當責不讓 全面當責管理

在現代管理中，“當責”相對于負責是一種更精準的責任定位，當責與負責最大的區別就在于其追求的是更強、更高的自主感、責任感和成就感，挹注承諾、激發心力、授權授責，以經營自己、領導團隊達成目標，并讓聚焦成果成為責任的靈魂。

“當責”(Accountability)出現在華人管理世界比較晚，出現時通常又直譯為“負責”(Responsibility)，意義通常交疊不明，Accountability是Accountable的名詞，最恰當的中譯名是“當責”；相對的“負責”的英文是Responsibility，其原意是：Response+Ability；是指回應、回答的能力，所以“負責”與“當責”字源原意就有不同，在應用上固有其交集、聯集，但不可混淆在一起。

進一步來說，負責是指：“有義務去履行”。當責則是：“擔起責任確定該去履行的義務。”所以，除非仔細查考原文，否則在這個有關責任的關鍵點上，翻譯通常就如此這般蒙混過關，讀者不可不察。

當責的五個方面

在古羅馬時代，元老院議員行使投票權是非常慎重的。他們要“自由地站起來，走到前面去，被清點他們的立場與承諾”，然后投入票才算數，才算一票，才“count in ”。這也是當責較原始的原意：是可信賴、愿負責的一票。現代管理中對當責的“count on”(依賴、信賴)也有較多著墨。

美國贏派(IMPAQ)顧問公司是一家專門從事與當責有關主題的顧問公司，創立人撒姆爾(M．Samuel)對當責的簡潔定義是：“people can ‘count on one another’ to keep performance commitments and communicationagreements”就是說：承擔了當責，人們能夠相互信賴而信守對績效的承諾及對溝通的信約。

Accountability在Counting(計量)上的重要性也越來越大；艾普斯坦(Marc J．Epstein)博士在其著作《計量真正重要的》(Counting What Counts)中，開宗明義說明承擔當責要計算、計量清楚，亦即對所要達成的重要目標要說明清楚、要能數字化，才能計算清楚、才有計量管理、才能清晰負責。

根據美國橡樹嶺科學與教育學院與加州大學一群學者們在提升“政府績效與成果法案”(即GPRA)所做的研究報告，倡導當責有五個方面：

一、當責是一種關系(relationship)：

是一種雙向溝通(a two-way street)，是兩者之間的一種合約，而不是只對自己的承諾。

二、當責是成果導向的(Results-Oriented)：

不是只看輸入與產出(Inputs and Outputs)，更要看成果(Outcomes)；當責與成果常常是焦孟不離的，如為成果負當責的“accountable for results”在英文管理論文上宛若連體嬰；以英文來說outcomes就是results；但outputs(產出)并不一定是Outcomes(成果)。

三、當責需要報告(Reporting)：

要報告中間進度及執行與完成的成果，或沒完成的成果；如果沒有報告，當責根本沒有屹立的理由，報告是當責的脊骨(Backbone)。

四、當責重視后果(Consequences)：

當責意味著一種義務乃至債務，假如不必承擔后果，當責必然失去正當意義。“后果”，應在事先由雙方商量清楚。

五、當責是要改進績效(Performance)：

當責的目標是要采取行動、改進績效，確定完成任務；不是指責、推錯，或懲處。當責已由過去式的反應性(Reactive)當責，轉變成積極性(Proactive)當責了。

當責是自主性抉擇

從另一個相對的角度來看當責，與“當責者”相對的是“受害者”。成為“當責者”與成為“受害者”其實只有一線之隔。美國領導力伙伴顧問公司創立人康諾斯與史密斯(Roger Connors ＆ Thomas Smith)提出了“水平線上”與“水平線下”的概念，“水平線上”是向上提升，走向當責的階段；“水平線下”是向下沉淪，陷入交相指責的受害者世界。這一條細線也代表一種心靈的掙扎、一種困難的抉擇。

康諾斯與史密斯對“當責”下了如此的定義：“當責是一種個人抉擇(A Personal Choice)；是選擇要提升個人處境并展示擁有權(Ownership)，并借以達成所制定的成果(Results)。”

奇怪的是，大多數人都認為，他們別無選擇才成為受害者。事實正相反，是他們自己選擇成為受害者。選擇成為受害者是很自然的，因為難以改變目前所處的環境，無法回應該環境下的各種狀況；無法堅定價值觀、掌控態度、改變行為。沒有了企圖心，不知道所追求、所渴望的成果是什么，宛如大雪崩中的片片雪花，總是不曾感受到些許責任，當然也不知所終。

