軟件外包作為企業未來發展的重點方向。

《財經觀察》：外包將成為了中國軟件業向規模化和國際化突圍的一個方向？這種趨勢是否不可避免？

劉積仁：我國正以快速發展的經濟形勢、穩定的政治環境、完善的基礎設施、豐富的人力資源和相對低廉的成本，以及政府強有力的扶持，逐步成為軟件外包轉移重要目的地。外包將成為中國軟件業向規模化和國際化突圍的一個方向，這個趨勢不可逆轉。

今年3月國務院頒布7號文件《關于加快發展服務業的若干意見》中，就提到要把承接國際服務外包作為擴大服務貿易的重點，發揮我國人力資源豐富的優勢，積極承接國際服務外包業務。

隨著國內軟件外包企業過程管理能力的提升、外包人才儲備繼續快速成長、知識產權保護力度的加強以及歐美企業出于分散國家風險的考慮而增加給中國的外包訂單，國內離岸軟件外包市場在未來幾年將繼續保持高速增長的態勢。

BPO未來將在5-10年中大規模發展

《財經觀察》：根據GARTNER公司預測，今后5年中國業務流程外包將以20%-30%的份額增長，在東軟看來這個數字對中國的軟件企業來說意味著什么？

劉積仁：全球BPO產業正在發生產業鏈的重組，正在由過去的印度和愛爾蘭等國家，向中國、菲律賓、俄羅斯、東南亞等國家和地區轉移。而中國作為最大的發展中國家，在BPO業務方面擁有得天獨厚的優勢，是眾多跨國公司公認的BPO目標市場。隨著越來越多的跨國公司將中國作為戰略重點，未來中國的BPO業務將迅速增長。這對中國軟件企業來說，意味著機會，也意味著挑戰。

《財經觀察》：去年，東軟在探索外包的新的領域BPO（業務流程外包），由東軟信息技術公司總裁厲軍先生負責，目前在BPO領域，東軟是否看好這塊“蛋糕”？未來東軟希望在這一領域做到怎樣的水平？

劉積仁：目前，BPO得到了除世界500強以外更多企業的應用，BPO已經成為一種公司發展的新模式，逐漸從事務性的任務外包向戰略性的流程外包轉變，并涉及金融、保險、醫療、人力資源、抵押、信用卡、資產管理、顧客照料以及銷售和營銷等領域。在全球范圍的BPO外包浪潮中，中國軟件企業正逐漸意識到發展BPO產業的新機會。

東軟很早就注意到全球BPO業務開始向發展中國家的移動，并為此做好積極的準備。東軟集團所屬的東軟信息技術服務有限公司主要開展國內外BPO業務，包括呼叫中心業務，數據中心業務，服務器托管等業務，其中，面向日韓的呼叫中心業務獲得快速發展，日語、韓語和英語的坐席已經超過200個。未來5-10年中，BPO業務在中國將獲得大規模發展，東軟希望通過自身的努力，成為中國最優秀的BPO業務提供商。

《財經觀察》：對于軟件外包您曾經有過一個“把自己孩子送到托兒所”的比喻，具體而言就是外包方和接包方雙方結成的實際上是一種戰略聯盟戰略伙伴的關系，從東軟實踐來看，通過外包，中國的軟件企業在獲得利潤的同時，對中國軟件業的發展有哪些推動作用？

劉積仁：中國軟件企業可以利用外包作為起步的契機，把外包當成一個改進品質的方向，并借此培養出自己的高素質團隊，當達到同等的水平時，再應用到國內的開發工作。做外包業務會跟國際大公司合作，這些公司對于軟件開發的制度要求、品質要求和測試要求都是國際的水平，在這樣的外包合作中會提高我們自身的能力和水平。

