中小企業的創新戰略和路徑

中國企業國際競爭力現狀

2005年瑞士洛桑國際管理學院(IMD)對世界51個國家和9個地區進行綜合評定的結果顯示，中國國際競爭力排名由2004年的第24位降至第3l位。根本原因就是我國勞動力優勢正在逐漸喪失，而新的國際競爭力沒有形成。

產業和企業國際競爭力是一致的

企業和產業的國際競爭力是一致的，企業國際競爭力是產業國際競爭力的基礎，產業競爭力是企業國際競爭力的表現。從我國主要進出口產品的國際競爭力上可以看出我國產業、企業的國際競爭力。產品的國際競爭力可以由該產品的顯性比較優(RCA RevealedComparativeAdvantage)來確定，RCA值越大則優勢越明顯。

由表1可知，我國的產業競爭力總體較弱，其中初級加工產品國際競爭力較強。隨著全球一體化的進一步發展，我國面臨產業結構的調整、產業升級的壓力越來越大。

技術創新是提升企業國際競爭力的重要途徑

據有關部門測算，目前技術創新對我國的經濟增長的貢獻不到30％，不但低于發達國家50％-70％的水平，也低于發展中國家40％左右的水平。與我國堪憂的企業國際競爭力相比，美國一直以來都保持著強勁的國際競爭力。在20世紀80年代和90年代，美國的技術進步對GDP的增長產生了巨大的貢獻。僅其IT產業的技術創新就在1995-1999年為美國實際 GDP增長作了30％貢獻。

技術創新是提升科技水平和經濟競爭力的關鍵，也是調整產業結構、轉變增長方式的中心環節，尤其是要推動中小企業的技術創新。改革開放以來，我國中小企業得到了長足的發展。根據中小企業主管部門提供的估計數據，我國中小企業總數約在1000萬家左右，在工商注冊登記的中小企業占全部注冊企業總數的99%以上。中小工業企業總產值、銷售收入、實現利稅和出口總額分別占全部工業總量的60%、57%、40%、60%，中小企業大約提供了75%的城鎮就業機會。因此，提高中小企業的技術創新能力、形成持續有效的創新能力是我國企業整體國際競爭力提升的主要組成部分。

技術創新模式的選擇

對于技術創新模式的探討由來已久，對企業技術創新模式作出了有價值的歸納和分類主要的方式有兩種，主要從技術作為整體和部分來進行分類。

把技術作為一個整體，技術創新模式又可以分為：自主創新、模仿創新和合作創新。自主創新戰略是指企業不依靠外部的技術，而是依靠企業內部的研究開發力量，獨立自主地進行技術的研究開發和創新活動。模仿創新就是企業通過學習模仿率先創新者的創新思路和創新行為，吸收成功的經驗和失敗的教訓，引進購買或破譯率先者的核心技術，并在此基礎上改進完善的創造性活動。模仿創新則因其風險小、投入少、效率高的特征，有利于企業享受到市場中的外溢效益。合作創新戰略，即企業間或企業與科研機構、高等院校之間聯合開展技術創新合作。它可以有效地利用有限的資金和技術力量，資源優勢互補，克服單個企業無法克服的難題，取得規模經濟效益。合作創新戰略是優化創新資源配置、提高創新有效性和效率的手段。

把技術分解為多個部分，技術創新模式可以分為：產品創新、工藝創新和服務創新。產品創新是對產品的功能進行改造、升級，或者設計制造出新的產品。產品創新有利于企業開拓新的市場，創造超額的利潤，實現企業快速發展。工藝創新是對原有的產品生產線進行改造，這樣可以調高產品的質量，或者降低產品的成本。工藝創新可以鞏固和拓展原有市場，實現利潤的增長。服務創新是對原有的物流系統和營銷系統進行創新，提高企業的客戶服務水平。服務創新有利于提高市場占有率，通過增加銷售收入來提高企業利潤總額。

幾乎每一個企業都渴望實現技術創新，尤其是自主創新，但是并不是都可以實現自己的創新夢想。企業在選擇戰略創新模式的時候不能依靠自己的主觀想法，應該考慮技術創新的風險、資金投入、企業自身資金和技術條件、創新收益、技術的關鍵與否、模仿的難易程度等進行適當地選擇。

對于企業來講，任何一種具體的創新模式都是不足的。如果把兩大類的創新模式結合起來，就可以形成創新模式組合。企業可以從中選擇一種或者幾種組合作為自己技術創新的戰略。

1995年王夢飛帶著“奇強”走進了洗衣粉市場，當時中國洗衣粉市場由四大外資品牌占據。“奇強”在技術上聯手清華大學創辦日用化工研究中心，工藝上引進外國先進的生產線，服務上采取“農村包圍城市”的營銷策略，很快就在洗衣粉市場站穩了腳跟，并成為行業的銷售冠軍。“奇強”的成功就是技術創新的成功，它分別采用了三種創新組合：合作產品創新、模仿工藝創新和自主服務創新。中國航天工業的發展則是同時選擇了自主產品創新、合作產品創新和模仿產品創新三組組合，造就了中國今天航天大國的地位。

技術創新的路徑

技術創新是中小企業實現發展的關鍵環節，但它并不是一個獨立的環節，需要其他支持性環節作為保障。支持環節主要包括：企業制度創新和企業管理創新。技術創新只是企業實力增強的表象，帶來企業實力增強的主要因素就是制度創新和管理創新。其具體措施如下：

·明晰產權關系。希望集團是一個典型的家族企業，早在1992年希望集團就已經意識到了它的弊端，并開始進行企業制度和組織創新。集團公司在明晰產權的基礎上，以劉永言為首成立了大陸希望公司；以陳育新為首成立了華西希望公司；而劉永行和劉永好則聯手專做飼料。1995年，希望集團再次進行企業制度和組織創新，分別組建了東方希望集團、新希望集團。

·變革企業治理結構。劉永行和劉永好以前是企業的所有者、直接經營者和管理者，現在則逐步成為公司的戰略決策者和投資人，完成了家族企業創始人身份和角色的轉換。與此同時，隨著職業經理人的進入，企業的管理模式也開始向創業團隊過渡。

·構建技術創新體系。正泰集團圍繞技術創新這一主題，首先在集團內部設立了技術開發中心和專業技術處，并以此為核心，將科研、培訓、開發整合成一條技術創新鏈條。

·實施人才工程。清華紫光是一個從150萬元開始起家的民營科技企業，經過16年的發展，目前清華紫光的總資產已經超過了20億元。清華紫光其成功在于人才工程建設方面：創造了企業選才、育才和用才的全新模式。清華紫光認為，人才工程就是運用社會科學的專門知識和技術，研究人才的選、育、留、用、儲是企業特別是高科技企業的首要建設項目。

·有效的激勵手段。萬向集團曾與其海外全資子公司——萬向美國公司簽訂過一個合約，萬向美國公司必須在集團不新增任何投入的情況下，主要依靠自身實力確保實現每年利潤增長26.58％的目標，超額部分可轉化為“經營者基金”，并可用于企業資本擴張與發展。萬向集團的這一舉措，通過實施這樣的分配激勵方案，可以聚集最優秀的人力資源，最大限度地激勵經營者的創業激情。

（作者單位：河南理工大學）