陳永正改變了微軟中國戰略

2007年9月19日，微軟宣布其大中華區CEO陳永正離職。

2005年的一天，北大光華管理學院院長張維迎邀請身兼微軟中國區總裁的陳永正做學術演講。賓主寒喧時，張維迎和陳永正開玩笑說：“幾乎每兩年北大就會請微軟中國的總裁做報告，遺憾的是每次來的人都不同。是不是因為windows的版本更新太快？”陳永正也幽默地回答：“請你放心，下次Windows版本升級大約會在2006年以后。”

微軟中國總裁的“壽命”沒有超過兩年的，在杜家濱之后，吳士宏、高群耀和唐駿，而陳永正自2003年8月從摩托羅拉空降微軟并掌握微軟中國區實際控制權之后，如今已歷時四年整。那么，陳永正這幾年是如何走過來的呢？

力爭話語權

在陳永正身邊人士的描述中，陳永正是一個“IQ（智商）和EQ（情商）都很高”的職業經理人，不像他的美國上司鮑爾默那樣咄咄逼人，不可一世，也不如前任總裁唐駿那樣激情奔放，才氣逼人，可他擅長溝通，行事穩健，綿里藏針。

新官上任三把火。陳永正空降微軟，第一把火就是拼搶他在總部的話語權。在此之前，微軟大中華區與微軟全球總部之間隔著微軟亞太區，大中華區的地位不太顯耀。陳永正憑其超強的溝通能力，從總部爭得了話語權，他得到了“全球副總裁”的身份，大中華區從原亞太區中分離出來，與新亞太區和日本區并列，與總部之間減少了環節，有利于讓總部更便捷地了解中國的情況。而且微軟中國公司被單列，與微軟美國、日本、德國、法國、英國、加拿大六家子公司一起，被稱為“Top Seven”，七大子公司的總裁和亞太區、歐非區、北美區三個大區的總裁一起，定期向微軟總部進行單獨匯報。這使陳永正在微軟一露面，就表現出不凡的身份。

責重則位高，比爾·蓋茨給了陳永正前所未有的權力。陳永正之所以能輕松地拿到話語權，是與微軟寄予他的厚望分不開的。同樣是在中國，從汽車到IT產業，越來越多的跨國公司在這里找到了屬于自己的寶藏，賺個盆滿缽盈。特別是微軟的老朋友英特爾已經在中國大獲成功，據報道其中國市場的營收已經占到其亞太地區總額的一半。而中國作為世界第二大PC市場，卻只為微軟全球提供不到1%的利潤貢獻。這對于1992年就進入中國的微軟來說，簡直是一種恥辱。比爾·蓋茨發怒了，鮑爾默也坐立不安。

微軟亟需在中國安排一名開拓市場的強勢經理人，摩托羅拉的陳永正被微軟看中了。當陳永正到微軟面試時，一天之內，微軟安排他和著名的蓋茨7人智囊團（由7名微軟最高管理層所組成）進行了面試，每人一小時左右。當晚陳永正和微軟副總裁李開復共進晚餐，李開復一坐下來就告訴陳，“公司決定要雇你了”，這讓陳永正大吃一驚。每個面試他的人都立刻提交了一份簡短報告，所有的結論都是一致的，不謀而合，陳永正是最合適的人選。而當初摩托羅拉第一任中國區總裁賴炳榮請陳永正加盟摩托羅拉的時候卻折騰了3個月之久，其間赴美面試11次。相比而言，微軟愛才心切，更是急不可待，足見陳永正在微軟決策者們心中的份量。

微軟總部青睞陳永正的真正原因，是他向總部提出了微軟中國發展戰略，這一戰略排斥急功近利的短期行為，看重的不是一年兩年的眼前銷售業績，而是五年十年的長遠利益。而摩托羅拉正是憑借著類似的戰略，成為中國發展最成功的跨國公司。因此，陳永正被賦予比前幾任更大的權力和更高的薪酬待遇。他成了微軟中國歷史上第一個有權和全球總部直接溝通的領導人。

被微軟高層如此看中，這是陳永正與微軟總部溝通的重要籌碼。上任以來，幾乎每個月，陳永正都會飛往美國。這樣高頻率的溝通，不停地轉換時差，弄得他晨昏顛倒，有一陣子他看到飛機就害怕。在陳永正不斷去總部的過程中，他逐漸熟悉、了解了美國總部的文化和人脈關系。而對于總部的高管們來說，也對中國的新情況有一個漸進的了解。這并不是單方面努力的結果，陳永正實現了直接和微軟的最高領導小組進行溝通，獲得直接支持。這種類似于點對點傳播的方式大大提高了總部調整中國戰略的效率。