《財經觀察》：在這一點上，東軟有沒有可借鑒的經驗？

劉積仁：從1991年為日本阿爾派提供技術出口業務以來，東軟的外包業務已經走過了16個年頭，東軟應該是中國最早從事軟件外包的企業之一。東軟在企業承接外包的具體操作上發現發包商最關注幾方面的因素。

第一是價格，這是對方考量成本的因素；第二是服務提供商財務的可靠性。發包商認為，一個財務不可靠的公司提供的服務業也是不可靠的。所以一個服務的提供者，沒有好的財務管理，沒有一個很好的商業信譽，在外包的服務能力上就將大打折扣；第三是行業經驗。國外發包商更關注的是我們對具體業務流程的了解程度。

建立良好的信譽和可信賴的關系對于外包合作的成功十分關鍵。信賴源于對客戶文化、習慣的理解，源于對客戶的坦誠與透明，以及建立于細節的努力。外包和接包雙方實際上是一種戰略聯盟，一種戰略伙伴。尊重發包商的安全是形成信賴的重要因素。

歐美是未來目標市場

《財經觀察》：在東軟看來，與對日軟件外包業務相比，中國軟件企業對歐美軟件外包市場處于一個什么樣的情況？兩個市場相比各有什么特點，最近幾年這兩個市場對中國軟件企業來說，發生了哪些變化？

劉積仁：中國與亞洲國家在時區、文化等多個方面具有近似性，因此中國軟件企業對亞洲國家市場，特別是對日本外包市場有很大的優勢。中國占有日本IT產業離岸外包市場80%的份額，目前對日外包還是主體，同時也意味著對日本的外包已經發展到一定的規模和程度，發包商的要求也會越來越高。

中國軟件企業對歐美軟件外包市場還處于起步階段，但發展迅速，是中國未來外包發展很重要的目標市場。

在今年3月美國舉辦的“2007年度Gartner外包峰會”上，中國軟件企業組織了統一的形象展團，占據了Gartner外包峰會的中央位置，這些都顯示了中國企業發展服務外包業務的決心和信心。

《財經觀察》：越來越多的信息表明，快速增長的歐美市場對于中國軟件企業來說是個巨大的“蛋糕”，東軟現在的外包主要還是以日本市場為主，下一步東軟在外包方面是否有開拓歐美市場的打算？

劉積仁：是的，一直以來，東軟一直以日本外包市場為主。在日本，東軟已經與20多家知名公司建立了外包合作關系。2007年，東軟還會加大對日本市場的開拓力度。

在擴大日本市場的同時，東軟將加強歐美軟件外包市場的開拓。2006年，東軟在歐美外包市場取得重要突破，與諾基亞、英特爾、SAP的合作不斷升級，東軟將在歐洲部署分公司，配備相應的市場人員。

“不一定要學習印度單純外包的模式”

《財經觀察》：隨著越來越多的中國軟件企業進入歐美軟件外包市場，中國軟件企業不可避免的會與印度軟件企業交手，在您看來，在這個市場中中國軟件企業與印度軟件企業目前還存在怎樣的差距？

劉積仁：中國軟件企業國際化的道路上，印度是最強勁的競爭對手，印度軟件企業的優勢是明顯的。2006年4月，我到印度參觀了INFOSYS、塔塔等軟件公司，他們在軟件人才培訓體系，市場經驗、產業規模、語言、文化認同等方面顯然超過了我們一大截。

《財經觀察》：那么我們的機會是什么？

劉積仁：隨著國際客戶逐漸成熟，選擇外包提供商已引入競爭機制，傳統的由印度所做的項目，現在包括中國在內的許多國家也都在競爭。中國軟件服務人才數量與印度基本持平，而成本優勢明顯， 印度的人力資源成本及上漲風險，給與印度有相似產業優勢的中國帶來機會。

