管理層激勵機制

激勵機制首先要保障的是公司利益，通過公司利益的實現來保障個人利益

公司是具有契約特性的一種經濟組織，它能夠吸引社會不同層面的人自愿加入，投入不同資源，獲取相應回報。股東投入資本，獲取投資回報;管理者投入專業管理技能，獲取相應薪酬;員工投入勞動（腦力勞動和體力勞動）獲得按勞分配的收入。獲取回報是各層人員加入公司的根本目的，是公司契約最核心的部分。因此，公司機制中最根本的是動力機制，我們稱之為激勵機制，即激發各層人員有足夠動力投入各自資源，共同促進公司發展，從而獲取回報的一系列制度安排。

沒有公司穩定持續的發展，就不可能有各層人員穩定持續的回報。但解決不好激勵機制，公司的持續發展也會受到很大的影響。激勵機制首先要保障的是公司利益，通過公司利益的實現來保障個人利益。這就必然要求:對符合公司利益的行為進行獎勵，對違背公司利益的行為進行懲罰，對員工如此，對管理層如此，對股東也是如此。

如何通過激勵機制的設計確保股東、董事會、管理層三層利益一致是公司治理要解決的一個關鍵問題。對于一家現代公司，管理層激勵是董事會必須首要解決的問題:第一，如何確保管理層有足夠動力完成其經營管理職責;第二，如何保證管理層與股東的目標保持一致。董事會有責任建立一套科學的激勵機制來解決管理層的“動力”和“指揮棒”問題，讓管理層學會“既當船長，又當船主”。

但真正做好管理層激勵并不容易，我們調研中發現許多問題，集中表現在:

1、沒人定原則，即使定了原則也不落實，很多情況下只能由管理層自己定;

2、有了激勵原則，但是激勵原則與公司業績不掛鉤;

3、管理層工薪的增長速度遠高于業績的增長速度;

4、只重激勵，不重問責，強化了管理層“負贏不負虧”的局面。

實質上就是要解決:第一，高管激勵誰來定;第二，激勵與什么掛鉤;第三，薪酬怎么增長;第四，管理層要不要問責，如何問責。這幾年來，我們一直積極探索對管理層的激勵機制，對此形成了一些看法。

首先，很明確，管理層的激勵不能自己定，必須由董事會來確定。

其次，在激勵對象的選擇上，董事會重點是針對CEO進行考核、激勵、問責;其他高管人員的考核、激勵、問責工作可授權CEO處理，由CEO提方案，董事會批準。

第三，激勵與什么掛鉤？激勵應與對CEO的要求掛鉤。首先要明確股東希望CEO做到什么，答案很明確——完成既定戰略目標和經營計劃，保證投資回報，換句話說就是要激勵CEO“說到做到”。管理層應根據股東的投資回報要求制定并完成年度戰略規劃和當年的經營指標。另外，為保證經營指標達成，還需要完成一系列經營管理工作，包括客戶開拓、渠道拓展、風險控制、人力資源開發等等。這些重點工作是支撐經營指標完成的基礎，因此，董事會不僅要監控經營指標的達成，還應監控重點工作的完成情況。股東的這些要求必須通過考核手段加以落實，我們建議對CEO的考核指標應包括“財務指標”和“重點工作指標”。

財務指標是衡量每年經營結果的量化指標，包括:經營性指標（收入、利潤等）、風險性指標（兩金、資金周轉率、現金流量增長等）和資產性指標（凈資產回報率、凈資產增長率等）。重點工作往往是需要多年持續進行的工作，管理層應將重點工作分為若干里程碑，制定每個里程碑的目標，董事會就按里程碑達成情況對CEO進行考核。

在每年年初，管理層制定年度戰略規劃，并提出年度財務指標和重點工作指標，報董事會審批。董事會每季度進行業績審計，對財務指標和重點工作指標完成情況進行過程監督。年底，董事會根據業績完成情況進行考核，按約定的轉換公式計算考核得分，與激勵掛鉤，不同的考核指標有不同的掛鉤權重。

在計算考核得分的時候，有一個上下浮動的范圍，不應機械地將完成預算指標的99％也當作“未完成目標”，不發放獎金。這樣一方面容易誘導管理層進行線上線下的操作，另一方面對評價管理層的業績也有失公平。我們認為，完成預計指標的90%－100％都是完成目標，按100取分，獲得全部獎勵。完成率高于70％低于90％，算作部分達成目標，按實際完成率取分，獲得的獎金等于實際完成率×獎勵基金。完成率低于70％就是“不及格”的概念了，考核得分只能為0，不能獲得獎勵。

除了與薪酬直接掛鉤的考核之外，我們還特別強調建立一套衡量總裁室班子成員對CEO能力素質認可度的“人氣指數”評價指標，作為CEO發現差距、自我提升的一個依據。“人氣指數”包括制定戰略能力、執行戰略能力、對行業規律的把握、建班子的能力等項目。由董事會在年初制定指標，在年底與CEO的考核程序同步實施評價，通過總裁室成員分別實名填寫“CEO人氣指數評價表”，匯總平均后得到評價結果。人氣指數指標不與CEO薪酬掛鉤，董事長可就評價結果與CEO進行溝通，幫助其自我完善和提高。

