海爾海外投資的戰略成本與收益

[摘要]海爾集團海外投資的特點表現為品牌戰略意圖、先難后易路徑、“本土化”經營特點、收益平衡點標準、“為我所用”原則，總結其付出的戰略成本和得到的戰略收益，以及在成本和收益比較中所作出的現實選擇，可從政府、企業、資產三個不同角度推進海爾海外投資。

[關鍵詞]海爾集團；海外投資；戰略成本與收益；海外投資推進策略

[中圖分類號]F279.26 [文獻標識碼]A [文章編號]1671-8372(2007)01-0021-06

海爾自1996年在印尼雅加達建立海外第一家以生產電冰箱為主的合資生產企業開始，先后在東南亞、南亞、北美、中歐和西歐建起了13個海外制造基地^①和8個海外設計中心、6萬余個營業網點。其中，1999年在美國南卡羅萊那州建設的海爾冰箱制造中心是海爾目前在國外最大的生產基地，也是中國在美國投資最大的一家企業。預期至2010年，海爾在海外的制造基地將由現有的13家增至20家。另外，海爾正計劃在中東及南亞地區增加生產能力，并正在就收購一家印度冰箱制造商進行談判。本文以此為背景，擬就海爾海外投資的戰略成本和收益做一分析。

一、海爾集團海外投資的特征

(一)海外投資的品牌戰略意圖

海爾國際化戰略首先是從產品出口做起的。其出口海外的產品有90％使用的都是海爾自己的品牌，而且這些品牌產品無論是在美國還是在歐洲都已成功打入了海外家電產品銷售的主流渠道。面對海外品牌戰略的種種艱難險阻，企業內外都曾提出過諸多的異議，但海爾始終都沒有動搖過。

對此，海爾有兩點解釋：一是創立品牌要有戰略性虧損的思想準備。為了實現海外品牌建設的目標，海爾必須要有10年、20年長期攻堅的思想準備。對品牌戰略的損益不能只從一個點來看，海爾能夠在美國和歐洲建廠，并且能夠生存和盈利，這本身就是一種品牌效應。海爾有關人士甚至斷言，在美國成功建設一家工廠相當于在海外打出了不少于10億美元的廣告。二是擁有自主品牌是海爾面向未來的發展戰略的重要構成部分。海爾正在逐步實施從國際化戰略階段向全球化品牌戰略階段的過渡。國際化戰略階段是以中國為基地向全世界輻射，這一階段最重要的標志是產品出口，而全球化品牌戰略階段是在國外制造和銷售自己的品牌產品，是一種本土化的品牌建設過程，離開品牌創建這個中心，海爾未來的發展就會失去發展方向和立足之本^[1]。

(二)海外投資的“先難后易”路徑

東南亞各個發展中國家是海爾邁出國門建設制造基地的第一步，但從其整個戰略布局來看，其海外投資的重心卻是后來居上的歐洲和美國。海爾這一做法與國內外諸多成功實施跨國經營的企業先向發展中國家進行出口或投資，然后將目標逐步轉向發達國家的路徑明顯不同^[2]。

海爾對此的解釋是：先在發達國家站穩腳跟，有利于跟蹤最先進的技術、整合最優秀的資源，抓住最新的市場需求動向，形成技術和市場的高位優勢，減少全球化戰略投資的成本。海爾堅持認為，將海外投資的絕大部分力量放在世界上最為復雜、發展難度極大的美國市場，是因為這里成功的機遇也是最大的。為了實現自己的目標，海爾在美國和歐洲不僅投入了最大的精力，而且傾注了自己最好的技術、最好的產品和最優秀的管理人員。在亞洲，海爾為了將產品打人家電王國日本市場，首先從路牌廣告宣傳做起，僅廣告路牌制造費(不包括巨額的廣告發布費)就達1億日元。此舉，僅從產品贏利角度看，似乎不太合算，但聯系海爾進軍歐美市場的路徑來思考，卻是完全可以理解的。

