發展之惑企業“做大”抑或“做強”

企業往往把做大與做強聯系在一起，認為企業做大與做強是一致的，一個企業做大的過程就是做強的過程。國際上按照銷售收入（額）進行排序的前500名大企業，習慣上被稱為世界500強。即使一些大公司在某一年度發生巨額虧損，但并不影響進入世界500強，因為銷售收入仍然龐大。同時我們也看到一些銷售收入巨大的顯赫一時的“外強中干”公司轟然倒下的例子，因而有人認為世界500強應該稱為世界500大，大并不一定強。2006年國家統計局按銷售收入排出的中國最大的1000家企業，已明確稱為中國1000大。企業做大與做強到底是不是一回事？企業是先做大后再做強，還是先做強后再做大？現實中，企業存在很多認識的誤區。

做大與做強到底是不是一回事

我們從企業發展中見到的事實是大并不一定強、強也不一定大，如老虎不是陸地上最大的動物但公認為是最強的，稱為“百獸之王”。最大并不一定最有“戰斗力”。

在社會經濟領域，強和大也并不一致，例如人們常說中國是制造業大國，而不是制造業強國，中國是鋼鐵大國而不是鋼鐵強國等。

企業追求的是“做大”還是“做強”，其在指導思想和路徑選擇上會存在明顯差異。企業“做大”和“做強”的內涵和強調的重點不同。“大”是一個規模或量的概念，“強”則是一個競爭力或質的概念。“做大”和“做強”中的“做”是一個行為過程。做大強調規模或量的擴張，做強則主要強調和追求競爭力或質的提升。企業競爭力是在競爭性市場中，一個企業所具有的能夠持續地比其他企業更有效地向市場提供產品或服務，并獲得盈利和自身發展的綜合素質和條件。

企業做大和做強不是一回事，但又有緊密的聯系。“強”需要規模或“量”的支持，企業做強需要規模擴張作支撐。企業只有達到一定的規模才能具有較強的競爭力、吸引力和影響力。同時，企業做強也為做大創造了前提條件和基礎。

從2005年滬、深股市的1251家上市公司年度數據，按銷售收入對上市公司進行排序可以很直觀地表明這種關系。2005年中國最大的10家上市公司依次為中國石化、寶鋼股份、中國聯通、五礦發展、TCL集團、上海石油、武漢鋼鐵、華能國際、南方航空和馬鋼股份。這些大公司確實在國民經濟中發揮著舉足輕重的作用。中國社會科學院工業經濟研究所推出的競爭力監測體系中將競爭力評價選定為規模、增長、效率三大因素、九大指標，并為每個指標分配了適當的權重。其中規模因素包括凈利潤、銷售收入、凈資產三個指標，增長因素包括銷售增長率和凈利潤增長率兩個指標，效率因素包括凈資產利潤率、總資產貢獻率、全員勞動效率、出口收入占銷售收入比重四個指標。九大指標分別從規模競爭力、增長競爭力和效率競爭力三個側面反映企業的競爭力。規模指標從絕對量上描述企業的競爭力，一般來說，企業的規模越大，規模因素所反映的企業競爭力會越強。增長指標反映企業成長的快慢和活力的大小，而效率指標則從相對量上描述企業的競爭力，效率指標越高，說明企業的經營活動越富有成效。規模是企業競爭力的基礎，而效率則是企業競爭力的實質，“競爭力的實質就是經濟效率的差異。換一句話說，就是用最小的投入獲得最大的效益產出。”。企業的規模增大，效率指標反映的企業競爭力不一定增強。2005年度中國上市公司競爭力綜合排名前十位企業分別為中集集團、振華港機、東方鍋爐、中遠航運、江淮汽車、海螺水泥、贛南果業、武鋼股份、長豐汽車、長江電力（見下表1所示）。

從2005年度中國上市公司按銷售收入和競爭力排序對比可以看出，由于依據的標準不同，所反映的企業“大”和“強”的順序結果也不盡相同。同時，從中國社科院上市公司競爭力測評中也可以看出，企業規模是支撐企業競爭力的一個因素，企業規模優勢在提升競爭力中起到了重要的作用。但企業競爭力不僅取決于企業規模，更取決于企業的經營效率。

過去往往把企業做大和做強混淆使用，可能的原因之一是按銷售收入排序要相對簡單明了，而反映企業競爭力強弱的指標則要復雜得多，缺乏一套科學合理的反映企業競爭力的評價體系和方法。

企業是先做大后做強，還是先做強后做大

有人基于我國市場經濟初期的特點提出企業應先做大，再做強，而另一些人則強調企業應先做強，再做大。

其實，過分強調企業應先做大后做強，或先做強后做大都是不合適的。做大和做強是辯證統一的關系，統一于企業發展全過程之中。并沒有嚴格的標準來界定企業做大到什么規模才開始做強，也沒有嚴格的標準界定企業做強到什么程度才開始做大。