在與總部的溝通中，陳永正的思路與其前任唐駿有很多不同特點。唐駿在中國實施的旨在增加產品客戶群的“春耕計劃”以及構建企業級服務網絡的“護航計劃”，工作重點都沒有擺脫提高銷售這一束縛。

陳永正改變了微軟在中國“利潤為先”的規則。上任之初，陳永正便向總部強調，中國區總裁不應以1-2年銷售業績作為惟一考核標準，應該看他到底為5年后微軟的中國布局提供了怎樣的機會。陳永正的理由是，2003年微軟的全球戰略調整已告一段落，中國業務運營基本進入常規狀態。

同時，陳永正極力說服總部向中國入股投資，在扶持中國企業中擴大微軟市場，力促雙贏，開了微軟向海外投資的先河。2006年4月26日，微軟在北京宣布，該公司已經與國家發改委簽署“關于加強軟件產業合作諒解備忘錄（二期）”協議，未來五年內將向中國投資超過37億美元。這更是陳永正與總部溝通的大手筆。

在陳永正看來，怎樣找到總部意圖與中國發展的實際結合點并不難，求同存異即可。他的理論是，如果可能有100件事情要做，只需挑其中10件達成共識的事情來做就夠了。這樣就可以暫時先把意見不同的事情放在一邊，將雙方都已經認同的事情著手執行。

搭建穩定框架

微軟中國公司起初只是微軟全球在中國的一個銷售機構，這個并不起眼的機構，從吳士宏時代開始就陷入了大中華區總裁與中國區總裁之間的個人恩怨的復雜關系。很長時間里，微軟中國總裁這個職位在微軟帝國中只是個小角色，也是個很麻煩的角色，實際上相當于微軟公司銷售與市場部門在中國的首席代表，負責執行銷售與市場營銷。

與之相反，微軟中國研發中心在1998年已經與中國公司平級。1998年在上海成立的微軟大中華區技術中心在兩次增資后，已于2001年升格為微軟全球技術支持中心，為微軟全球用戶提供技術支持，實際比中國公司的級別高。2001年，原微軟中國研究院更名為微軟亞洲研究院，研究院直接向負責研究院事務的副總裁匯報。這讓微軟中國公司陷入尷尬。

“一個微軟有四個半窗口（微軟中國公司、微軟中國產品研發中心、微軟法律事務部、微軟中國研究院，再加上OEM的半個，這些都是微軟的全球縱向組織機構），各自吹著不同的曲子，吵亂了自己，也吵亂了視聽。在自己制造的不和諧中源源不斷地授人以柄，幫著把自己做成反面教材。結果，做過的不少對中國真正有益的好事立即變成烏有，辛辛苦苦建起來的積極市場印象頃刻無存。”前微軟中國總經理吳士宏曾經這樣道出了她的無奈和苦悶。

微軟中國的前總裁高群耀也曾發牢騷說：“在中國，連掃大街的老大爺都知道我的位置不好當。”

到了唐駿時代，被鮑爾默稱之為“偉大的人”的唐駿，在中國連續幾年的銷售業績是出色的，這奠定了唐駿“微軟中國強勢總裁”的地位。基于此，陳永正和唐駿兩人一直嘗試著以某種方式繼續合作，不過蛋糕切來切去兩個人都找不到滿意的答案。一山不容二虎，兩個強勢的人必然不能容忍對方的強勢，2003年10月17日，陳永正快刀斬亂麻，進行“清君側”，重塑微軟中國區管理架構，直接接管市場、財政、人事等大權，唐駿只主管技術開發，唐駿實際上被架空。

陳永正的領導能力是公認的，《計算機世界》總編曾這樣描述他：“陳永正的長相天生就有一種霸氣，身高一米八，濃眉大眼，寬音闊嗓。他非常愛笑，笑容也非常謙和，但我怎么揣摸，都覺得他天生就是‘當領導的料’，因為無論他說的是什么，他那干脆而又非常溫和的語氣，都不由得你不信他。他是那種很快就能與人打成一片，但卻始終能在不經意間保持領袖地位的人。”

