跨越障礙，有效創新

文/Pierre Loewe＆Jennifer Dominiquini

譯/李田樹

“我想要持續追求成長，永續經營的企業，沒有別的選擇，只有創新。不論是開辟新市場，還是推出新服務，企業里，卻總是有層層障礙，阻撓創新開花結果。企業應該如何有系統地揪出創新殺手?如何在四個重要的層面上下工夫，讓創新成為內建在企業里的能力?

們一再強調創新是第一要務，卻未能有效分配時間、資源與努力在創新上面，因此使得創新淪為空談。”一家企業領導人分析公司之所以創新成效不佳時指出。

另外一些高階主管則說，公司創新成效不佳的原因，是因為創新風險很高、業績壓力迫使他們暫時將創新活動擺在一邊，及“創敗會受罰，創新成功卻未得到獎勵”的文化。很多首席執行官都有類似的感嘆，不知道該如何克服創新障礙。管理書籍期刊中不乏創新的成功案例，但現實世界卻充斥著更多表現平庸的公司。大多數公司均不善于創新，僅有極少數企業深諳此道，知道該采取何種行為，以建立持久的、遍及全組織的創新能力。

最近，策士公司(Strategos)以創新為主題，進行了一項深入調查，整理出3項建議給想交出創新成績單的公司，這3項建議可提供實質的幫助：

1、不要頭痛醫頭，腳痛醫腳。大多數主管陳述的障礙，其實只是表面癥狀，背后都有更深層的問題。想要解決真正的問題，領導者必須找出問題癥結，包括領導行為、管理流程、人員技能及文化價值，然后對癥下藥。

2、不要專注于處理單一的問題癥結。大多數領導者以為專心處理單一問題癥結，即可創新問題。然而，想要成為真正擅長創新的組織，領導者必須建立制度，在四個領域都有優良表現，才能持續創造成功。

3、不要盲目抄襲最佳實務。與其一窩蜂地抄襲熱門做法，不如進行“創新診斷”（InnovationDiagnostic）：找出最適合公司投入努力的創新議題與機會，汲取他人的經驗，針對公司最重要議題擬定行動方案。

阻礙創新的六大障礙

根據策士公司這項針對550多家大型企業的調查結果來看，絕大多數受訪者均指出，創新是管理階層非常重視的議題；絕大多數高階主管均預測，創新會變得越來越重要。至于對公司的創新成效有何看法，大多數受訪者顯然不是很滿意，僅有19%的受訪者表示，公司實踐了對創新的承諾；一半以上的受訪者認為，公司的創新成效在平均水準以下。

不論從事何種行業，受訪者普遍認為以下6個因素是阻礙創新的主要原因：

1、眼光短淺。

2、欠缺時間、資源或人才。

3、領導階層不切實際，期待很快獲利。

4、未能針對管理階層設計獎勵創新的薪酬制度。

5、欠缺有系統的創新流程。

6、認定創新的風險很高。

許多聲稱可改善創新成效的方法，其實只能改善一家公司創新問題的表面癥狀。舉例來說，如果點子欠缺是最大的問題，那么一般公司采取的做法，不外乎多開幾次會，好讓員工想出更多的點子；如果資源不足是可能的問題，標準解決方法是指派某位主管成立一個創新團隊，由該團隊全權負責公司的創新努力。

但經驗告訴我們，企業領導者必須導入一套有系統的方法，同步處理造成創新問題的4個互有關聯的根本原因：領導與組織；流程與工具；人才與技能；文化與價值，才有可能成為一家持續創造成功的創新公司。缺少有系統的方法，創新努力多半會以失敗收場，或頂多成功一次，無法持續不斷地成功。

一、領導與組織

在我們的研究調查中，那些已對創新承諾的公司，其中80%的領導者一再強調創新的重要。反觀其他樂于做追隨者公司的領導者，僅有8%強調創新的重要。許多公司的使命說明書中，都將創新明定為核心價值。但如果首席執行官每天都在談業績、人力精簡方案，或存貨周轉率等話題，你猜員工會把注意力放在什么地方?