介乎中間的，還有一類型的人則陷入“保護者循環”(Entitle-Ment Cycle)中，這些人認為因循前例與上意而享有特權，受之無愧。或者天賦我權，不容侵犯，兩種狀況下，都得傾力保權，職責則屬其次，這些有官僚體系、有工作保障、希望保持現狀、有許多教條例規，總是由上至下指揮，講求單一技能，工作績效不是擺在第一位，每個人在組織內定了位置就享有固有權利，順理成章，于是大家進入循環，依樣畫葫蘆，像在一個軌道上運轉，各安其位、各司其職，也常尸位素餐。

這種類型“因循怠惰員工”(Entitled Employee)，他們緊抓權力與權利，表面上也努力工作，因循組織體制與運勢，也總有些成果，但沒有成果時也不會有多大關系，因為沒有功勞，也有苦勞，工作是志在參加，不在得獎。

然而“負責任”是要對自己所處的狀況，能夠同時完整擁有因和果，不是單純視自己為果，別人或環境為因。一個真正負責的人，其實就是一個具有100%的責任感者，他100％擁有整個狀況，100％傾注心力，一心交付出最后最高的成果，不只是Do something，還要Do More，也就是西方人常說的“One More Ounce”(多一盎司)，他們如是說：“如果盡責盡職，那么你就是稱職員工，如果多加一盎司，你可能會成為優秀員工，工作與成長環境也會變的大不相同。”

從前文所述，依其深入了解自由意志與自由抉擇的真諦后，將會更有助于去接受抉擇后的承擔責任的意愿。當發現責任無法避免時，將會促使我們會更愿意去做好準備，以接受這個責任。當我們愿意對行動及其應用，接受整體責任(Full Responsibility)時，我們就承擔了當責(Accountability)，當我們不可避免地承擔起當責，我們就不會傾向于把責任加諸他人，或加諸我們所無法控制的環境。

言簡意賅，當責就是一種允諾、一種義務，不只是對自己，還要對周遭其他人，交出一個特定的、已約定的成果。所以，“當責者”是有義務確定“負責者”在執行任務，并對其執行成敗負有“責任”，不是說已全力以赴，對得起自己良心、做多少，是多少就好；“當責”更是一種個人自主性的抉擇，進一步地發自內心，以正面的方法立即拒絕借口，去執行任務并交出成果。

當責組織的基本要素

因此將“當責”文化推廣至企業組織中是現今大勢所趨，“組織當責”的作用是要整個組織成為一個“當責組織”(Accountable Organization)，讓組織能通過當責更有效地完成組織對內與對外任務。一個當責組織必備兩個基本要素：一是堅實的當責文化；一是堅強的當責領導。

在當責的企業文化里，從董事會到收發室的每一個人都能認清并認同當責，都能體會并執行個人當責、個體當責與團隊當責中應有的角色與責任。董事會里的人會監視／輔助CEO經營一個公開、透明、信任的現代組織；收發室里的人在寄出重要物件后，會再確定對方是否確實收到。

然而大家所關心的，還是當責能否變成特立獨行的單獨概念或工具，進而成為風氣、相互鼓舞。因此從“塑造企業文化”做起就成了一條最明確的路。美國《財富》(Fortune)雜志每年都做“最受尊崇公司”的調查，前些年他們在調查完成后曾整理出一個結論：“越來越多的公司，更加關心的是公司不能只靠數字而活，有一件事，讓這些頂級公司在大調查中脫穎而出的是他們堅韌的企業文化。”

重塑員工行為真是一項艱辛的任務。連心理學家都承認，人類超過一個年齡后，行為改變是很困難的。企業界除了小心謹慎一開始就找到“對的人”之外，“不太對”的人還是得借助訓練、教育、輔導、教練等等方式，再加上堅實的企業文化的長時間熏陶，或許可以讓“蓬生麻中，不扶而直”，也才有重新塑造行為的機會。“不對”的人，遲早必然是公司的負擔。重塑員工行為不易，因此越來越多的優秀企業，越來越講究“Hire for characteristics，train for skills．”，也就是聘請人才時，選人格特質，專業技能進來再訓練吧!

