上海銀行業中外人力資源管理比較分析

中外資銀行業人力資源管理比較

隨著開放步伐的加快，外資銀行對中資銀行造成的沖擊和影響越來越大。從國際經驗和已經進入中國的外資銀行的實踐來看，人才方面的競爭是中資銀行和外資銀行競爭的焦點，而人才競爭的關鍵在于各個銀行的人力資源管理工作。在對上海地區15家銀行（其中中資銀行9家、外資銀行6家）大規模調查和訪談的基礎上，我們發現，相對外外資銀行在人力資源管理方面的主要差距如下：

中外資銀行人力資源部門定位傳統

中資銀行的人力資源部門本質上還只是一個人事部門，絕大多數的工作還停留在“管人”和“管事”上，主要體現為考勤、人事檔案管理、薪酬福利等一些傳統工作；而外資銀行已經明確將人力資源部門定位為戰略部門，承擔著培養和開發人才的重大職能，是銀行核心競爭力的重要保障。形成這一差異的主要原因在于中資銀行對人力資源工作的落腳點并不在市場競爭和人才培養，缺乏市場觀念，規模龐大又導致變革的推動十分困難，差距日益增大。

在人才招聘和配置的標準和價值評價中差異

中資銀行管理行政色彩濃厚的主要表現之一就是其招聘和配置各總行或地區分行人力資源部統一管理，統一分配，對各實際用人部門的需求了解甚少，且多看重文憑和過去的經歷，很少考察應聘者的實際能力；而外資銀行的招聘則以勝任素質模型為標準，根據崗位說明書的要求按需招聘，注重應聘者的實際工作能力與潛力，更關注應聘者與應聘崗位的匹配程度。調查表明外資銀行在招聘過程中多使用人才測評工具，關注員工的個性，尤其是價值觀是否與組織匹配，而中資銀行幾乎沒有類似舉措。

中外資銀行對培訓人才的戰略意義認識差異

大多數中資銀行都有自己的培訓基地，每年都要制定培訓計劃，但主要作為一種職能形式固守著“培訓書本化”和“教學課堂化”的模式，循著“缺什么補什么，干什么學什么”的慣例，只注重表面工作技能的掌握，忽視了員工自身的發展和價值的增值，員工的素質不能與市場需求匹配。

大通曼哈頓的前總裁曾說過：銀行只有讓人才隊伍超前于事業發展，才能更快地適應國際金融市場并得以發展。在這樣一種理念的指引下，外資銀行的培訓在注重當前工作技能提高的同時，更注重對員工素質和潛能開發的培訓，結合每一員工個人的培訓需求和發展意向量身定制培訓計劃，幫助其實現職業生涯目標。在培訓中，實驗教學、模擬教學、網絡教學等新型教育方式被廣泛應用。

造成以上差異的主要原因在于外資銀行將人才看作是戰略性、稀缺性的資源，并認為對員工進行持續有效的培訓與開發是銀行國際化競爭戰略的重要組成部分，是一項最重要的投資。為此，如花旗等不少外資銀行設立了專門的機構，配備專職人員抓培訓，根據不同的崗位和員工個人的特點制定出詳細的培訓計劃，并采取相應的激勵措施推動和保障員工的培訓。花旗銀行上海分行的年人均培訓費超過1.7萬元，而四大國有銀行上海分行的年人均培訓費不足500元，原因之一是中資銀行的管理者大多還認為培訓是一項成本支出，對培訓內容和課程設計隨意性強，甚至認為上幾次黨課也可以代替部分培訓指標，差距可見一斑。

績效管理和績效考核的差異

在外資銀行，績效管理是一個完整的系統，并已基本實現電子化。在這個系統中，銀行、管理人員和員工全部參與進來，管理人員和員工通過定期溝通的方式，將組織的戰略、管理人員的職責、管理的方式以及員工的績效目標緊密結合，在持續溝通的前提下，管理人員幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現銀行的戰略目標。