相反地，那些重視創新的高階主管不僅常想著這個議題，也能身體力行，讓員工了解創新的重要，更能貫徹到底，以確保看到努力成果。不能貫徹的創新活動，無異于一種資源浪費。

某大型航太公司的案例，可以看出領導對創新是何等的重要。該公司首席執行官發現，公司在成長及創新方面花的時間太少了。于是，他要求所有高階主管參加一項10天的研討會議，僅討論創新及策略方面的議題，直到大家產生共識，發展出公司未來的成長策略，并了解此一策略的應用，以及資源如何分配。

會議結束后，高階主管即定期召開新事業評議會議，專門討論成長機會；首席執行官也以高階主管達成成長目標的實績作為績效評估的重要標準。此外，首席執行官要求高階主管確實追蹤用于創新活動的預算執行情形，以確保這部分錢花在刀口上。當然，“實踐對創新的承諾”不應只限于首席執行官，但首席執行官的確是做這件事的起始點。在上位者不身體力行，創新努力注定會失敗。

二、流程與工具

在某些公司，上司給了明確指示，要求員工從事創新活動，但卻未提供他們所需的流程與工具；有些公司則走另一個極端，它們未想辦法把好點子變成成功商品，卻只知道導入嚴謹流程，將有潛力的創新者一個一個榨干。

這類公司太注重發展創新的形式，從而忽略了創新成果。員工對繁雜的文書作業望而生畏，甚至不再提出創新構想了（公司創新流程要求當事人填妥超過50種以上的文件）。經驗告訴我們，優良創新流程有以下共同點：

■流程前端允許分歧及探險。允許分歧的意見及探險的想法，有助于確保新構想不是過去做法拼湊而成的。 在Best Buy，創新團隊成員根據觀察顧客，發展出新的事業構想。Best Buy相信，有了適當的工具及指導，創新團隊任何一名成員都可能產生發展出新事業的創見。在充分授權下，Best Buy的創新團隊可挑選最不尋常的地方，進行深入研究分析。

為了了解不同顧客的觀點，創新團隊決定跳脫出一般人對Best Buy購物者最常見的描述：“只關心科技類產品的年輕男性”。Best Buy的員工開始造訪芝加哥的美國女孩洋娃娃店（American girl store），了解該店如何設計店內陳列，讓它成為小女生及其母親常來選購物品的地方。

又為了了解對科技類產品沒有多大興趣的顧客有哪些挫折感，Best Buy的員工跑到安納州窮鄉僻壤的Amish鎮，及墨西哥市鄰近較貧窮的地區。結果是，新構想源源不斷的從Best Buy的創新渠道涌出，促使現有事業模型向外延伸，帶領公司朝不同方向經營。Best Buy因而將觸角伸到新顧客，建立新的購物據點，提供新的服務。

■先整合個別構想，使它們成為一個更大的平臺。這種做法讓公司不會一頭栽進某個點子里，而是能看看更大的機會在哪里。以Ashland Inc.旗下的Valvoline為例，該公司發現，有好幾種新技術及新產品，可用于改善車內的味道、聲音及視野。Valvoline并未急著推出這些新產品，而是想要一試定江山。

相反地，該公司將這幾個有發展潛力的點子，整合成為一個更大的事業平臺“汽車環境”（theCar Environment）。Valvoline的員工細心研究消費者待在車內的情形，了解他們抱怨什么?例如許多購物者一致認為，現有汽車芳香劑的味道都太濃了。通過此一創新渠道發展出來的第一個成果，是一種叫作Aro Metrics的新產品。它是一種味道持久、一致、可控制散發量，好聞又不會太濃的汽車芳香劑。自2005年上市后，這款汽車芳香劑產品的銷售成績已超越預期目標。

■通過試賣測試重要假設，進行必要調整，幫助事業模式更完備，以免一頭栽入，最后卻血本無歸。測試重要假設有助于降低進入新市場的風險。在建立新事業模式的過程中，員工也有機會吸取教訓，不致于想要調整方向時，卻發現為時已晚。

