明基轉型的戰略檢討

發展自主品牌、業務分拆、國際化，都是明基不得不為之的轉型舉措，唯戰略次序的紊亂，甚至根本就沒有一個關于轉型的全面戰略，最終將明基拖入窘境。

如果拋開戰略背景，孤立看待明基收購西門子手機業務，這本來是一筆劃算的生意。從交易結構看，西門子倒貼2.5億歐元“陪嫁費”的同時，還購入了明基價值5000萬歐元的股權。然而，事實上并沒有這么簡單，明基在將西門子收歸囊中的同時，也等于暫時綁上了一個資金的“漏斗”，收購前一個季度，西門子手機虧損額高達1.38億歐元。更重要的是，自2001年從宏基分立后，明基發展品牌業務的理想漸漸變成了“大躍進”式的沖動。

發展自主品牌本無可厚非。為了應付全球IT產品價格驟降，臺灣廠商代工毛利節節敗退的窘境，擺脫ODM所面臨的兩難，臺灣部分制造商決定開始建立自己的品牌。

明基董事長李耀乃宏基集團所培養的第一代專業經理人，畢業于臺灣大學電機系。他將明基由一個年產值5.1億元、員工560人的企業，擴充成年產值90億元、員工8900人，產品線涵蓋了視頻、輸入設備、儲存設備、影像以及通信五大領域，十數種產品的明基集團。2001年自宏基分出后，李耀即開始實踐其所謂的two dagger（雙劍）策略，利用代工生產所賺取的大量現金建立BenQ品牌。明基自有品牌的銷售在李耀的領導下扶搖直上。李耀表示，臺灣科技業未來唯一的出路，就是要甩掉目前默默無聞的代工制造。“如果繼續做ODM，只有再繼續削價，為了長期穩定的營業收入，我們必須建立一個自有品牌，這是唯一的生存之道。”

2005年5月，明基獲得國內手機牌照，正式開始以自有品牌進軍國內手機市場；6月，明基正式宣布收購德國西門子手機業務；7月，明基BenQ Joyhub600 NASA品牌電腦正式上市。但是，就在明基自主品牌業務遍地開花時，其當年第二季營收卻大幅滑落30%，并創下4年前分拆上市以來首次的營業虧損。

導致明基虧損的原因，表面上看是LCD價格下跌，與最重要的手機代工客戶摩托羅拉和諾基亞轉單所致。更深層次的原因在于，明基發展自主品牌的能力高度附著于代工業務的組織能力和現金供給能力。過去幾年，明基斥資一億美元在品牌行銷上，希望紫色的BenQ品牌能夠迅速躥升，但李耀表示，品牌的行銷工作做得并不理想，未來要再大幅削減代工成本，以抵消品牌行銷的費用，機會也不大。實際上，臺灣科技公司不能流失代工客戶，否則將無法資助昂貴且需要長期投入大筆資金的品牌行銷活動。

占公司手機銷售將近90%也是明基最大客戶的摩托羅拉，顯然無法接受上游代工企業在國際市場上與自己展開全面競爭，因此，摩托羅拉轉單仁寶在情理之中。與此同時，為了加速發展品牌，明基豪賭西門子手機。事實上，在收購之前，連李耀自己都坦承，“品牌業務的毛利可能很高”，但“行銷的費用也不少”，“很難說究竟是代工還是品牌的毛利較高。”

事實上，明基戰略轉型故事已有成功前版。聯想電腦用了近20年時間完成了發展品牌、業務分拆以及國際化的戰略轉移歷程。聯想在戰略轉型過程中，奉行“土工作業”的掘進模式：每個環節的擴張都以前者為基礎，周而復始，螺旋上升。顯然，短短3年時間，無以承載明基的戰略夢想，李耀應以柳傳志為師。