當然，對安全因素的考慮，歐美外包商在未來也不會把“雞蛋放在一個籃子里”，可能選擇幾個國家一起外包，并逐步傾向于在中國尋找合適的軟件外包服務提供商。

《財經觀察》：我們的優勢在哪里？在模式上我們是否可以拷貝印度模式？

劉積仁：雖然從戰略的角度來看，印度也有很大的市場，但是中國的市場還沒有被開發出來。中國龐大的內需是發展外包產業無可替代的優勢，盡管其他新興市場也有豐富廉價的人力資源，但中國本身就是一個巨大的消費市場，這是中國市場的絕對優勢。

因此，在模式上，中國企業不一定要學習印度單純外包的模式，因為中國的市場給了中國企業做產品、做品牌的機會，給了中國企業在外包與自有品牌之間尋求平衡的機會。我們既要向印度企業學習，同時也要堅持自己的特色和道路。

2007軟件外包拐點

文/劉曉芳

根據計世資訊最新的調查顯示，雖然在北京軟件外包服務企業業務收入中對日軟件外包服務業務占49.8%，對歐美業務占45.5%，來自印度和香港等等其他地區4.7%。但是隨著中國企業的對日外包業務的增長速度正在放緩，對歐美外包業務快速增長，兩個城市之間在外包市場上的競爭很快就會見結果。

“企業對歐美業務增長極為迅速，近三分之二的中、大型企業都反映，企業對日軟件外包服務業務保持穩步增長，其中歐美軟件外包業務增長更加迅速，高于年初的預期。”賽迪顧問軟件分析師牟淑慧告訴《財經觀察》。

牟淑慧的分析得到文思創新CEO陳淑寧的贊同。陳淑寧認為，盡管在中國外包市場上有一半以上的業務來自日本，所接到的業務總量只占日本總對外發包量的1～2％，但對日本外包市場的開拓空間并不像想象中的那么大。

“我沒有聽過對日本外包的空間還是很大，具體大小要看對多大的公司而言，日本企業的IT系統很多都是在國內完成的，雖然外包是一種大趨勢，但是對日本來說那不會是一種國策。” 陳淑寧說。

在陳淑寧看來，做歐美外包業務也能將企業做成幾萬人的規模，而做對日外包則很難。從目前來看，中國剛剛成立的軟件外包企業基本是以歐美業務為主，而且都是2004～2005年出現的。如果選擇對日外包，第一發展速度慢，第二利潤空間有限。“如果你能抓住歐美市場的機遇，搭上一個大單子，企業馬上就起來了。”樊宇雄認為歐美市場最能幫助一個軟件公司實現快速增長。

“美國是全球最大的軟件發包市場，占據全球軟件發包市場65%的份額。與之相比，日本僅占全球軟件發包市場的10%，而且對歐美業務的項目利潤要高于對日業務，企業歐美項目的利潤平均在20%左右，而對日軟件外包業服務項目的平均利潤只有10%。”牟淑慧向《財經觀察》分析道。

另據《財經觀察》記者多方調查了解，與歐美市場相比，日本軟件外包明顯處于價值鏈的低端，日本的單子雖多，但多是經過數次分拆和轉手的，留給中國的只剩下一些coding的工作，沒有什么技術含量。目前國內軟件商承接的大多是日本的二包或者三包業務，主要涉及編碼和測試，對于承包公司項目管理能力和技術能力的提高作用有限。

歐美“蛋糕”

不斷上漲的市場份額，高額的利潤以及高技術含量，大連和北京兩個城市的現實表明，歐美軟件外包市場將成為中國的“大蛋糕”。

IDC最新出爐的研究報告表明：2006年，日韓市場仍然是中國軟件離岸外包的主體市場，貢獻近56%收入，而歐美客戶貢獻比例在一年間提升了8.4個百分點，占到整體收入的近36%。

IDC認為日元和韓元對美元的升值預期會降低目前中國對日外包企業的利潤壓力。IDC預計，歐美市場未來5年將高速增長，保持48.6%的年復合平均增長率。到2009年，歐美市場的收入貢獻率會首次超過日韓市場。