在重新規劃的發展戰略得到總部認可后，陳永正首先對微軟大中華區進行了大刀闊斧的改革。原有的中國大陸區、香港區、臺灣區進行了整合，在大中華區內按業務設立七大事業部，與微軟總部七大事業部順利對接。微軟中國區原有的各自為政的亞洲研究院、全球技術支持中心和實際上作為銷售部門的微軟中國公司，全部歸“微軟中國小組”統一協調領導。陳是領導小組組長，微軟全球高層直接參與中國事務的決策。

這一系列結構調整給微軟中國注入了新的活力。以技術中心為例，2004年7月，微軟美國總部的語音實驗項目直接移植到中國，而像這樣的項目移植還會更多。技術中心總監畢德蘭把這個技術中心比做一座橋梁。“它把國外全球市場上先進的科技和成果帶到中國，同時把合作伙伴的成果帶向世界。”畢德蘭說，“雙方都從中受益。”

一位微軟前任高層告訴《商務周刊》：“陳永正掌控微軟后，已經為中國業務搭建了穩定的框架。可以肯定地說，2005年以來，微軟中國已經與全球市場同步，至少在新業務推出和產品基礎研發方面絲毫不落后于印度。”

唐駿風光體面地轉到盛大后，陳永正又進行了一系列關鍵職位的招兵買馬。陳從總部、朗訊、3COM、INTEL和惠普等引進了一些相當高層的管理人員加盟，幾個要害部門如大企業部、通用企業部、公共事業部等都進行了換血。由于這些外部資深人士的加盟，每個部門的職位名稱都相應提高了。陳永正的解釋是，這種“抬高天花板”的做法其實解決的正是以前國內外企經理人的激勵難題，原來一下就碰到頭了，現在有機會可以升到大中華區的位置上去。

陳永正的到來結束了內訌，通過一系列整合，陳永正在微軟大中華區的領導權力空前的強大。黃存義和唐駿這兩員悍將被“削藩”后，陳永正一統江山，他既是微軟全球副總裁，同樣也是微軟大中華區總裁，還兼任微軟中國的總裁一職，權力之高度集中，這在微軟美國以外的市場是前所未見的。

在微軟中國內部，內部管理權力空前統一，中層以上的都換成清一色的“臺灣籍管理人員”。因此，在管理理念、行銷手法以及用人制度上，都達到了罕見的統一。

再就是銷售渠道權力空前統一。在2003年10月底，陳永正剛到微軟，就實行了渠道權力的中央集權。原來所有歸屬在各個大區下面的渠道市場權力全部撤銷，原大區屬下渠道銷售人員統一歸北京管理。陳永正帶來的總監團隊就位安穩后，又撤銷了中央集權的渠道政策，市場渠道的管理權力又回到了“自家人”的手里。

再跳唐裝舞

在北京首都機場的道路兩旁，林林總總地豎著“和中國軟件共成長”的廣告牌，這是陳永正主政微軟中國的新思維。陳永正說，“雙贏，融入本地軟件經濟，與中國政府和合作伙伴，與中國軟件產業合作。我們帶來的是一些技術和平臺，中國的企業在政府的支持下可以開發出適合中國信息化需要的應用、解決方案，從而實現合作雙贏。”

而一貫以來，微軟中國的公眾形象除了“巨無霸”之外就是太張揚，舍我其誰的微軟強勢文化在微軟中國的身上也深深地打上了烙印。人們在為微軟的先進技術所折服的同時，也被它的過分張揚和霸道所激怒，燃燒了“起來，抵抗微軟”的民族情緒。1992年微軟進軍中國之時，大有席卷九州、囊括四海之意，橫掃六合、并吞八荒之心，試圖以猛虎下山之勢，把中國的軟件產業扼殺在搖籃之中。但是，它的勃勃野心遭到來自中國金山、紅旗Linux、永中office、方興東等民族軟件產業主力軍的頑強抵抗。到了1999年，微軟精心包裝的“維納斯計劃”在中科院凱斯軟件集團的“女媧計劃”的反擊下，顯露其妄圖一舉拿下包括袖珍電視機、掌上電腦、機頂盒在內的整個下一代袖珍信息裝置的軟件市場，全面控制中國新一代IT產業平臺的野心。再后來微軟中國又借盜版為由向中國IT產業發難，隨之而來的是遭到更猛烈的輿論圍剿，微軟中國陷入了“先傾銷后壟斷”的極不光彩的角色之中。