做大和做強可以相互促進、相互補充。做大為做強提供物質基礎和條件，如研發資金，并且一般來說，企業做大會相對增強抗風險能力。在短期內，當做大的機遇到來時，企業應抓住機遇擴張規模，但從中長期來說，只有競爭力強的企業才能生存和發展，才能做大，否則，在做大的過程中，會被擠跨。

企業經營的最終目標是追求利潤最大化和經濟效益，做大和做強都是手段。但競爭力強的公司往往盈利能力也較強，而企業單純規模膨脹不一定盈利能力就強。雖然企業短期內可以承受有較大的銷售收入而沒有銷售利潤，但長遠來說這樣肯定不能生存，因而有些企業家親深有感觸，認為“寧愿做一家賺錢的小公司，也不愿意做一家不賺錢的大公司”。企業關鍵是要把規模擴張轉化為經營效益。競爭力是決定企業經營成敗和命運的所有因果關系中最值得關注的因素。從這個意義上說，要做大必須做強，做強是主導。

做大不一定能做強，做大后又做垮的例子不在少數。20世紀80年代以來，我國有相當數量的企業把做大作為主要甚至唯一的目標，為做大而做大，追求“超規模”和“跨越式發展”，高負債經營、多元化經營和跨行業并購，而忽視企業資源整合和加強管理，導致“外形龐大而體質虛弱”，大而無當、大而不強，矛盾逐步聚集，一系列問題凸顯出來，最終危及企業的生存。德隆集團就是一本活生生的教科書。德隆十幾年來，參與十幾個產業，擁有近兩百家企業、幾百億資產，德隆創始人玩弄資本魔方的高超財技曾贏得了資本市場的喝彩，其收購整合傳統產業的模式也一度為業內所稱道。但企業在利用金融市場和資本市場的便利迅速做大企業的同時，也在產生和放大經營風險。管理失控、違規經營使其不具備健康持續增長的能力，在遇到國家宏觀調控后，造血和供血能力跟不上，資金鏈斷裂，導致“德隆悲劇”的發生。

即使是優秀的企業家也存在“做大”的“煩惱”。 例如，TCL集團近年來的業績下滑主要是受到海外業務虧損的拖累，當年TCL高調收購阿爾卡特手機和湯姆遜電視部門的時候，并沒有清醒意識到“自己的消化能力那么差”。在兩個重大國際并購項目客觀上分散董事長李東生和核心管理團隊的精力和資源。國際化并購重組的談判、籌建過程的復雜和艱難，及以后運作中產生的許多意想不到的問題和困難，也使TCL很快陷入國際化的苦戰之中，無暇顧及全力推進企業的文化變革與創新”。

在我國經濟體制由傳統體制向市場經濟體制轉軌、經濟增長方式由粗放型向集約型轉變的過程中，更應強調穩健經營、也更加強調做強，反對片面的追求做大。但是企業所面臨的特定市場環境和制度安排，為它們片面追求做大提供了強大的誘惑和刺激。中國經濟的高速發展及較多的市場機會，客觀上為企業規模擴張提供了較強的外部刺激；地方政府需要龍頭企業帶動當地的經濟發展，一個企業在某地區做大，就很可能要為政府分憂解難，比如被要求兼并接管該地區其他行業中一些與本企業業務毫無關系的、經營不善的企業，從而達到穩定就業或稅收的目的等；企業本身也具有擴張規模、做大企業、追求規模上的排名的沖動，一些企業經營者一旦取得初步成功，就認為自己無所不能，認為在現有領域獲得的成功經驗，在其他行業和更大范圍也能大有作為，于是什么錢都想賺，大量進入多個行業領域，甚至是自己不熟悉的非關聯領域，比如由制造業進入房地產或金融領域；來自于外界的不實在的吹捧也加速了這種心態的膨脹。所有這一切都誘發著企業盲目追求規模擴張、不切實際的多元化經營和跨行業并購，其結果是直接分散并耗費了企業有限的資源，使企業在任何一個領域都形不成真正的競爭優勢，面對眾多的競爭對手，顧此失彼，窮于應付。同時，由于無法對各項業務實行有效管理和控制，大大增加了管理成本及各種隱性成本，降低了效率。企業做大了，效益卻降低了，經營風險增加了，一旦資金鏈斷裂，就會發生“多米諾骨牌效應”，企業面臨著“全線潰敗”甚至倒閉的危險。

因此，我國企業當前更要抑制過度追求“做大”的沖動，強調做強。要時時思考企業規模的擴張、外部環境（特別是市場環境）的約束和管理控制能力是否相適應。

（作者為河南財經學院工商管理學院副教授，西南財經大學博士研究生）