(三)海外投資的“本土化”經營

海爾在海外投資建設的各類項目多采取雇傭當地員工、聘用當地管理人員、按照當地薪酬標準支付員工工資的方式進行。在歐洲和美國的企業還突出了當地設計、當地生產和當地銷售的特色。它對完成海爾海外投資的超前謀劃，成功開辟國際家電產品的高端市場，回避非關稅壁壘和當地人士對外來產品的排斥心態起到了積極的作用。

將海爾的“本土化”戰略與日本松下電器等亞洲強勢企業的“本土化”戰略相比，可看到二點不同：一是海爾從CEO開始全員本地化，而松下電器等企業僅限于員工聘用當地化，CEO始終是本企業派員擔任；二是海爾在美國和歐洲的制造中心依托的是本地設計和研發力量，而松下電器等企業是依靠本土研發中心輸出設計概念；三是海爾建廠初期派駐人員和當地員工均按當地薪酬水平支付報酬，這一標準要高于中國境內同類員工薪酬的幾倍，乃至幾十倍，而松下電器等企業對當地員工支付的薪酬與國內同類員工的薪酬相比，即使在發達國家也沒有如此懸殊的差異。根據上述情況可以看出，海爾的“本土化”戰略更具有開放性，也更有利于與當地文化和市場的融合。

(四)海外建廠的收益平衡點標準

海爾認為，當產品在國外尚無市場時貿然進行投資是危險的。為規避投資風險應首先通過產品出口、售后服務，樹立自己的市場品牌，使品牌出口達到在當地設廠的盈虧平衡點之后，再建工廠。例如，海爾在決定去美國建廠之前曾進行過專門調查，結論是，在美國建一個冰箱廠的盈虧平衡點是30萬臺左右。而海爾在美國南卡羅來納州設廠之前，出口美國的冰箱已達到50萬臺，遠遠超出平衡點。根據“先有市場，后建工廠”的原則，海爾在展開全球化的“綠地投資”戰略之前，還首先用了4-5年的時間在海外建立了幾十家貿易公司和數萬個銷售網點，累計投資超過1億美元。此舉不僅對其“綠地投資”起到了促進作用，而且大大減少了海外建廠的市場風險。

但耗費巨資開辟國外市場，海爾承受的財務壓力也相當大。為緩解這一壓力，海爾采取了三個舉措：一是充分發揮其“三個三分之一”優勢^①，采取了一種ICM(國際合作之道)策略，將國內生產的散件出口，在海外組裝，掛海爾的品牌銷售，達到降低出口關稅、增加產品收益、緩解財務壓力的目的；二是著手修訂海爾的海外投資總體戰略規劃，突出了區域共同體的中心地位，要求根據歐共體、東盟、拉美、中東、中非等區域性經濟共同體市場需求的特點，生產不同區域共同體國家最需要的產品，并充分利用各共同體內部提供的優惠便利；三是運用現代信息技術，開展B2B貿易，將海爾全球呈點狀布局的各類貿易公司和銷售網點，連接成為一個完整的網絡，實現訂單互兌、市場信息共享，利用網絡優勢，將國外制造基地生產的產品在全球進行調度。

(五)海外并購的“為我所用”原則

依據“為我所用”的原則，海爾在海外并購業務中，重點關注的是那些資產優質、擁有良好銷售團隊和銷售渠道的企業，至于被購并企業的牌子響不響并不重要。因為海爾目前還沒有能力或還不愿意同時運營多個品牌，即使買了別人的牌子也只會擱置起來。

依據“為我所用”的原則，海爾在海外并購業務中對不同企業文化整合的風險頗有顧忌。面對像美泰克這樣的大牌企業，一旦購并成功，海爾將按照什么樣的模式來完成整個企業從單一文化向多元文化的轉變，海爾沒有進行過成功的嘗試，甚至目前還拿不出令自己信服的思路。

依據“為我所用”的原則，海爾海外投資對世界范圍內不同地理和經濟區域的環境論證十分考究。例如，因為看中了印度未來的市場空間，海爾不惜承受巨額開發成本，將之納入海外投資布局的重點領域。但對拉美一些國家，盡管進入成本不高，但因其充滿政治和經濟環境風險，且分期付款的市場習慣^①占用企業的現金流非常大，海爾卻始終不肯輕易涉足。再如，海爾已經成功地將其白色家電產品打入了日本和韓國主流市場，但卻始終沒有到日、韓建立制造中心的計劃，即使面對收購韓國大宇電子、三寶電腦的誘惑^②，也始終保持了一種緘默姿態。

