發(fā)展之惑企業(yè)“做大”抑或“做強(qiáng)”

企業(yè)往往把做大與做強(qiáng)聯(lián)系在一起，認(rèn)為企業(yè)做大與做強(qiáng)是一致的，一個企業(yè)做大的過程就是做強(qiáng)的過程。國際上按照銷售收入（額）進(jìn)行排序的前500名大企業(yè)，習(xí)慣上被稱為世界500強(qiáng)。即使一些大公司在某一年度發(fā)生巨額虧損，但并不影響進(jìn)入世界500強(qiáng)，因為銷售收入仍然龐大。同時我們也看到一些銷售收入巨大的顯赫一時的“外強(qiáng)中干”公司轟然倒下的例子，因而有人認(rèn)為世界500強(qiáng)應(yīng)該稱為世界500大，大并不一定強(qiáng)。2006年國家統(tǒng)計局按銷售收入排出的中國最大的1000家企業(yè)，已明確稱為中國1000大。企業(yè)做大與做強(qiáng)到底是不是一回事？企業(yè)是先做大后再做強(qiáng)，還是先做強(qiáng)后再做大？現(xiàn)實中，企業(yè)存在很多認(rèn)識的誤區(qū)。

做大與做強(qiáng)到底是不是一回事

我們從企業(yè)發(fā)展中見到的事實是大并不一定強(qiáng)、強(qiáng)也不一定大，如老虎不是陸地上最大的動物但公認(rèn)為是最強(qiáng)的，稱為“百獸之王”。最大并不一定最有“戰(zhàn)斗力”。

在社會經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，強(qiáng)和大也并不一致，例如人們常說中國是制造業(yè)大國，而不是制造業(yè)強(qiáng)國，中國是鋼鐵大國而不是鋼鐵強(qiáng)國等。

企業(yè)追求的是“做大”還是“做強(qiáng)”，其在指導(dǎo)思想和路徑選擇上會存在明顯差異。企業(yè)“做大”和“做強(qiáng)”的內(nèi)涵和強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)不同。“大”是一個規(guī)模或量的概念，“強(qiáng)”則是一個競爭力或質(zhì)的概念。“做大”和“做強(qiáng)”中的“做”是一個行為過程。做大強(qiáng)調(diào)規(guī)模或量的擴(kuò)張，做強(qiáng)則主要強(qiáng)調(diào)和追求競爭力或質(zhì)的提升。企業(yè)競爭力是在競爭性市場中，一個企業(yè)所具有的能夠持續(xù)地比其他企業(yè)更有效地向市場提供產(chǎn)品或服務(wù)，并獲得盈利和自身發(fā)展的綜合素質(zhì)和條件。

企業(yè)做大和做強(qiáng)不是一回事，但又有緊密的聯(lián)系。“強(qiáng)”需要規(guī)模或“量”的支持，企業(yè)做強(qiáng)需要規(guī)模擴(kuò)張作支撐。企業(yè)只有達(dá)到一定的規(guī)模才能具有較強(qiáng)的競爭力、吸引力和影響力。同時，企業(yè)做強(qiáng)也為做大創(chuàng)造了前提條件和基礎(chǔ)。

從2005年滬、深股市的1251家上市公司年度數(shù)據(jù)，按銷售收入對上市公司進(jìn)行排序可以很直觀地表明這種關(guān)系。2005年中國最大的10家上市公司依次為中國石化、寶鋼股份、中國聯(lián)通、五礦發(fā)展、TCL集團(tuán)、上海石油、武漢鋼鐵、華能國際、南方航空和馬鋼股份。這些大公司確實在國民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著舉足輕重的作用。中國社會科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所推出的競爭力監(jiān)測體系中將競爭力評價選定為規(guī)模、增長、效率三大因素、九大指標(biāo)，并為每個指標(biāo)分配了適當(dāng)?shù)臋?quán)重。其中規(guī)模因素包括凈利潤、銷售收入、凈資產(chǎn)三個指標(biāo)，增長因素包括銷售增長率和凈利潤增長率兩個指標(biāo)，效率因素包括凈資產(chǎn)利潤率、總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率、全員勞動效率、出口收入占銷售收入比重四個指標(biāo)。九大指標(biāo)分別從規(guī)模競爭力、增長競爭力和效率競爭力三個側(cè)面反映企業(yè)的競爭力。規(guī)模指標(biāo)從絕對量上描述企業(yè)的競爭力，一般來說，企業(yè)的規(guī)模越大，規(guī)模因素所反映的企業(yè)競爭力會越強(qiáng)。增長指標(biāo)反映企業(yè)成長的快慢和活力的大小，而效率指標(biāo)則從相對量上描述企業(yè)的競爭力，效率指標(biāo)越高，說明企業(yè)的經(jīng)營活動越富有成效。規(guī)模是企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)，而效率則是企業(yè)競爭力的實質(zhì)，“競爭力的實質(zhì)就是經(jīng)濟(jì)效率的差異。換一句話說，就是用最小的投入獲得最大的效益產(chǎn)出。”。企業(yè)的規(guī)模增大，效率指標(biāo)反映的企業(yè)競爭力不一定增強(qiáng)。2005年度中國上市公司競爭力綜合排名前十位企業(yè)分別為中集集團(tuán)、振華港機(jī)、東方鍋爐、中遠(yuǎn)航運(yùn)、江淮汽車、海螺水泥、贛南果業(yè)、武鋼股份、長豐汽車、長江電力（見下表1所示）。