在剛剛過去的一年，僅微軟給予中國企業的軟件外包訂單就達5800萬美元，還將繼續增加，特別是軟件外包方面。

“我們為什么不斷把人員、技術投在中國呢？我們已在中國5個城市投資，最近還在考察成都，其中有一個很大的原因，就是中國有我們龐大的客戶群體。”惠普全球軟件服務中心副總裁黎德光最近也對媒體表示，惠普在中國開發產品后，也在很多本地中國客戶中運用，比如中國移動等都是他們的大客戶。

東軟集團董事長兼CEO劉積仁博士認為，中國軟件企業對歐美軟件外包市場還處于起步階段，但發展迅速，是中國未來外包發展很重要的目標市場。

中國優勢

越來越多的歐美軟件巨頭把“軟件外包”的目光轉向中國，這意味著中國軟件外包拐點已經到來。而中國與印度軟件企業對歐美市場外包市場狹路相逢在所難免。如何發揮自身優勢是問題的關鍵。

“外包的利潤并不低，印度外包巨頭長期把持高利潤。” 東軟高級副總裁盧朝霞認為，雖然中國并不會實質威脅到印度的市場份額，但是只要中國軟件外包業向美國市場發起進軍，同時中國軟件業質優價廉的信息在美國客戶當中流傳開來，美國客戶就有充分的理由“打中國牌”，要求印度公司降價，使印度的壟斷利潤迅速削減。

劉積仁在接受《財經觀察》采訪時認為，這個分析報告說明了幾個因素：一是勞動力價格的上漲，印度的勞動力成本未來可能上升30%以上；二是人員的流動率，這兩大因素導致歐美外包商在未來可能會選擇3個或者幾個國家一起外包。“這也使中國企業可以從中吸取教訓，保證人才供應和客戶滿意才能保證外包業務不流失。”

Gartner近日發布的一個調查報告雖然出人意料，但是卻從一個側面反映了這一點。

這個報告調查了全球幾十個國家的外包商未來選擇外包合作伙伴會選擇哪個國家的企業。排在第一的是愛爾蘭，第二是墨西哥，第三是巴西，第四是菲律賓，第五是中國。而在這個報告里面，最令人吃驚的是印度的位置，排在20個國家里面倒數第一，而倒數第二的是俄羅斯。

其實，我國發展服務外包有自己的優勢，政治穩定、基礎設施健全、低廉的外包人才儲備等都吸引著外包界的目光。

據了解，SYNNEX公司是全球第三大軟件分銷巨頭，目前正雄心勃勃計劃在2—3年內在成都組建2000人的軟件外包及IT服務團隊，其美國IT高級主管盧峰稱：“中國軟件服務人才數量與印度基本持平，而成本優勢明顯，平均成本低于印度30%-50%，同時，歐美國家忌憚將雞蛋放在印度一個籃子里。”據盧峰介紹，過去歐美的外包峰會都是在印度舉辦，這兩年有些峰會開始在中國舉行。

政府也開始意識到這一次機遇的重要意義，開始加大推動力量。

今年3月，國務院頒布7號文件《關于加快發展服務業的若干意見》，提到要把承接國際服務外包作為擴大服務貿易的重點。同時，政府還送出15%所得稅優惠稅率的大禮包給外包企業。

另據了解，商務部已經決定實施促進服務外包產業發展的“千百十工程”，主要目標是：在“十一五”期間，在全國建設10個具有一定國際競爭力的服務外包基地城市，推動100家世界著名跨國公司將其一定規模的服務外包業務轉移到中國，培育1000家取得國際資質的大中型服務外包企業。目前，商務部、信息產業部、科技部已共同認定大連、西安、成都、深圳、上海、北京、天津、南京、濟南、武漢、杭州等11個城市作為“中國服務外包基地城市”。

責任編輯 何小曼郵箱：Jxl2110@126.com