海爾對不肯到日本和韓國建立自己的制造中心，有三點解釋：一是海爾產品在日本和韓國所拿到的市場份額尚不足以支撐建廠；二是尚未找到破解日本根深蒂固的“年功序列”工資制度與海爾“徹底的成果主義”文化相沖突的辦法；三是從全球戰略來看，這里還不是當務之急。

二、海爾海外投資的戰略成本和收益

為進一步解釋海爾海外投資的種種特征，我們選擇海爾4個最重要的海外投資行為，分別對其戰略成本和收益進行了分解，并對海爾海外投資過程中若干重大戰略性抉擇的基本依據進行了具體的分析(見表1)。

按表1給出的海外建廠、海外并購、本土化經營和創立自主品牌等項選擇，可進一步對海爾海外投資行為作出如下幾點解釋：

第一，勞動力成本問題。海爾在中國國內的政策資源、勞動力資源都還比較充足的時候，選擇在勞動力價格高昂的美國建設冰箱制造基地，曾遭到眾多非議^[3]。

按照質疑者預期，海爾在歐美等國家以很高勞動力成本支撐的廠家將難以為繼。但實踐卻相反，一些在經濟落后的發展中同家建立的工廠，雖然有工資低等優勢，但因廠區建設和員工培訓所需時間太長，當地缺乏配套產業或配套企業技術水平、供貨能力達不到海爾要求，其帶來的綜合成本甚至比國內還要高，最后不得不撤資關閉^①，而海爾作為中國首批將勞動機會和基礎設施帶到美國和歐洲發達國家的工廠，雖然沒有充分享受廉價勞動力資源，卻不僅逐漸扭虧為盈生存下來，而且學到了先進技術、營銷和設計理念，適應了當地對能耗、環保等方面的要求，提高了產品技術含量和聲譽，為中國制造的產品真正進入國際主流市場積累了經驗，同時，還獲得了海爾國際知名度提升所帶來的間接收益，為其進入發展中國家的投資鋪平了道路。例如，在美國和歐洲投資建廠后，海爾隨后在巴基斯坦、突尼斯等發展中國家建廠便取得了極大信任，各項事務進展得相當順利。

第二，海外投資風險。海外投資是充滿風險的。為了規避海爾海外投資所面對的各類顯性的和潛在的政治風險、法律風險、市場經營風險，海爾的海外工廠在堅持控股權前提下，采取了與當地投資商合資的方式。

此舉有兩大收益：堅持控股權有利于在國際市場上順利貫徹海爾創建自主品牌的戰略；采用合資方式，既可以減少海外投資的財務壓力，又有利于發揮合資方熟悉東道國的政治制度、民族理念，掌握東道同有關的法律和財務細則的優勢，在出現各類磨擦與糾紛時，由當地參股方直接代表子公司與東道國各方進行交涉，減少投資風險。

另外，為應對海外投資面臨的文化沖突，海爾還十分重視品牌運作與當地文化的有機結合，注意培養與消費者之間的親和力，不斷尋求使“HAIER(海爾)”與本土化的“HIGHER(更高)”聯系在一起的題材，使當地的消費者逐漸將海爾認同為一種本地品牌，為實現海爾的“國際化戰略”找到了一條行之有效的道路。

第三，海外并購目標。2001年海爾采用并購方式成功將意大利邁尼蓋蒂冰箱廠攬入懷中以后，始終未再進行大規模海外并購行動。期間，海爾雖然也曾于2005年斥資12.8億美元競購美國家電巨頭美泰克公司，但面對競購價格、美國政府干預和購并企業的工會異議等多種不利因素，最終還是作出了放棄的選擇。