就像其他世界級的創新者，麥當勞深知投資新事業前必須進行試賣的價值。華爾街日報最近報導，麥當勞正逐步擴充其自動販賣機事業紅盒子公司(Red Box)的規模，準備在美國設立1000個販售點。在全面推出此一24小時營業的自動販賣機之前，麥當勞先用TikTok Easy Shop的名稱進行銷售測試。

初期，麥當勞選定華盛頓地區，針對一組上班族進行販售實驗。今天，這種自動販賣機已擴展到550個據點，未來目標瞄準彩帶出租店。通過初期試賣，麥當勞可以測試此一新事業的重要假設，尤其是消費者對販賣機“信任”的意愿，同時有助于克服販賣機最原始版本的技術問題。目前大多數的紅盒子均置于麥當勞店內，高階主管持續測試擺在其他地點的可行性，包括美式藥局及超級市場。

■創新過程中隨時調整評估標準，反映創新發展各階段的實際需要，以免一些有發展潛力的構想胎死腹中。一般公司通常以準事業的角度看待新事業構想的發展，在整個創新過程中，始終用財務指標衡量創新構想的績效。一家生產醫療設備的公司，卻針對創新不同階段，從構想產生、合格構想的測試、進一步擴試合格構想，到最后新構想已發展成為羽翼已豐的事業體，都給予不同的衡量指標。

例如，對于仍在襁褓階段的創新構想，用財務指標就不合適了，因為那些數字根本不具備任何意義。在創新流程的初期，與其套用財務指標，還不如參考創投機構的做法，詢問一些更有用的問題，例如：“未來發展空間有多大?” “有沒有某個很重要的顧客需要尚未得到滿足？”

三、人才與技能

想要建立持久的創新能力，企業必須懂得讓其成員盡量發揮創造力，并善用這些創造力。在我們所做的研究調查中，讓更多員工參與的公司，它們在創新方面的表現，普遍優于只讓少數員工參與的公司。

許多公司嘴里喊著要到組織的各個角落發掘創新人才，實際上，創新卻是特定部門的業務，和其他人無關。點子多還不夠多元化重要。許多公司認為創新是研發部門的業務，或頂多擴大到營銷部門。然而，散布在制造、供應鏈、人力資源等部門的人，只要有適當的機會，都可能提出很好的構想。創造力及想象力通常是隨機散布在組織各處，你永遠不知道下一個偉大的構想將產生于何處。

一家化學公司想要讓自己從大宗商品生產商，轉型為專門化學品的供應商，因此成立了一個跨功能全球創新團隊。管理階層要求團隊負責發掘各種相關新機會。傳統上，該公司將創新定義為新技術，研發部門自然是負責創新活動的唯一部門。

但新成立的創新團隊除了化學專家及工程師之外，還包括會計人員、工廠經理及銷售人員。這種組合讓公司有機會從事業模式的整體角度看待創新。創新團隊每位成員都是該領域的專家，沒有多久時間，研發部門主管已能針對新產品擬定上市策略，會計人員也懂得將新技術應用于滿足顧客需要。此一跨功能創新做法不僅幫助該公司發掘到更多的創新人才，更強化了創新方案的質與量。

四、文化與價值

在探討創新課題時，人們經常忽略了組織文化的重要性。一名高階主管曾對我們說：“真正的、持續的創新，是來自根深蒂固的文化的開花結果。”許多公司深受不當組織文化之害，亦即，人人都有害怕失敗的心理。這些組織不把失敗當成一個可接受的選項，少數肯冒風險未獲成功的人，通常會成為眾人非難的對象。

維珍集團（Virgin Croup）讓我們看到了創新文化的典范。該公司塑造出一種環境，不僅讓員工知道創新是公司可以接受的活動，甚至是公司期待他們積極從事的活動。維珍集團每個人都清楚知道該公司的文化，鼓勵員工從事的創新活動包羅萬象，不局限于少數領域。

此一創新文化的特色包括：公司公布首席執行官布蘭森(Richard Branson)家里的電話號碼，任何人都可打電話給首席執行官分享新孕育的構想；該公司特別喜歡雇用勇于挑戰傳統智慧的新進人員；讓員工憎惡官僚作風及層層節制的制度；以“為客人創造難以忘懷的事件”作為所從事工作的本質。