微軟中國前幾任的總裁就是擔綱這種角色的主要演員。他們雖然也想模仿摩托羅拉、諾基亞、柯達等跨國巨頭在華的成功運作，但由于沒有從根本上解決與中國本土產業捆綁的戰略，在沒有中國政府積極配合的情況下單方面采取反盜版的攻勢，以行業老大自居對本土同行采取擠壓的方式，給自己設計了許多障礙，把他們推到了“中國利益”的對立面，喪失了很多發展機遇。

陳永正在中國市場上的成功很大程度上得益于他與中國政府的關系和他在政府界的公關能力。按照他自己的說法，摩托羅拉在中國最大的成功是穿著“唐裝”跳舞，而他本人無疑是跳唐裝舞的專家。其實跳唐裝舞只是一種象征性的寓意，跨國公司一定要融入中國本土。他曾經回憶說，為了進行政府公關，“我幾乎與所有省、市領導吃過飯，喝過酒，我的通信錄里還有許多領導的電話。”

陳永正來到微軟之后，著力改善微軟的形象。他的笑聲很爽朗，并且很有感染力。即使有人當面批評微軟的種種不是，他也會顯出一副會然于心的樣子，讓人們對微軟中國產生好感。

近三年來，微軟中國向地方政府示好十分明顯，原來只坐鎮中央的微軟已經在成都、山東、沈陽、廣東四地成立了技術中心。另外目前十個地區有微軟的分支機構和辦事處，2005年又拓展到更多的地方。與發改委的合作項目已經順利實施，微軟在11個國家級的軟件基地已經培訓了6000多名軟件架構師和高級項目管理人員。另外同教育部合作了“攜手助學”的項目，五年投資1000萬美元，微軟建了50多個IT教室，主要是在偏遠地區。目前通過三個教師培訓中心和教育部合作培訓250名教師，在線培訓1000多名教師。

“政府關系不是某一個人的關系，而是要看公司的政策是不是符合國家發展的方向，支持發展的力度大不大，如果能做到，政府關系就一定好。”陳永正說，“這個公司幫助中國發展，中國政府怎么不支持呢？”

陳永正的最大收獲莫過于一項一波三折的政府采購。2004年底的那場“北京政府軟件采購風波”讓北京市政府取消了對微軟單一的政府采購訂單，但第二年2月，北京市政府又重新將采購目標指向微軟中國。北京市副市長范伯元表示：由于要保證政府辦公的穩定性和連續性，使用微軟產品也是迫不得已，把微軟產品排除出局是不現實的。

陳永正以不著痕跡的懷柔之道，逐個攻破微軟先前一直頭痛的瓶頸和障礙，給微軟的形象加分。如今，原先在國人眼中霸氣逼人的微軟，已被面帶微笑的陳永正改造得溫文爾雅，在與政府打交道時也顯得彈性十足。這讓世人看到了一個嶄新的微軟中國的形象。難怪國際媒體現在對微軟中國的評價是“微軟學乖了”。

曲線反盜版

盜版問題是微軟在中國市場上的硬傷。在中國盜版猖獗，有中國知識產權保護制度建設和實施方面的原因，有中國社會的某些落后習慣方面的原因，也有微軟產品價格過高的原因。在中國目前網民的收入水平尚不太高的情況下，動輒幾千元的正版計算機軟件價格的確讓許多使用者望而卻步，無奈之下轉而使用盜版。

微軟在這個問題上似乎在“逼良為娼”。首先，微軟的全球價格策略似乎不允許它在中國市場上大幅度降價，“巨無霸”的壟斷地位讓微軟固執地堅守其既定的價格，沒有一絲通融，沒有靈活的價格浮動機制。其次，微軟過去一貫的策略是“欲擒故縱”，將盜版作為開發客戶的手段。比爾·蓋茨1998年就曾對《財富》雜志說：“中國人不花錢買軟件，喜歡偷（steal），但只要他們想偷，我們希望他們偷我們的。因為他們會上癮，我們將研究在未來十年如何向他們收錢。”