從2005年度中國上市公司按銷售收入和競爭力排序?qū)Ρ瓤梢钥闯觯捎谝罁?jù)的標(biāo)準(zhǔn)不同，所反映的企業(yè)“大”和“強(qiáng)”的順序結(jié)果也不盡相同。同時，從中國社科院上市公司競爭力測評中也可以看出，企業(yè)規(guī)模是支撐企業(yè)競爭力的一個因素，企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢在提升競爭力中起到了重要的作用。但企業(yè)競爭力不僅取決于企業(yè)規(guī)模，更取決于企業(yè)的經(jīng)營效率。

過去往往把企業(yè)做大和做強(qiáng)混淆使用，可能的原因之一是按銷售收入排序要相對簡單明了，而反映企業(yè)競爭力強(qiáng)弱的指標(biāo)則要復(fù)雜得多，缺乏一套科學(xué)合理的反映企業(yè)競爭力的評價體系和方法。

企業(yè)是先做大后做強(qiáng)，還是先做強(qiáng)后做大

有人基于我國市場經(jīng)濟(jì)初期的特點(diǎn)提出企業(yè)應(yīng)先做大，再做強(qiáng)，而另一些人則強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)先做強(qiáng)，再做大。

其實，過分強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)先做大后做強(qiáng)，或先做強(qiáng)后做大都是不合適的。做大和做強(qiáng)是辯證統(tǒng)一的關(guān)系，統(tǒng)一于企業(yè)發(fā)展全過程之中。并沒有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)來界定企業(yè)做大到什么規(guī)模才開始做強(qiáng)，也沒有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)界定企業(yè)做強(qiáng)到什么程度才開始做大。

做大和做強(qiáng)可以相互促進(jìn)、相互補(bǔ)充。做大為做強(qiáng)提供物質(zhì)基礎(chǔ)和條件，如研發(fā)資金，并且一般來說，企業(yè)做大會相對增強(qiáng)抗風(fēng)險能力。在短期內(nèi)，當(dāng)做大的機(jī)遇到來時，企業(yè)應(yīng)抓住機(jī)遇擴(kuò)張規(guī)模，但從中長期來說，只有競爭力強(qiáng)的企業(yè)才能生存和發(fā)展，才能做大，否則，在做大的過程中，會被擠跨。

企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)是追求利潤最大化和經(jīng)濟(jì)效益，做大和做強(qiáng)都是手段。但競爭力強(qiáng)的公司往往盈利能力也較強(qiáng)，而企業(yè)單純規(guī)模膨脹不一定盈利能力就強(qiáng)。雖然企業(yè)短期內(nèi)可以承受有較大的銷售收入而沒有銷售利潤，但長遠(yuǎn)來說這樣肯定不能生存，因而有些企業(yè)家親深有感觸，認(rèn)為“寧愿做一家賺錢的小公司，也不愿意做一家不賺錢的大公司”。企業(yè)關(guān)鍵是要把規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)化為經(jīng)營效益。競爭力是決定企業(yè)經(jīng)營成敗和命運(yùn)的所有因果關(guān)系中最值得關(guān)注的因素。從這個意義上說，要做大必須做強(qiáng)，做強(qiáng)是主導(dǎo)。