Google是創新文化的另一個范例。該公司允許員工用20%的上班時間實驗自己的新構想，同時設立電子信箱，專門搜集員工投遞進來的新點子。

你不可能期待公司一夕之間改變既有文化，但短期內，組織至少應創造一個“安全區”，讓創新者知道“犯錯”是創新過程中不可或缺的一部分。否則，在害怕犯錯的大環境下，將無人有勇氣提出新構想，公司也將深陷于無法突破現狀的泥沼中。

案例：惠而浦的全方位創新法

惠而浦是少數采用全方位方法建立創新能力的企業，該公司針對領導與組織、流程與工具、人才與技能、文化與價值這四大主題，同步進行改善及強化。2000年，惠而浦初次實施其全球創新項目計劃，實踐該公司對創新的承諾：不管來自何處，人人都要創新。惠而浦的具體做法包括：

■領導者不僅必須發展出新產品及服務，也應建立流程及制度，促進員工積極從事創新活動。重要的是，惠而浦投入創新的努力，并未因為后來高層人事的異動而受阻。創新努力的原始推動者惠特望(Dave Whitwam)去職后，繼任首席執行官菲廷（Jeff Fettig）秉持既定方針，繼續大力推動。

■在創新流程的前端，惠而浦運用知識管理系統，通過一個像汽車儀表板的畫面，觀看公司的創新活動，追蹤比較漸進式及激進式構想的執行情形，并讓所有員工都能參與。為破除創新活動一定是高風險、必須付出昂貴成本的迷思，惠而浦提供各事業部一定金額的創新種籽基金。不限于事業負責人，任何層級的員工都有資格申請使用該基金。

■惠而浦高階主管體會到，若在創新流程初期，公司就能有效激發員工的創造力，將大大有助于締造成功果實。于是乎，惠而浦成立一個叫作創新顧問的團隊。該團隊主要職責是教更多員工學習如何從事創新活動，并幫助他們應付創新挑戰。久而久之，越來越多的人開始接觸創新活動，或實際投入創新努力，甚至搖身一變而成為創新者。

■投入上述創新努力后，一個獨特的惠而浦文化逐漸成型。過去被視為難以跨越的創新障礙，包括規避風險的心理，以及“非我發明癥候群”(not-invented-here Syndrome)等，都獲得很大的改善。過去，在害怕失敗的心理作祟下，基層員工總是讓上級長官承擔風險。今天，越來越多的員工相信，失敗其實是學習的一部分，當然也是構成創新的要素之一。該公司創新流程有一個很重要的部分，那就是通過試賣降低風險。另一個重要部分是，該公司經常向外界尋求“已被當成是庫存品的企劃案”，因為它們有可能在新市場找到新的應用。

開頭并不難

組織不能期待一夕之間變換一個新面貌，像我們看到今天的惠而浦公司的樣子。建立創新能力非靠經年累月之功不可，但其開頭并非一般人想象得那么困難。

通過創新診斷，企業可以找出公司里創新活動的助力及阻力。領導者必須針對公司所處的特殊創新情境，確認必須優先處理的事項，量身定做一套行動方案。

依我們的經驗，創新診斷需花費4-8周的時間，整個流程應包含3個主要部分：

1、檢視現有機會渠道及市場成果。

2、對系統創新能力四要素：領導與組織、流程與工具、人才與技能、文化與價值，進行一次“健康檢查”。

3、和優秀創新者的實務做比較。

一、機會渠道檢視

為了了解新產品或新事業的創新機會渠道是否健康，公司應追蹤投資組合的管理績效，并分析不同新事業的成效。一般做法是分析公司總營收中，有多少百分比是創新產品的貢獻。還要看投資組合中，短期機會與長期機會，以及漸進式創新和突破性創新所占百分比是否均衡。