社會各界對海爾海外并購的審慎態度曾有許多猜測，其中，最引人注目的問題是，未來海爾海外并購的核心目標是什么?其海外大規模并購什么時候會發生?為說明這一問題，我們借助康榮平、柯銀斌的研究資料^[4]對中國海爾和日本松下海外擴張的路線進行了比較，結果顯示，除本土化一項非時間指標外，海爾的各項時間指標明顯快于松下。海爾進行各種行為轉換花費的時間約為松下的1/2左右(見表2)。國內一些學者據此而斷定，海爾大規模海外并購的行動將發生在2-3年后^[4]。

我們判斷，海爾大規模的海外并購之所以遲遲未能展開，原因有三：一是海爾目前的經濟實力還不足以支撐大規模海外并購的行為；二是充分借鑒了日、韓企業海外并購失敗的教訓，正在謹慎地尋求實現文化共生的路徑；三是其全球化品牌戰略的規劃正在醞釀，內部資本運營系統的籌劃尚未謀定，目標和方向還需一個較長時間的遴選才能真正確定。因而，我們判定，海爾短期之內不太可能展開大規模的海外并購行動。另外，未來一個時期，海爾海外投資戰略將更加突出全球化品牌戰略的要求^①，其海外并購目標的選擇將充分考慮對方核心技術、銷售渠道、銷售團隊，目前小品牌的購并對象似乎更為企業所青睞。

第四，自主品牌的代價。海爾以創立“MIDE INCHINA”的信譽為目標，在海外投資過程中，堅持使用自己的“HAIER”品牌，并為此付出了沉重代價。

首先，拓展和維護品牌的資金不足。有關人士坦言，海爾在一定時點上的品牌運作可能相當成功，但當其在美國和歐洲進入持續品牌經營時卻明顯力不從心。即使在一些新興市場上所面臨的情況同樣也是如此。例如，2005年海爾在全球品牌宣傳和維護費用不足2000萬美元，而其主要競爭對手韓國的LG僅2006年第1季度在中國市場的廣告投入就高達600萬美元，兩者相比，差距十分明顯。

其次，自主品牌向新業務延伸受制于創新能力不足。以手機業務為例，由于手機是快速電子消費品，需要持續快速創新，才能獲得市場承認。而海爾和大多數國產手機一樣并不具備這樣的科研創新能力。另外，手機對設計能力和檢測水平要求極高，海爾的設計能力不足和高精度測試手段明顯不足。這一點，從海爾國內手機業務2004、2005年和2006年上半年連續的下滑，且陷入虧損境地的事實已得到充分證明。

上述情況表明，海爾在國際市場上，始終堅持自主品牌發展方向，給中國企業走向世界帶來了希望。但真正實現海爾的宏偉設想還有相當長的路程。在品牌運作的同時，如何增強自己的創新能力(包括設計和測試能力)，建立相應的營銷能力，是海爾必須面對的重要課題。

三、推進海爾海外投資的策略

(一)政府也應當“走出去”

海爾到境外進行跨國經營，還面臨著資本籌措能力有限、境外投資信息有限、各種不確定因素影響帶來的較大風險，以及中國企業進軍海外的集群競爭能力不足等困難。

解決這些困難，要求政府也和企業一樣“走出去”。為此，建議率先開展四項工作：一是鼓勵將銀行信貸等業務做到海外去，為國內企業海外融資和進出口業務提供良好平臺；二是將產業政策的引導作用擴大到海外去，鼓勵相互配套的企業按照產業鏈整系列地進入海外投資的目標國家或區域，避免先行者在投資國找不到配套廠家而一切由自己從頭做起的困難；三是發揮國家駐外機構在信息渠道方面的便利，建立海外投資信息咨詢系統，幫助中國企業規避海外投資的政治、法律和經營風險；四是根據WTO及其他有關規定，為中國企業海外投資爭取平等的國民待遇。

此外，可考慮以適當方式支持海爾等國家重點扶植的跨國經營企業在境內外獲得國際化發展所需的資金；提供出口信用保險等方面的支持；在境外投資年度用匯額度內，保證其境外投資所需外匯；制定有利于企業“走出去”的稅收政策等。

