汽車業產銷雙贏法寶

制造商抱怨經銷商不能有效執行銷售計劃，經銷商則質疑制造商根本不懂市場，兩者之間的距離，應該如何弭平？

1000萬輛的差距，是制造與銷售之間的差距！2005年全球汽車生產量為6500萬臺，但實際銷售量僅5500萬臺，以這樣的數字來觀察，目前汽車制造商和汽車經銷商之間的確存在著許多歧見，從目標、營業模式，到他們想賣些什么，都不盡相同。

制造商總是抱怨經銷商沒能有效執營銷售計劃，而經銷商則時常得接受來自制造商的促銷活動，但卻不見得能帶來多大效益。因此，制造商常感到有挫折感、經銷商也抱怨連連，而消費者則感到不耐煩。

要消弭彼此之間1000萬輛的差距，更多的銷售來自于創造更好的顧客經驗，然而這樣的顧客經驗，唯有通過改變汽車制造商與經銷商的合作模式才有機會達成。

法則一：建立雙贏的伙伴關系

“雙贏”是一個知易行難的觀念，如果經銷商能隨時回饋制造商銷售的狀況，制造商也能隨時貼近市場的聲音，這樣的合作關系，對于銷售計劃的設計、問題的解決和無形的商譽都有莫大的幫助。以下提供三種可行的合作模式：

1、學習對方的經驗

首先，制造商必須認識到，每一個經銷伙伴都有獨特的需求、機會與挑戰，因此傳統上由制造商提供一致性銷售計劃的模式將不再可行；其次，制造商必須觀察那些高績效表現的經銷商，找出他們的成功模式，并試著依個別情況調整后，推廣給其他的經銷商。

2、尋找雙贏的機會

制造商應該以經銷商的獲利為己任，一起設計對雙方都有利的銷售計劃。此外，制造商也必須持續提供對經銷商有利的新產品或新服務，以維持經銷伙伴的長期獲利。最后，由于制造商可運用的資源通常比經銷商多，且議價能力較強，若能由制造商提供一套系統化的銷售輔助工具，或甚至通過渠道取得潛在客戶名單，應可大幅縮短經銷商開發市場的前置作業期間。

而對汽車經銷商來說，應該也要能善用制造商所統計或外部調查的銷售數據，以客觀的數字指標和同業相比較，向標桿企業學習。

3、做好事前的計劃

市場競爭日益激烈， “直覺式管理”已不足以應對市場的變化，尤其對汽車經銷商來說，一份白紙黑字的銷售計劃不僅能協助管理階層系統化地預測市場變化，更能有效追蹤執行上的差異，因此，經銷商應該偕同制造商，設計出一份具體、可行、雙贏的銷售計劃(如圖一)，并能清楚回答出以下問題：“今年的三大行動方案為何？”、“哪些策略或行動是未來五年業績成長的關鍵？”

法則二：傳達一致的品牌精神

汽車業已屬于成熟產業，“品牌”是影響價格與市場占有率的決定性因素。雖然對制造商或經銷商來說，提高服務品質、掌握顧客的忠誠度是顯而易見的目標，但要維持一致的品牌經驗(如圖二)仍不容易。

汽車制造有不少是全球性公司，員工分布世界各地，文化、語言都不相同，要維持品牌的一致性已屬難事；而經銷商的本地化特質更為明顯，因此，汽車品牌的全球化管理是一門大學問。

對汽車制造商來說，首要之道是要思考：“如何使員工、甚至經銷商的員工成為你的品牌代言人？”這其中牽涉到的方面很廣，包括如何將品牌精神轉化成為日常工作的行為？有哪些流程或是評估機制能落實品牌的全球化管理？

對汽車經銷商來說，除了需要考慮上述問題之外，更要結合當地的運營思維，畢竟以經銷商的角色來說，要管理的品牌比制造商更多，包括：制造商的企業品牌、所銷售的汽車品牌，及經銷商自身的品牌。

由此可見，汽車制造與經銷的伙伴關系在品牌管理上的必要性，這不僅意味著雙方必須把品牌的核心價值清楚地向第一線人員溝通，也必須顧及第一線人員的想法：“這對我有什么好處？”簡單來說，要讓每一個員工都成為品牌代言人，有三件事情必須做到：

1、員工必須熟悉工作該怎么做，而且做得很好；

2、企業的目標必須和員工的目標高度連接；

3、企業要持續而一致的溝通、獎勵符合品牌精神的行為，也需要順應不同的區域文化而做必要調整。

法則三：創造獨特的顧客經驗

買車有沒有可能變成一次有趣的消費經驗？表一提供了經銷商內部運營流程的整體架構，可以作為我們思考的起點。數據顯示，目前約有20％-30％的經銷商銷售量是從網絡上而來的，大多數消費者會先上網找資料，當他到店面看車時，可能已經對配備、價格，甚至經銷商的存貨數量都了若指掌。由此可見，汽車經銷商的網站有必要和制造商連接，而當消費者在網絡上咨詢價格時，經銷商也應該參與到這樣的流程之中。

接下來，當消費者到了店面，一個對產品、服務熟悉的專業人員對他便很重要。根據研究機構Forrester Research指出，未能成交的原因，27％是因為消費者不喜歡這家經銷商，而在這一群敗興而歸的消費者當中，有一半的人在別家經銷商買了同一部車，另一半的人則決定買別家廠牌的車。一個不完美的購車體驗，無論對制造商或是經銷商來說都是很大的損失。

從另一個角度來看，能夠即時的擁有“對”的產品，也是差異化的關鍵。舉例來說，日產汽車(Nissan)的經銷商在汽車制造好的前六天都還允許更改訂單，而在所下訂的車離開地區倉儲中心之前，也都允許經銷商轉單。根據統計，日產汽車的經銷商庫存平均有60％都是根據特定規格所量身定制的，這樣的彈性也為經銷商的服務品質加分不少。