例如，經過分析，一家玩具制造商就發現，自己太關注如何達成年度營業額目標，而忽略了應努力去研究如何滿足不斷在改變的消費者的需要：意思是說，該公司應致力于研發新產品，以供數年后上市。了解了這層道理后，該公司重新調整現有產品與服務的組合，構成一整套平臺，將研發、設計與營銷資源有效配置于漸進式及突破性機會。將這種做法納入產品發展流程后，該公司已能更有效的管理零售顧客的短期需求，且能挹注資源用于照顧長期成長的需求。

二 、創新能力健康檢查

創新能力健康檢查是針對公司最常遇到創新障礙的四個關鍵領域做詳細檢視：領導與組織、流程與工具、人才與技能、文化與價值。除了能幫助領導者了解公司是否在有效運用創新流程及工具之外，創新能力健康檢查還能評估創新杠桿的作用，例如資源分配機制、薪酬制度、領導行為、組織結構及企業文化，以了解它們到底是創新的助力還是阻力。創新診斷應對創新流程及工具的使用者及“顧客”進行訪談，以擬定一套行動計劃，填補現有創新能力最深的鴻溝。

三、和創新最佳實務做比較

即便沒有一蹴而就的創新方法，但從成功創新者的實際做法中，仍可讓人學到許多寶貴經驗。例如金融服務業某領導業者，在一年之間陸續調集200名職位最高的主管，分不同梯次參加一項為期兩天的研討會，幫助他們了解及應用組織內部的最佳實務。

一開始，主持人帶領大家用嚴肅的態度評估該公司的創新能力，借以讓他們了解，為何大型企業發展有利可圖的創新事業是如此困難。接下來，主持人幫助大家了解及挑戰傳統創新迷思，一部分的創新障礙開始崩落。目前，這個企業正實施數個試賣方案，挑戰存在于產險及意外險關于保費及保險的常規。其中一項試賣做法是，顧客投保單，頭一年給予免費優待。到今天，這項試賣的結果是，新保戶人數增加；續保戶對利潤的貢獻度提升；領導階層擴大對創新努力的投入，不斷破除創新迷思及挑戰產業典范。

想要在商場上永續經營的企業已別無選擇：你必須主動提升組織創新效能。壞消息是，做這件事并無神奇妙方，也不可能一夕奏效。好消息是，的確有一些公司成功地建立創新能力。有系統的排除阻礙創新的四個根本原因，可幫助公司有效建立持久創新能力。

那么，什么是創新呢?

創新并非單指研發出某種新產品、某個改良過的服務，或某種破壞性技術。真正的創新活動，必須從最深層檢視構成事業模式的所有要素，它們包括：

■我們應針對哪些顧客提供所需服務?我們能開辟新市場，或開發未被滿足的新區隔嗎？

■我們將提供何種利益給顧客?我們應供應何種產品及服務?

■在價值鏈中，我們應扮演何種角色?我們應找哪些伙伴合作，好讓我們接觸到目標顧客?我們該如何將產品運送到市場?

■我們如何賺取利潤?有哪些非常手段可幫助公司創造營收及利潤，或有助于大幅降低運營成本?

■我們可以用明顯優于任何其他競爭者的方法，將此一創新成果引進市場嗎?我們可以長久保持此一優勢，從而證明此一機會是有利可圖的生意嗎?

簡言之，某些創新主要考慮到顧客的需要，例如惠而浦推出Gladiator電動工具系列產品，讓男士們更方便在車庫里敲敲打打。某些創新可能著重于產品設計，例如蘋果電腦讓人們了解，除了灰盒子之外，電腦還有其它更好看的面貌。某些創新則以不同的進入市場方式，和競爭者差異化，例如鳳凰城大學提供遠程教學，無需投資聘用一批永久教職教授，也不必花大錢蓋漂亮的校舍。

新經濟模型足以刺激創新，例如半導體設計的領導業者Cadence，已把業界提供給顧客的授權軟件使用期限，從標準的“99年”改為“3年”。當然，倘若你有能耐，可同時針對數個事業模型要素進行創新，就像戴爾電腦和西南航空，一舉推出截然不同的做法，競爭者自然很難模仿你的成功模式。

(資訊來源：臺灣《EMBA世界經理文摘》)