微軟的戰略是，先讓一些人用上盜版軟件，就像撒釣餌引魚上鉤一樣，在吸引住了他們并讓他們幫自己做了免費宣傳后，再迫使這些人購買正版。但這種手法在中國市場上卻沒有受到預期效果，反而造成了人們對它的逆反心理。人們一邊在偷偷地使用微軟的盜版軟件，一邊在詛咒微軟的霸道。2003年，微軟嘗試把中國教育部門軟件市場“正版化”，結果遭到了群情激奮的反抗。許多人提出了報復微軟的建議。結果是一場微軟在客戶公關上的災難。

業內人士指出，微軟反盜版受挫，根源在于微軟中國的“非正常”的商業模式。根據微軟內部人士透露，目前微軟中國的銷售額中，80％是靠打盜版打出來的，不管是最重要的企業客戶還是最關鍵的合作伙伴（PC廠商），都是以律師函開道作為基本銷售模式。因此，可以說，微軟在中國的合作伙伴是被綁架的，微軟在中國的客戶是被挾持的。這是微軟與摩托羅拉、IBM、英特爾等有著本質差異的地方。

與一般企業不同，微軟推動立法，促使政府打盜版，其用意只是把打盜版作為自己“售前促銷”方式。微軟也不愿意真正的打盜版，因為真打的話，罰款都要歸公，而不是落入微軟腰包，對微軟自己沒有多少好處。微軟打盜版只是一個引而不發的威脅策略，只是把政府部門當作配合其銷售的工具，最終通過“私了”，讓客戶掏錢買產品，而不是真正的法律程序來實現銷售。微軟這種“高壓”式銷售模式的基石就是其絕對的市場壟斷地位，就是客戶沒有任何選擇的余地和討價還價的余地。這也是為什么微軟始終堅守高昂的全球統一價，而不愿意按照市場實際情況進行價格挑戰。因為這個全球統一價主要是為了打盜版的銷售，而不是正常的市場銷售。

早在吳士宏離開微軟之時就曾建言：反盜版的策略必須改變，“搜捕”和打擊的對象應是在中國的外資企業；對中國本地的企業要重銷售，輕打擊。中國境內注冊的外資、合資企業有幾十萬家，盜版率再低也低不過美國今天的20％多，罰也好，告也好，既能盡快見到真金白銀的效果，也起到警示社會的作用。用糙點兒的話說：殺外國的雞給中國的猴看。對中國本地的企業則要重銷售，輕打擊，起碼要先禮后兵。到人家里住下，還要到內室里搜贓，你還能指望被當成客人敬著嗎？生意還能做嗎？

自2003年9月陳永正入主微軟中國以來，微軟重新考慮在中國做生意的方法。2004年初，陳永正鄭重承諾，微軟絕不會成為一個靠打擊盜版來維持業務的公司，并將在中國啟動推廣正版的“明智之選”計劃。陳永正為微軟中國制定的發展目標是“融入本土軟件經濟，幫助中國成為軟件大國。” 2005年3月，微軟中國在中關村科貿中心與連邦軟件合建正版軟件展示中心，后又在海龍電子城開張首家微軟正版軟件體驗中心。4月，陳永正親自主持同方正、同方、TCL以及聯想等PC廠商合作實施的正版增值計劃。

陳永正卻以溫和的方式參與到全球性“軟件正版運動”中。如今的微軟放下了手中高舉的律師信，而是走出門去積極尋找那些買得起微軟產品的大客戶，同時為這些客戶提供更加完善的服務以及正版增值服務。目標首先是政府機構，隨后能夠獲得微軟青睞的就是那些大型企業。這就是微軟更加內斂務實的中國戰略重點，陳永正則是這一戰略的統帥。

與此相應的是，陳永正在政府采購方面也是一路暢通，在已經完成的20多個城市政府采購訂單中都會有微軟的名字。之前在北京政府軟件采購中盡管鬧出了國產軟件不滿微軟產品中標的風波，但那僅局限于Office辦公軟件一塊業務之中，陳永正并未受到實質性挫折。政府帶頭使用正版軟件，無疑為微軟推銷正版軟件增添了行政動力。

2006年4月7日，信息產業部、國家版權局、商務部聯合下發通知，要求在我國境內生產的計算機，出廠時應當預裝正版操作系統軟件；進口計算機在國內銷售，銷售前應當預裝正版操作系統軟件。通知強調，任何單位和個人可向版權主管部門、信息產業主管部門、商業主管部門舉報預裝盜版軟件的行為。同時還要求，計算機行業協會、軟件行業協會等中介機構要加強行業自律。這不能不算是陳永正曲線反盜版的策略的又一重大勝利。