第四，如何確定管理層具體薪酬水平？這是管理層激勵機制的重點。為引導CEO兼顧公司的長遠發展與現階段目標，建議CEO的薪酬結構由工薪福利、業績獎金、認股權三部分組成。在確定具體數據時，董事會把握四個原則:市場競爭力原則、薪酬與業績掛鉤原則、公司發展階段匹配原則、溝通協商原則。我們將在后續篇章中專門論述。

第五，管理層的薪酬如何增長？2001年，一些對美國企業CEO的薪酬調查發現，雖然企業經營并不景氣，但美國企業 CEO的平均薪酬卻飆升了近20%，另外，那些受到財務欺詐調查的公司的總裁們，個人平均收入比其他類似的、沒有劣跡的公司總裁們還多出了70%。對此，我們有一個最簡單的原則，管理層薪酬增長應與業績增長掛鉤，而且薪酬增長率一定不能高于業績的增長率，否則就等于侵蝕股東和員工的利益。

第六，是否要對管理層進行問責，如何問責？對CEO的問責是董事會必須做，也只能由董事會來做的一項工作。對于完不成基準財務指標和重點工作目標，及出現重大管理失誤（如嚴重的腐敗事件、團隊性人員流失等），董事會都應嚴肅問責。董事會可以只針對CEO具體實施問責，其余責任人由CEO問責。

CEO不能完成基準業績指標，董事會通過與考核結果掛鉤的業績獎金調整來體現問責。如果出現重大虧損、重大管理失誤，董事會將對CEO實施特別問責。我們在確認重大問題的責任時，區分出直接責任、間接責任和領導責任。由于戰略制定錯誤導致的重大虧損，CEO應負直接責任;因CEO指導、資源配備、監控不到位而導致戰略執行不力，CEO負領導責任;公司出現任何重大管理失誤，CEO都要負領導責任。董事會根據CEO所應付的直接責任和領導責任進行問責。

經過幾年的探索和實踐，我們體會到CEO激勵的具體操作方法有幾點需要特別注意:

第一，董事會對CEO的激勵問責應堅持“實事求是、說到做到”原則。董事會根據管理層自己制定的戰略規劃來確定財務指標和重點工作指標，董事會審批了戰略就等于明確了考核指標，董事會重點是考核管理層的“說到做到”。

第二，對CEO的考核評價應有量化的分析計算方法，薪酬標準的制定、考核結果與具體薪酬數據的掛鉤有科學的分析方法和公式轉換，既考慮市場水平、又考慮公司所處的發展階段，并與考核結果直接掛鉤。

第三，對CEO的激勵應與本人溝通，尊重個人感覺與個人意見，在原則范圍內適度微調，確定薪酬方案。

第四，激勵的制定與實施過程需要有支撐部門、有信息系統。整個激勵過程應是一項組織行為，而非個人行為。CEO的具體考核評價過程、落實激勵問責的工作由董事會主導，過程中由專門的支撐部門（往往是人力資源部和經營管理部門）給與支持，形成建議方案后交董事會薪酬委員會審核，董事會批準。而整個激勵問責的原則、程序、做法通過薪酬委員會的文件予以明確。除了依靠公司內部各級組織提供支持之外，董事會還應堅持依靠公司自身的信息系統來獲取業績數據，同時也聘請專業薪酬調查公司獲取市場薪酬數據，通過對比分析來確定CEO的具體薪酬。

實際上，不管是董事會對管理層激勵問責，還是管理層對公司各層人員的激勵問責，一個完善的激勵機制必須解決以下問題:

首先，要明確“對誰進行激勵”以及“誰來對他進行激勵”。加入到公司機制中的所有人員都是需要被激勵的對象。股東、董事會和管理層是制定激勵政策、對下一層實施激勵的主體，共同構成激勵機制的主體。

第二，明確“要激勵什么”，即要強化哪些行為、制約哪些行為，這部分內容通常通過“考核體系”得以體現。考核體系規定了公司中各層人員要完成哪些工作、以什么方式完成這些工作、最后要達到什么樣的業績目標。通過對業績指標、重點工作的考核與崗位勝任力的評價起到行為“指揮棒”作用。

第三，要明確“用什么方式進行激勵”，包括對符合要求的行為如何獎勵、對不符合要求的行為如何懲罰。大多數公司都會建立一套“獎勵體系”，明確各層人員的工薪福利、獎金、認股權、職位升遷、專項獎勵、榮譽授予等獎勵手段，以及這些獎勵獲取、增減、升降的原則。除此之外，我們還特別強調建立一套“問責體系”，對各種損害公司利益、阻礙公司戰略目標達成的行為進行懲罰，懲罰的手段包括公示警告、扣除獎金、降薪、降職、辭退、開除。

最后，要保證激勵效果，還必須要有一套激勵的支持系統和科學的方法論。激勵的支持系統包括一套精確、科學、量化的激勵制度和流程、支持激勵整個環節完成的各級支撐部門和一套匯總、分析激勵數據的信息系統。激勵機制還需要一套科學的方法，包括考核評價的方法、確定獎勵的方法、實施問責的方法。

總而言之，激勵主體、激勵支持系統、激勵方法論、考核、獎勵、問責這六個方面就構成了完整激勵機制。

作者為聯想控股有限公司常務副總裁，神州數碼控股有限公司董事局主席，志勤美集科技物流有限公司董事長