而幾乎所有的中資銀行都將績效管理等同于績效考核，認為績效管理就是定期對員工進行評價，為員工的獎金發放和晉升提供依據，其考核目標一般由銀行單方面確定，員工只能被動接受，往往是為考核而考核，忽視了考核真正的目的在于提高員工的個人績效水平。此外，考核標準、方法的不科學以及考核結果的落實不力使得績效考核在中資銀行中無法發揮應有的作用。造成這一差距的主要原因還在于中資銀行的管理行政色彩和官僚氣息濃厚，上下級之間缺乏必要的溝通。在調研過程中，某一銀行正發生一副行長遞交辭呈之后方了解到已成為行長候選人的情況，這些信息不對稱都將導致員工失去工作熱情，嚴重倦怠。

薪酬激勵中行政分配和市場激勵

差異中資銀行的收人分配基本上參照機關、公務員的體系模式，實行等級工資制，職務等級是分配的主要依據，工資與季度獎金幾乎都與員工年齡、工齡和職位有關，而與其從事的崗位、自身的貢獻關系不大，平均主義現象十分嚴重。外資銀行一般執行以市場為導向的談判工資制，工資的增長以崗位和績效為標準，并充分運用股票期權、業績股份等激勵手段，對人才提供持久、有效的激勵。外資銀行的薪酬待遇普遍高于中資銀行，這也是許多中資銀行員工向往外資銀行的主要原因之一。但在調查過程中，筆者發現中資銀行的總體薪酬較之外資銀行并不低，主要原因在于同類崗位外資銀行提供一個整體薪酬，如年薪20萬（實際到手可能只有15萬），而中資銀行給員工和應聘者提供的信息是月薪5000元，但加上各種福利、津貼等，年收入可能超過15萬，但由于薪酬管理方式的不當，導致人才都涌向外資銀行。

“官本位”與“業績導向”的晉升差異

中資銀行的晉升渠道有行政系列、技術職稱系列等，但是每個渠道由于工資分配的原因最終都歸集到行政職級一條道上，以“官本位”為特征的人力資源配置定格了人才的歸宿和發展線路，形成了中資銀行“千軍萬馬擠獨木橋”的現象。主要原因在于中資銀行在選才、任才方面，存在濃厚的“論資排輩”的色彩，至今沒有形成干部“能進能出”、“能上能下”的機制。外資銀行的員工晉升完全取決于其工作成果和業績，在雙軌制和寬帶薪酬的基礎上，員工可以根據自己的特點選擇適合自己的道路。

中資銀行人力資源管理應對措施

借鑒外資銀行先進的人力資源管理理念，結合中資銀行的戰略目標和發展實際，構建具有中資銀行特色、有利于銀行競爭優勢發揮的“知本管理”模型。整個銀行的人力資源管理工作以銀行的戰略目標和人力資源戰略與規劃為基準，將員工看作是能夠為銀行帶來最高回報的一項戰略性人力資本，構建一個以職位評價體系為標準、招聘為源泉、績效管理為核心、薪酬福利、激勵和職業生涯管理為手段、戰略性培訓和開發為保障的人力資源管理體系，在招人、用人、留人、激人和育人五個方面形成聯動，以全面提高銀行員工的素質和績效，保障銀行戰略目標的完成。

以人力資源戰略為基準

中資銀行高層應當充分認識到人力資源管理貫穿于整個銀行管理的全過程，不同于一般的銀行業務管理，既關系到銀行的長遠發展與興衰，又決定銀行日常業務的好壞，既是銀行管理活動的重要內容，又融于存款、貸款、結算等銀行各種日常經營業務過程之中，具有戰略和戰術雙重特性。因此，中資銀行需要將其人力資源部重新進行定位，真正從傳統“人事部門”轉變為“人力資源管理部門”，成為銀行戰略的貢獻者。