(二)企業運營管理系統改造

為實施全球化品牌戰略，海爾已通過業務流程再造、SBU(市場鏈經營主體)建設等多個途徑，對其業務運營管理系統進行了全新改造，制定了產品零缺陷，物流零距離，倉儲零庫存，用戶零煩惱等嚴格標準，并獲得了美、日、澳、俄、加以及歐盟、美洲等國家和地區的多種產品認證，成為中國獲國外認證證書最多的企業。

但從全球化品牌戰略的要求看，海爾的運營管理系統還存在許多缺陷。首先，人力資源嚴重不足。海爾國內外快速擴張的各類新興業務需要充實大量人才，但其能夠輸出的管理干部和技術骨干無論是數量還是綜合能力都遠不能適應要求。其次，風險控制機制不夠完善。海爾進入世界范圍的高風險業務以及實施大規模購并等活動，風險層級和發生幾率都已明顯放大，要最大限度地規避各類風險，保證海爾海外資本運營的安全，還需進一步加強風險識別、監測、控制和化解機制的建設。第三，衰退業務整合力度不足。海爾雖然已經針對盈利能力不強，甚至長期虧損的業務采取了一些收縮性措施，包括關閉不具發展前途的海外制造工廠等，但就整體業務能力的優化而言，力度還明顯不足。

我們認為，海爾要妥善解決上述問題，應適當放緩海外擴張步伐，通過業務調整，為更高水平的發展奠定人力資源和創新的基礎。同時，應按業務運營管理系統的要求對集團各類業務進行必要梳理，集中有限資源和精力將公司核心業務做得更好。此外，應將其“創造資源，美譽全球”的新的企業精神和速度與精準相統一的新的工作作風真正落到實處^[1]，并建立可以使不同文化背景的人都能接受的職業準則。

(三)通過資產重組，提升海外業務的綜合競爭能力

2006年4月海爾集團旗下香港上市公司海爾電器公告，將自己虧損的手機業務全部轉售給海爾集團旗下另一家公司——青島海爾集團控股有限公司；同時，海爾電器正磋商向母公司海爾集團購入滾筒式洗衣機、熱水器、模具和鋼板等優質家電業務，以及上市公司青島海爾股份有限公司的A股權益。根據這一設計，海爾電器在海爾集團中主攻國際資本市場的地位將更加突出^①。

社會各界對海爾這一資本大挪移活動反響極為強烈。輿論認為，它是海爾高管以確立創業者利益為核心的訴求，是一種曲線的MBO，有損于A股股東利益和海爾集團內部的國有資產。其中香港郎咸平的呼聲最為強烈^[5]。

我們認為，通過資產重組方式提升海爾海外業務的綜合競爭能力是海爾當前戰略管理的一項迫切需求。如果拋開關于道德問題的討論，采取“解肢、補血”的重組，可以說是一項比較現實的工作方案。如果運作成功，它不僅會緩解海爾海外投資產品競爭力不強和資本實力不足的矛盾，而且將使海爾海外投資的核心業務和投資概念更顯清晰，并有可能創造資本市場和產品市場的聯動效應，為海爾電器贏得在國際資本市場上融資的便利，甚至有可能帶動海爾集團的整體上市。在海爾目前海外業務的盈利能力逐漸提高、全球品牌影響處于上升狀態的背景下，有利于闖出一條比眼睛僅僅盯著國內海爾產品菲薄的獲利能力更為現實的發展道路。在我們還沒有找到更好的資本運作方式之前，它對提升海爾海外投資的綜合競爭能力有積極的推進意義。

[參考文獻]

[1]張瑞敏．海爾開始實施全球化品牌戰略[EB/OL].2006-03-27[2006-11-11]http://www.haier.com/

[2]桑百川，郭桂霞．中國企業跨國投資的輝煌與坎坷[J/OL]世界知識，2005(4):38-40

[3]張軍．中國公司為什么想到美國投資[EB/OL]2005-07-05[2006-11-08]http://www.economics.pim.cn

[4]康榮平，柯銀斌．海爾與松下跨國擴張比較[J/OL]環球企業家，2005(10):1

[5]葉知秋．海爾集團：國際資本市場之路不好走[EB/OL]2006-0522[2006-11-08]http://www.boraid.com

[責任編輯 張桂霞]

本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原