做大不一定能做強(qiáng)，做大后又做垮的例子不在少數(shù)。20世紀(jì)80年代以來，我國有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)把做大作為主要甚至唯一的目標(biāo)，為做大而做大，追求“超規(guī)模”和“跨越式發(fā)展”，高負(fù)債經(jīng)營、多元化經(jīng)營和跨行業(yè)并購，而忽視企業(yè)資源整合和加強(qiáng)管理，導(dǎo)致“外形龐大而體質(zhì)虛弱”，大而無當(dāng)、大而不強(qiáng)，矛盾逐步聚集，一系列問題凸顯出來，最終危及企業(yè)的生存。德隆集團(tuán)就是一本活生生的教科書。德隆十幾年來，參與十幾個產(chǎn)業(yè)，擁有近兩百家企業(yè)、幾百億資產(chǎn)，德隆創(chuàng)始人玩弄資本魔方的高超財技曾贏得了資本市場的喝彩，其收購整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的模式也一度為業(yè)內(nèi)所稱道。但企業(yè)在利用金融市場和資本市場的便利迅速做大企業(yè)的同時，也在產(chǎn)生和放大經(jīng)營風(fēng)險。管理失控、違規(guī)經(jīng)營使其不具備健康持續(xù)增長的能力，在遇到國家宏觀調(diào)控后，造血和供血能力跟不上，資金鏈斷裂，導(dǎo)致“德隆悲劇”的發(fā)生。

即使是優(yōu)秀的企業(yè)家也存在“做大”的“煩惱”。 例如，TCL集團(tuán)近年來的業(yè)績下滑主要是受到海外業(yè)務(wù)虧損的拖累，當(dāng)年TCL高調(diào)收購阿爾卡特手機(jī)和湯姆遜電視部門的時候，并沒有清醒意識到“自己的消化能力那么差”。在兩個重大國際并購項目客觀上分散董事長李東生和核心管理團(tuán)隊的精力和資源。國際化并購重組的談判、籌建過程的復(fù)雜和艱難，及以后運(yùn)作中產(chǎn)生的許多意想不到的問題和困難，也使TCL很快陷入國際化的苦戰(zhàn)之中，無暇顧及全力推進(jìn)企業(yè)的文化變革與創(chuàng)新”。

在我國經(jīng)濟(jì)體制由傳統(tǒng)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌、經(jīng)濟(jì)增長方式由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變的過程中，更應(yīng)強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健經(jīng)營、也更加強(qiáng)調(diào)做強(qiáng)，反對片面的追求做大。但是企業(yè)所面臨的特定市場環(huán)境和制度安排，為它們片面追求做大提供了強(qiáng)大的誘惑和刺激。中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展及較多的市場機(jī)會，客觀上為企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張?zhí)峁┝溯^強(qiáng)的外部刺激；地方政府需要龍頭企業(yè)帶動當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展，一個企業(yè)在某地區(qū)做大，就很可能要為政府分憂解難，比如被要求兼并接管該地區(qū)其他行業(yè)中一些與本企業(yè)業(yè)務(wù)毫無關(guān)系的、經(jīng)營不善的企業(yè)，從而達(dá)到穩(wěn)定就業(yè)或稅收的目的等；企業(yè)本身也具有擴(kuò)張規(guī)模、做大企業(yè)、追求規(guī)模上的排名的沖動，一些企業(yè)經(jīng)營者一旦取得初步成功，就認(rèn)為自己無所不能，認(rèn)為在現(xiàn)有領(lǐng)域獲得的成功經(jīng)驗，在其他行業(yè)和更大范圍也能大有作為，于是什么錢都想賺，大量進(jìn)入多個行業(yè)領(lǐng)域，甚至是自己不熟悉的非關(guān)聯(lián)領(lǐng)域，比如由制造業(yè)進(jìn)入房地產(chǎn)或金融領(lǐng)域；來自于外界的不實在的吹捧也加速了這種心態(tài)的膨脹。所有這一切都誘發(fā)著企業(yè)盲目追求規(guī)模擴(kuò)張、不切實際的多元化經(jīng)營和跨行業(yè)并購，其結(jié)果是直接分散并耗費(fèi)了企業(yè)有限的資源，使企業(yè)在任何一個領(lǐng)域都形不成真正的競爭優(yōu)勢，面對眾多的競爭對手，顧此失彼，窮于應(yīng)付。同時，由于無法對各項業(yè)務(wù)實行有效管理和控制，大大增加了管理成本及各種隱性成本，降低了效率。企業(yè)做大了，效益卻降低了，經(jīng)營風(fēng)險增加了，一旦資金鏈斷裂，就會發(fā)生“多米諾骨牌效應(yīng)”，企業(yè)面臨著“全線潰敗”甚至倒閉的危險。

因此，我國企業(yè)當(dāng)前更要抑制過度追求“做大”的沖動，強(qiáng)調(diào)做強(qiáng)。要時時思考企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張、外部環(huán)境（特別是市場環(huán)境）的約束和管理控制能力是否相適應(yīng)。

（作者為河南財經(jīng)學(xué)院工商管理學(xué)院副教授，西南財經(jīng)大學(xué)博士研究生）