以職位評價體系為標準

中資銀行內部機構設置行政化管理傾向明顯，內部職能機構過多，導致分工不明，職能不清，其按業務種類劃分的組織結構，已無法滿足現今客戶多種多樣的金融服務需求。因此，中資銀行應當按照環境變化的要求和自身的實際情況，打造一個以市場為導向的扁平化的組織結構，以更加貼近市場、貼近客戶。在此基礎上，進行科學的工作分析以定崗、定編和定員，形成科學明晰的崗位說明書，并將其作為銀行招聘、績效考核、薪酬福利發放、培訓以及職業生涯設計的參考標準，使得各項工作都能有據可依，有序進行。此外，人力資源部應建立崗位說明書的動態管理制度，根據環境的變化來定期修訂崗位職責的內容。

以戰略性招聘為源泉

招聘是銀行人力資源管理系統的“入口”，中資銀行應當將招聘工作提升到戰略層面來對待，把好這一關口，保障銀行整體戰略和人力資源戰略的完成。要想完成有效的招聘，首先應進行科學的工作分析并撰寫崗位說明書；其次應當致力于完善人力資源招聘和配置的制度，做到招聘工作有據可依、有章可循，從而減少招聘和配置工作的盲目性，降低招聘的成本和風險；最后，調整薪酬結構，設計更多的賣點以吸引人才已成為當務之急。

以績效管理為核心

績效管理是整個銀行人力資源管理的核心，是培訓、薪酬、激勵和員工職業生涯管理等工作的基礎和標準。通過這個戰略管理工具來統領整個銀行的人力資源管理，完善制度建設，將績效管理與員工的培訓、薪酬、激勵和職業生涯規劃等工作聯系起來，形成一個以績效管理為核心的聯動系統，幫助每一名員工完成并持續提高其工作績效，從而形成優勝劣汰的制度，保障銀行戰略的完成?？冃Ч芾淼淖罱K目的不是考核的結果而是員工績效的提升，因此，溝通工作顯得尤其重要。

以薪酬、激勵和職業生涯管理為手段

完善薪酬激勵制度。為了更好地吸引人才，保留人才，中資銀行改善自身的薪酬體系已經迫在眉睫。中資銀行應借鑒外資銀行在這方面的先進經驗，擴展激勵手段，積極完善薪酬體制，以最大限度地吸引人才，留駐核心員工并充分發揮其作用。

完善職業生涯管理機制。大多數的銀行管理人員都把發展機會放在第一位。因此，人力資源管理部門應重視和鼓勵員工制定個人職業計劃，結合組織的需要和發展，給員工以多方面的咨詢和指導，并創造條件幫助員工實現個人職業目標。人力資源部要在員工職業生涯管理上積極地探索并大膽地嘗試，引入雙階梯制。在人才培養上做到公開、公平、公正，為員工發展建立個人檔案，定期與其溝通，使其時刻清楚自己處在人才培養的哪個階段，并給予相關指導。通過定期的溝通不但可以幫助管理人員明確自己努力的方向和目標，而且可以使員工感受到組織對其關心和重視，激發其工作熱情。

以戰略性培訓和開發為保障

要想取得理想的培訓結果，并將其轉化為銀行的競爭力，必須要從制度層面規定培訓工作的具體措施：首先要在制度上予以保障，保證所有員工都積極參與其中；第二，將培訓與考核、獎勵掛鉤；第三，建立培訓需求調查制度，通過提升培訓內容來真正做到“吸引”員工；最后，根據銀行的戰略和人力資源戰略，結合員工職業生涯管理計劃制定相應的培訓計劃，并隨時進行調整和改進。

打造學習型銀行

《第五項修煉》理論的創立者彼得·圣吉指出未來成功的企業將是學習型組織，未來企業惟一持續的競爭優勢，就是有能力比你的競爭對手學習得更快、更強。因此，上海中資銀行對管理人員進行戰略性培訓和開發的最終努力方向就是營造團隊學習的氛圍，致力于打造“學習型銀行”，提升整個銀行的學習力，幫助銀行全體員工通過自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統思考五項修煉，實現學習——修煉——提升的轉變，以保持持久的競爭優勢，使自己在市場競爭中超越對手立于不敗之地。

（作者單位：徐群，上海應用技術學院經濟與管理學院；韓雯，上海市徐匯區業余大學）