美國著名的“創意領導中心”(CCL)與杜邦公司曾發展出一套行為改變的基本三角形模式(參見圖一)，三角形頂端是一個人的“行為”，這個“行為”是會受到底線“價值觀”與“個性”兩項因素所影響。

而三角形中間的一道水平面。正處水平面的是態度(Attitude)，態度是一個人感受事物后的一種情感、情緒反應，但仍無行為可言。態度的下一步發展是行為，行為經系統化、組織化、目的化后，就有了行動(Action)，以及一些特定事業活動(Activities)。通過這些行動與活動，來追求的是：一定要有績效(Performance)，一定要有成果(Results)展現。

在態度的水平面之下，隱藏著的正是“價值觀”及“個性”等隱性影響因子。從價值觀到態度，有一步步的發展、一步步的影響；這些一步一腳印，都將成為行為改變的重要歷程。

而這個“價值觀”包括：對自己價值觀的發掘、確認、重新確認，或改變，以及所處企業或環境價值觀的認同、熏陶與教化。這兩種價值觀不一定相合，越來越多的人在發現自己的價值觀與組織價值觀有強烈沖突時，開始選擇離開，或被迫離開。

因此，如果要塑造當責文化，就要激發當責的行動與行為、塑造當責態度，這也是為什么IBM前CEO郭士納(L·Gerstner)在驚濤駭浪中接任后，在救亡圖存過程中，能很快地整合價值觀與信仰，很快地宣布了八點“我的管理哲理”，約半年后又公布了八點，“以原則為領導”，然后就是一連串的“吾道一以貫之”的行動了。在救活IBM后，他親手撰寫的傳記《誰說大象不會跳舞》(Who Say Elephants can’t Dance?)一書中，有2/3的篇幅是在談如何改變員工行為，如何以“新企業文化救IBM”的事。

塑造當責文化Step by Step

在塑造當責的企業文化的過程中，首先是要確立“當責”為“價值觀”，要經過思考、整理、爭辯、澄清，以及生活體驗，再加上組織內專題處理，及企業的優先次序決策等的淬練，才能形成。

對于“核心價值觀”，很多長青企業是百年不變的，杜邦公司就是一個活生生的實例。所以，推動組織當責，企業應首重當責的企業文化，要建立當責文化第一步，就是把“當責”列為組織的“價值觀”，甚至是“核心價值觀”。

第二步是定義、澄清、慎思明辨，訓練各階層所有人，說明當責真義、當代價值及實證功能，讓當責成為公司共同語言，讓ARCI模式成為團隊解題工具，匯成動量(Momentum)推動組織向前行。

第三步，融入工作與生活中，日日行之，不斷自問、也問他人： “What else Can I do?”“怎樣做會造成更大的貢獻?”

第四步，要有具體方案推動“團隊當責”，明定個人、部門、項目，乃至流程目標，勇于授權授責。明決策、做評估、追后果。

第五步，一定要有獎勵。要肯定或獎勵當責的成果、行動、行為、態度，甚至思維，從思維、態度就開始給予肯定或獎勵。

第六步，當責的態度、行為與實務絕非一蹴而就，亟需主管們擔任“教練”(Coaching)的角色。有反饋(Feedback)也有前饋(feedforward)，方法包括：

■同理心傾聽。

■承認／接受對方的事實、痛苦與掙扎。

■常問：What else can you do?以超越、克服目前處境，能逐漸轉向“當責”挑戰。

■提供實踐當責的具體方法與流程。

■承諾誠心相助，鼓勵報告進度，定下追蹤時刻表。

■沒有為什么，去做就是。

領導人是當責文化的靈魂

組織領導人是建立當責文化的靈魂人物，這位領導人除了對當責、個人當責、個體當責、團體當責及其應用工具了然于胸之外，還要帶領組織接受外界有關“企業／社會當責”的挑戰。

領導人在領導“當責文化”時也有一些原則，如下可供參考：

■采取與別人一樣的當責標準。

■經常自問，也要求別人自問：What else can I do (to get results)?

■請求別人給自己“反饋”。當別人反饋時，不宜事事辯解，顯得虛心些；也給別人誠摯而具鼓勵性的反饋，乃至“前饋”。

■化教訓為數導，不必一直等到別人的進度或成果報告，對自己上司的報告也不延遲。討論時，集中在“可控制”的事件上，不要在“不可控制”的事件上浪費時間精力。

個體當責可以蔚然發展成風氣、成文化，但更重要的是組織當責要校正、引導、滋養、茁壯個人、個體，與團隊當責，讓當責成為組織的競爭優勢。

彼得·德魯克(Peter F．Drucker)在《有效經營者》一書中，對“領導人”的揮灑空間有一段精彩論述。他強調，經營者要“聚焦在貢獻上”(focus on contribution)，不是“聚焦在力氣上”(focus on efforts)。他說：“當經營者聚焦在貢獻上時，他會把他的注意力移出自己的專攻領域、自己的狹窄技能、自己的所屬部門，然后，轉向整體績效。所以，他的注意力必然轉到‘外界’——因為只有‘外界’才是唯一可以獲得成果的地方。”

