未來工作的新趨勢

美國和全球經(jīng)濟已經(jīng)走到了一個幾年前無人能預(yù)料到的十字路口。全球化和科技的進(jìn)步為我們的工作方式以及辦公環(huán)境的巨變創(chuàng)造了條件。盡管科技與管理日新月異，然而，面對未來的工作，我們還是面對很多未知問題，是要滿懷激情，還是心懷忐忑？對大多數(shù)人們而言，工作的未來趨勢將會是一片光明還是暗淡陰霾呢？在全球化時代，我們該如何掌控科技，管理公司，構(gòu)建個人的職業(yè)生涯呢？

跨國公司管理新型人力團隊

如今，跨國公司面臨的巨大挑戰(zhàn)之一是學(xué)習(xí)如何構(gòu)建一個高效的全球團隊。

一月份的一個傍晚，在IBM就職的Willy Chiu把車泊在加洲的一家便利店外。他的筆記電腦開著，突然聽見收到即時消息的提示音。那是在東京的IBM亞洲部負(fù)責(zé)人發(fā)來的緊急消息：一個主要競爭對手正在追蹤IBM早就開始爭取的關(guān)鍵項目。項目的任務(wù)是為一家韓國銀行開發(fā)一個新的IT系統(tǒng)，總價高達(dá)1億美元。運營IBM全球網(wǎng)絡(luò)精英實驗室的Chiu需要協(xié)助開發(fā)一個領(lǐng)航產(chǎn)品。

這個緊急信息引發(fā)了一場跨越四個大洲，通過網(wǎng)絡(luò)、掌上電腦和手機通信的忙亂。幾分鐘之內(nèi)，Chiu同時在他的筆記本電腦上開啟了18個對話框。他給在圣何塞的全球運營負(fù)責(zé)人發(fā)出了一條消息：“我們?nèi)绾握{(diào)動全球資源？”。身在韓國首爾的IBM區(qū)域經(jīng)理回應(yīng)：“我來帶頭。”Chiu匆忙寫了一條消息要求北京增派人手，很快收到了他們已經(jīng)開始著手的確認(rèn)。接下來，一個來自英國的銀行專家插話說：“我們組能提供西班牙的參考案。”Chiu跟他的行政助理說：“請推遲我今晚的航班。另外，我可能在幾周內(nèi)再去一次韓國。”Chiu又跟他的妻子說：“今晚我會工作得比較晚?！?/p>

對于跨國公司，Willy Chiu的無國界工作提供了未來的縮影。國際上的成功運作意味著企業(yè)在各國都擁有實體，協(xié)調(diào)他們的行動是總部需要精心安排的工作。

現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是如何將這些巨大的、散布在全球的人力資源整合成為極為快速、高效的組織。由于各國員工的差異需求及互聯(lián)網(wǎng)帶來的瞬息萬變，曾經(jīng)使之成為一個幾乎不可能的任務(wù)。要使員工們不是在明天，不是在下周，而是現(xiàn)在的某一時刻，立即融合、通力協(xié)作勢必需要一場管理的革命。

更為復(fù)雜的是，公司的概念正從一個擁有全職員工和清晰層次的單一機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€更為流動化、并以一個標(biāo)準(zhǔn)的公司為中心，以不斷變化的供應(yīng)商和外包公司為網(wǎng)絡(luò)的形態(tài)。一些供應(yīng)商和外包公司或許只在一個單一項目運作期間才加入到這個網(wǎng)絡(luò)中去。

為了調(diào)整這一問題，跨國公司請來社會學(xué)家破解如何由素未謀面的工作伙伴組成團隊的難題。他們給員工配備了全新的科技工具，使員工間時刻保持聯(lián)系，包括幫助工程師在虛擬世界里協(xié)同開發(fā)3D樣機的軟件，推動社交網(wǎng)絡(luò)及定位員工及求職者的服務(wù)。公司們對名?？犊饽?，建立領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心，提供數(shù)以千計的在線課程以發(fā)展人才成長渠道。