最后，對經銷商來說，必須要能夠傾聽每一個消費者的心聲，進而安排適當的銷售人員來服務，務必讓整個銷售過程簡單化與透明化；對制造商來說，可以考慮以專人管理經銷商的活動，整體目標是要簡化銷售流程，以縮短成交的時間長度。

法則四：執行適當的銷售計劃

在擁有一套完善的營銷、業務流程下，制造商和經銷商的每一個人才都有可能協同合作，以達成足以差異化的競爭優勢。一套適當的流程必須具備最基本的條件：簡明易懂、避免浪費和無效率。

■在銷售計劃的發展和執行階段，避免將相同一套方案推廣到所有的經銷商處，而應按照不同經銷體系所關心的焦點，讓經銷商引導銷售方案的設計方為上策。

■在正式推出銷售方案前，便開始測試和衡量可能達成的績效，更要避免同時執行太多個方案。要達到這個目標，則必須誠實檢視目前所有的銷售方案。

■制造商所設計的銷售方案，要能彈性配合經銷商的銷售流程，并鼓勵經銷商參與這個方案設計的過程，而不是要求經銷商來配合制造商的流程。

■要善用各式各樣的資料來追蹤銷售方案的有效性，對制造商來說，要盡力搜集經銷商本地市場的銷售資料，更要鼓勵經銷商運用制造商對消費者行為的了解，來增加成交的機會。圖三表明了制造商和經銷商所關心的焦點，可作為雙方協同合作的參考。

對汽車制造商和經銷商來說，以下幾個問題需要雙方時時捫心自問：

■哪一個方案是有效的？如果發現方案無效，是否能補救？

■消費者對于汽車購買的經驗為何？

■營銷和銷售方案如何應對區域市場的差異？

法則五：衡量后續的執行成效

任何一套銷售計劃都需要精確的衡量執行后的效益，尤其對汽車制造商與經銷商來說，更應該將管理焦點著重在最能帶來財務效益的關鍵流程上，并定義出數個績效指標，定期追蹤與公布，讓執行營銷計劃的人員能隨時掌握進度。

具體來說，汽車制造商和經銷商應該要分享一些核心的衡量指標，如：存貨周轉天數、毛利、客戶滿意度(包括交易的容易性和時間)、平均每車的營銷成本及業務人員生產力等(如表二)。

在建立有效的績效管理系統時，應具備以下基本原則：

■建立共通語言：汽車制造商和經銷商需要針對關鍵的衡量指標建立—套共通語言，并以“儀表版”的概念讓這些指標一目了然地呈現且具有—致性。

■提高能見度：針對營銷或業務活動建立最低的投資報酬率是必要的，盡管經銷商和制造商彼此可能不一定認同對方的判斷，但一套可衡量的指標則是促進雙方客觀溝通的語言，這也代表著汽車制造商必須和個別的經銷商建立一套績效指標透明化的機制，以利于雙方對銷售目標的設定與追蹤。

■衡量對的項目：會影響銷售的原因有很多，應善用實驗組與對照組的設計，來理清因特定促銷方案而產生的業績成長原因，以作為衡量未來促銷方案的基本標準；除此之外，衡量的指標除了具體的業績成長之外，也應該包括流程或行為指標，以進一步建立一套能引導行動的衡量系統。

最后，關于績效衡量系統的建立，制造商和經銷商仍須留意：衡量指標最好是能伴隨著相關的營運流程而產生，而不是都要以人工方式來衡量，因為凡是牽涉到人為衡量，便會需要獎勵制度的配合，可能會影響衡量的公正性；此外，任何的激勵措施在實施較久之后，都有可能讓經銷商習以為常而不再具有激勵效果，因此一個有效的業績目標，必須設計成總是有20％的經銷商很難達成，這樣才能刺激大家追求目標達成的動力。

五項行動方案，立刻執行!

研究顯示，汽車制造商與經銷商在不用大幅調整營銷計劃，也無需引進新車的情形下，通過更好的協同合作便有機會達成20％的業績成長。唯一需要改變的，便是他們思考營運模式的方式。以下是幾項立即可行的行動方案：

1、汽車制造商請花一天時間與經銷商一同銷售汽車，如此不但可以獲得第一手的經驗，更能得到來自經銷商的新觀點。

2、先把一大疊的市場研究資料放在一旁，試著寫出你的品牌對顧客的價值，此外，也盡可能的列出你的品牌與顧客的所有接觸點，并思考在每一個接觸點，品牌的訊息是否能一致的傳達出去。

3、從其他行業的零售商學習能誘發顧客采購的“關鍵時刻”(Tipping Point)，觀摩其他行業如何增加與顧客的互動、又如何使顧客花費比預算更多的金額。之后，請定義出一連串能刺激業績成長的銷售行為，并將這些行為融入到銷售流程之中。

4、在下一個營銷方案推出之前，制造商請咨詢經銷商的意見，并做必要的調整，同時請記得先在局部區域實驗有效之后，再進行大規模的推廣。

5、選出五項最關鍵的衡量指標，并試著回答以下問題(如果有任何一題的答案不確定是“是”，那么衡量指標可能就要重新設計了)：

■這些衡量指標是否可信？是否有意義？

■這些衡量指標能不能對行為產生任何改變？

■這些衡量指標的價值，是不是比為了產生它們所需花費的力氣大？

■這些衡量指標是不是能協助制造商分辨出哪—家是表現杰出的經銷商，而且能清楚的呈現出表現優異的原因？（資訊來源：臺灣《管理》雜志）