德魯克又說：“聚焦在力氣上的人，總是強調位階的權威。但不管他的職稱與位階有多尊崇，他終究仍只是一位部下或從屬。然而，一個人如能聚焦在貢獻上，對成果負責；那么，不論他多年少，以管理學名詞上最簡單的字意來說，他就是‘最高管理人’——因為，他為他的整個績效擔起當責。”

下面所述，我們要思考一些領導人——尤其是當責領導人，在學習與調適的過程中，幾個重要據點與實際行動，有些確實是需要熱烈迎戰的。

一、領導人不是被委派的，領導人存在于各組織、各階層之中

如果不能為成果擔起當責，再資深的人也是從屬、部屬，他總是在看老板臉色、仰人鼻息。如果，能為成果擔起當責，再年少的人也在頂端、是最高管理人，他知所當為、為所當為、全力以赴，并交出成果。

對華人世界來說，“聚焦在力氣上”還另有個潛在危機，那就是：“力氣”將為所謂的“雖敗猶榮”、“沒有功勞，也有苦勞”留下伏筆。

二、 “當責領導人”把當責列為“價值觀”，甚至“核心價值觀”

領導人的字意與含義都是領之、導之，亦即能對“跟隨者”在思想、心態、行為、行動、活動、執行、成事之間，領之、導之，并在恰當時管之、理之。

因為，“價值觀”經進一步理解澄清后，可成“信仰”；信仰課以生活經驗印證后，可成“哲理”；哲理佐以各種切身攸關的議案項目，即成“原理”；原理中配合事件之優先次序，即成“概念”，“概念化”后態度轉化與應用于活動中，就進入行動致果的最后階段了。

這段“概念化”的過程，西方人稱之為“概念化能力”，通常是檢驗一個人是否真正具備領導能力的重要標準。在整個思維過程中，有時如電光石火、即思即用；有時是細火慢燉、陷入長久思考。但領導人由“價值觀”出發，則思想、行動再博大、龐雜，終究是一以貫之、前后一致，這構成了領導人的重要特質。

孔子學說博大精深、源遠流長，影響著幾十億人幾千年，孔子卻說：“吾道一以貫之，忠恕而已。”以現代管理學名詞來說，這個“忠恕”就是孔子思想與行動的“核心價值觀”了。

如果，當責成為“核心價值觀”，在許多企業活動的反復激蕩，與不斷粹煉、煎熬的過程中，會逐漸形成下列領導特質：

■信任、可信度——負責到底、沒有借口、當責不讓。

■誠信——有報告、有后果、有承諾、有成果。

■透明度——愿報告、能賦權、具平衡目標。

■一致性——發達自個人當責、身教言教、一以貫之。

■執行力——兼顧戰略、戰術、戰斗、戰技，及心理、文化戰；并用個人、個體、團隊、組織，及企業、社會當責。

■互信互賴性——授權授責、知己知彼、誠信互動。

■權責分明——有“責任圖解”，用當責的紀律與工具。

■領導力——當責不讓。

“當責領導人”領導一小組人、一團隊人、一個事業單位、一個龐大機構，會發揮當責的影響力，形成一小組、一團隊、一個事業單位、一個龐大機構的當責文化，以當責為價值觀之一。企業建立了當責文化，就形成了企業在競爭上難以模仿的“當責優勢”。

三、“當責領導人”在未來競爭中將具有“當責優勢”

說“當責”是領導力大拼圖中“最大一塊”拼圖的，是美國前德士古石油公司CEO彼德·畢哲(Peter I．Bijur)。他不僅身為當責典范，還在公司推動“全面當責管理”；他無法忍受平庸之才，嚴格要求部屬承擔當責。

21世紀初的現在，“當責”正快速進入各種形式領導系統的心臟區，當責領導人正通過當責的紀律、流程、架構、以及工具，以領導自己、領導組織，并將進而提升企業與社會價值。

沒有當責的躍動與驅動，很難看清楚人類亙古以來內心的價值與吶喊，以及未來企業與社會的發展脈動、趨勢；沒有當責的躍動與驅動，很難有真正有生命、有效果的領導。“當責領導人”知道何從、何去，在未來大競爭中，將具有“當責優勢”。

從個人成功、團隊成功、組織經營成功，乃至社會貢獻的角度來看，我們需要越來越多的“當責領導人”。這個趨勢之后有壓力，壓力不僅來自內在的驅策，也來自外界越來越多、越來越大、也越來越急的驅策。讓我們有志一同、當責不讓、后發先至、交出成果，做個現代與未來的領導人。

(資訊來源：臺灣《能力》雜志)