為了在“傳媒時代”運作，商人們正重新思考傳統(tǒng)的做法。在人力資源領(lǐng)域，標(biāo)準(zhǔn)化的利益和工作需求正在消亡。為了留住寶貴的人才，公司需要去適應(yīng)廣泛的文化和時代特征。在人脈關(guān)系極為重要的中國，雇主需謹(jǐn)慎采取諸如管理層人事變動及全方位績效考核之類的強硬措施。印度公司為防止員工跳槽，提供了一對一的職業(yè)規(guī)劃并拓展至員工的父母和配偶。那些曾經(jīng)認(rèn)為東歐是一個成本極低的工廠所在地的跨國公司，發(fā)現(xiàn)如果他們對當(dāng)?shù)氐膶＜宜M(jìn)行的創(chuàng)新工作不給予支持，人才就會很快流失。比如，陶氏化學(xué)公司正試圖引領(lǐng)出這一復(fù)雜領(lǐng)域的新局面。陶氏預(yù)計在未來的五年內(nèi)，2萬名員工中將有30%退休。同時，美國化工院校的入學(xué)率不斷下降，迫使陶氏不得不與財大氣粗的石油和天然氣公司爭奪稀缺的人才。為了勸服資深員工盡可能留任，陶氏提供了靈活的工作時間和每周三天工作日，并提醒員工，如果他們退休后還愿意回來，公司的大門一直向他們敞開。

跨國公司的難題在于使員工良好的協(xié)同工作，尤其是在全球24小時的合作增長的情況下。近10年來，許多公司忙于把如產(chǎn)品開發(fā)這樣的關(guān)鍵環(huán)節(jié)擴展到全球的邊邊角角。這樣做的目的是節(jié)省時間和資金，但公司發(fā)現(xiàn)運行這樣的新業(yè)務(wù)需要的不僅僅是通過電話和電子郵件與員工聯(lián)絡(luò)。Forrester研究所的網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新專家認(rèn)為：“工作分配的一個問題是你不能與對方像在咖啡館里談話那樣親近?！?倫敦商學(xué)院管理學(xué)教授Lynda Gratton負(fù)責(zé)研究15家全球頂尖的跨國公司的52個全球團隊，她也發(fā)現(xiàn)了同樣的問題。她說：“復(fù)雜的團隊確實很難做到高效。”

面對這些壓力，在招聘中選用從一開始就有全球理念的員工、而不僅僅是技師，這就顯得極為重要。專家們發(fā)現(xiàn)諾基亞的全球市場和產(chǎn)品開發(fā)團隊就特別的高效，盡管這些人分布在不同的國家工作。她說：“諾基亞仔細(xì)挑選那些有著合作意識的人，并將不同國籍、年齡和學(xué)歷的人分入團隊。團隊中有些人曾共事過，有些人素未謀面?！敝Z基亞鼓勵員工在線溝通，分享他們的照片和個人經(jīng)歷。

培訓(xùn)是使員工獲得全球意識中重要的一環(huán)。2006年埃森哲公司花了7億美元用于培訓(xùn)。公司3.8萬名顧問及大部分的員工參加了如何與海外同事進(jìn)行合作的課程。每年，埃森哲派400名最有前途的經(jīng)理參加一個特別領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目。他們被分入由愛爾蘭人、中國人、比利時人和菲律賓人等各國員工以及由金融、市場、技術(shù)各領(lǐng)域?qū)＜医M成的小組。在10個月中，小組在世界各地會面。作為項目的一部分，他們挑選一個如開發(fā)新網(wǎng)頁的項目學(xué)習(xí)如何利用公司全球的人力資源來完成任務(wù)。

IBM實驗室的負(fù)責(zé)人說，IBM想要通過大量的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)使其36萬名員工更輕松的“如同在一個虛擬團隊”工作。IBM建立了一個創(chuàng)新門戶網(wǎng)站Big Blue，在那里，對產(chǎn)品有想法的員工可以通過在線聊天去組成團隊，組織資源，獲得市場調(diào)研途徑。隨后，IBM全球?qū)嶒炇业难邪l(fā)人員圍繞原型和測試工作展開協(xié)作。利用這種方法，公司員工能在半個小時內(nèi)建立一支全球團隊，并把啟動一項業(yè)務(wù)的時間從至少半年縮短到30天左右。

例如，美國一家大型電信客戶需要一個基于網(wǎng)絡(luò)的工具來推出如向手機傳送影音的新服務(wù)。IBM組織一個由來自日本、巴西和英國的20多人組成的團隊。這些人在兩周內(nèi)建立工作模型，兩個月內(nèi)完成了產(chǎn)品。自2006年IBM引入門戶以來，已有9.3萬名員工登錄，產(chǎn)生了70項業(yè)務(wù)和10件新產(chǎn)品。

創(chuàng)建一個緊密型的全球人力團隊確實很難，但一些跨國公司正逐漸找到解決方案。

求賢若渴的印度公司

人力資源不再取之不盡，最明智的公司用創(chuàng)造性的方法來達(dá)成所愿。如果有機會參觀一下Infosys科技公司Mysore培訓(xùn)基地，將會感受到印度公司近期為吸引和留住尖端人才所采取的特別措施。占地334英畝園區(qū)中，有一個外形酷似巨大白色廟宇的復(fù)式大劇院， 4個大食堂，96個旅館一樣的客房及一個由健身館、游泳館和8道保齡球館組成的活動中心。去年，這家外包公司對2萬名新員工進(jìn)行了全方位培訓(xùn)，內(nèi)容涵蓋從軟件編程到團隊合作，正在進(jìn)行的擴建能滿足Infosys增加一倍的受訓(xùn)人數(shù)。一位22歲，來自一所技術(shù)學(xué)院的畢業(yè)生說：“在IBM的宣講會上，他們講了很多關(guān)于他們品牌和革新，但沒提及太多培訓(xùn)。這就是為什么進(jìn)入Infosys公司會成為印度中產(chǎn)階級的夢想?！?/p>

修建與許多美國高校規(guī)模相當(dāng)?shù)墓九嘤?xùn)基地只是印度大公司為爭取留住嶄露頭角的工程師、設(shè)計師和金融專業(yè)人士的途徑之一。不久前，印度有經(jīng)驗的勞動力的供應(yīng)似乎是源源不斷。如今，公司卻面臨頻繁跳槽、工資飆升、合格工人和經(jīng)理日益匱乏的局面。2006年，據(jù)麥肯錫公司對印度企業(yè)的調(diào)查顯示，只有不到四分之一的公司的招聘需求得以滿足。麥肯錫預(yù)測，到2010年，印度跨國公司將面臨50萬合格員工的缺口。

人力資源面臨的挑戰(zhàn)相當(dāng)嚴(yán)峻。6年前，埃森哲在印度有250名員工，而到今年秋季，預(yù)計將會達(dá)到35000人。為使員工保持愉快，埃森哲給每一個員工都分配了職業(yè)顧問，提供了從語言到哈佛商學(xué)院的課程等上萬種在線課程。埃森哲印度公司的高級人事經(jīng)理說：“我們的員工干勁十足?！?/p>

滿足高的職業(yè)期望并非易事。就在幾年前，IBM、微軟、惠普和可口可樂公司可以憑借其聲譽吸引到印度最優(yōu)秀的畢業(yè)生。而現(xiàn)在跨國公司正因他們對員工職業(yè)發(fā)展的虛假承諾而失去對人才的吸引力。一些印度公司發(fā)展迅速，25歲的人管理23歲的人，23歲的人管理21歲的人并不罕見，但隨著印度科技服務(wù)行業(yè)的成熟，人才的供應(yīng)將會無法滿足行業(yè)的高速發(fā)展。

因此，公司尋求創(chuàng)新的方法來滿足需要。印度的一家電腦服務(wù)公司Satyam的員工人數(shù)從9000人增長到4.2萬人，同時其銷售也翻了兩倍多，達(dá)到了14.6億美元，這家公司還建立了1773個業(yè)務(wù)部門，許多部門保持著適中的銷售。每一個部門都由其自己的執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)提升生產(chǎn)效率，壓縮成本，鼓勵創(chuàng)新。一個名叫Karthikeyan Natarajan的工程師于2003年加入Satyam公司，現(xiàn)年32歲，如今，他正在帶領(lǐng)一支20人的小組設(shè)計廚房用具和航空零件。他說經(jīng)常有美國大IT公司向他伸出橄欖枝，但他認(rèn)為在Satyam更好。他說：“雖然我跳槽的話，工資很快就可以翻兩到三倍，但我跳過去也會停止學(xué)習(xí)。

公司培養(yǎng)員工忠誠度最經(jīng)濟的辦法之一是與員工的家庭建立聯(lián)系。Satyam和其他印度公司都?xì)g迎員工的父母參觀公司。新員工入職時，Satyam公司還會打電話或致信他的父母表示感謝。在這場日益升溫的印度人才戰(zhàn)中，任何優(yōu)勢都至關(guān)重要。

角逐上海灘的人才大戰(zhàn)

由于研發(fā)人才稀缺，思科等公司在中國聘用沒有經(jīng)驗的員工，并讓他們參加“管理入門班”。隨著眾多跨國公司在中國設(shè)立或拓展研發(fā)部門，頂尖大學(xué)的畢業(yè)生經(jīng)常收到大量誘人的聘書。25歲的陳小姐一年前畢業(yè)于上海復(fù)旦大學(xué)，取得了通信專業(yè)的碩士學(xué)位。她很快收到了思科、英特爾和飛利浦的聘書，雖然英特爾和飛利浦的薪酬更為優(yōu)厚，但她最終還是選擇了曾實習(xí)過的思科公司，因為她更看重生活的質(zhì)量，思科研發(fā)中心跟她家騎車只需10分鐘。她認(rèn)為這是“極為便利的”。

陳小姐的上司是思科上海研發(fā)中心的總經(jīng)理。他辦公室的墻上掛著一個按滿紅色圖釘?shù)木薹鞘械貓D，而每個圖釘都代表一名員工。他說：“大多數(shù)員工的居住地離辦公室不到3英里。”上海與其他許多中國的大城市一樣，人才的爭奪相當(dāng)激烈。公司的高層管理者不得不考慮到最細(xì)微的環(huán)節(jié)來保持員工的愉悅。比如，思科在離地鐵站最近的地方安排往返班車，還在公司里提供娛樂設(shè)施。

盡管中國人口眾多，用人單位表示研發(fā)人才仍然奇缺，特別是經(jīng)驗豐富、能用英語交流的經(jīng)理。思科已經(jīng)用三年時間在上海成功建立了一支500人的分部，但員工的平均年齡只有27歲。分部的負(fù)責(zé)人預(yù)計，對資深的經(jīng)理的爭奪還將進(jìn)一步熱化?！拔覀兛吹剿械墓菊谶M(jìn)駐上海，人才競爭在所難免。”

經(jīng)理們該怎么辦？從競爭對手那挖角是一個選擇。思科就是這樣花了幾個月時間從微軟挖來了負(fù)責(zé)上海中心運營的二把手，并且是在與英特爾公司的搶奪中艱難勝出的。

這些公司的另一種選擇就是聘用無經(jīng)驗的年輕人，并進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)。思科在3所中國高校創(chuàng)辦了思科俱樂部，為學(xué)生提供與思科工程師共事的機會。每周四思科為在職員工召開管理研討會，全方位培養(yǎng)年輕的經(jīng)理。

21世紀(jì)的五種執(zhí)行官

James M.Citrin是一位公司高管獵頭，他一直密切關(guān)注著全球最有活力的公司的領(lǐng)導(dǎo)人需求。這位高管獵頭從1994年開始就已經(jīng)選任了165位CEO，CFO和董事長。他認(rèn)為目前的CEO們已經(jīng)無法滿足公司對他們的業(yè)績和時間不斷增長的需要。此外，越來越多的明星CEO跳槽到私募股權(quán)公司，導(dǎo)致人才市場的緊俏。

專家們認(rèn)為在未來的5年中，董事會需要接受“專家型CEO”的理念。董事會需要更現(xiàn)實地意識到完美CEO很稀有，并應(yīng)該熱烈歡迎那些在一兩個關(guān)鍵領(lǐng)域有深厚的造詣、同時對其他領(lǐng)域有所涉足，從而能夠組建高績效的團隊的CEO，而不是樣樣通的領(lǐng)導(dǎo)。更多的CEO將會與合伙人并駕齊驅(qū)，更多具體職能的領(lǐng)導(dǎo)，如人才和市場負(fù)責(zé)人，將會與董事會直接交流。專家預(yù)計，未來將有5種專家型CEO最受青睞。

智慧型

不論是運算天才、編碼精英或僅僅是有資質(zhì)的科學(xué)家，抑或是設(shè)計師，擁有這些專長的CEO將會很吃香。全球化競爭的愈演愈烈加強了尖端行業(yè)成長的壓力，革新的領(lǐng)導(dǎo)者將會在下一個商業(yè)革命中起到更大的作用。此外，這些專家將會有助于激勵工程研發(fā)團隊。

大使型

越來越多的公司要求CEO在新興市場有外派經(jīng)驗。董事會尋找頻繁出訪中國、印度以及俄羅斯、巴西和迪拜的CEO。大使型的人才不僅僅要求熟悉這些地區(qū)的情況，而且要與當(dāng)?shù)卣?、地方的主要家族和商業(yè)巨頭有聯(lián)系。

生意型

做生意的專家既能賣掉公司的非核心資產(chǎn)，又能與私企在大型收購交易中針鋒相對。這樣的人才很緊俏，當(dāng)然做買賣一直是CEO的重要工作之一，這些大型的戰(zhàn)略交易逐漸成為決定公司命運的大買賣。

領(lǐng)導(dǎo)型

隨著公司與外部組織結(jié)成聯(lián)盟，形成將創(chuàng)意付諸實踐的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，公司的封閉性越來越弱化。同時，由于新的增長需求需要更多跨部門之間的協(xié)作，能夠協(xié)調(diào)公司各部門合作的人才需求日益擴大。

攬才型

隨著在生育高峰出生的人們開始大批退休，新興市場的經(jīng)理人才稀缺，人才爭奪戰(zhàn)將愈加激烈。能夠留住最好的人才并能做到人盡其用的CEO將炙手可熱。

（選自Business Week， the future of work，梁振東編譯）